第一章 企业战略与财务战略

第一章企业战略与财务战略【考情分析】2015 企业战略的类型及制定2016 融资战略制定2017 业务组合分析、总体战略类型主要考点企业战略类型、融资战略类型等涉及分值每年都在案例中设计若干小问，平均分值3分左右考查方式主要是通过案例中特定描述判断战略的类型考试预测本章主要应加强对基础知识的理解和掌握，还需要注意与投资、融资决策、预算管理、业绩评价等结合出题。

思维导图第一节战略管理概述第二节企业总体战略企业总体战略一、企业战略的内涵二、企业总体战略的类型P22（一）成长型战略：密集型战略（市场渗透·市场开发·产品开发）一体化战略（纵·横）多元化战略（相关·不相关）（二）稳定型战略：无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略（三）收缩型战略：扭转战略、放弃战略第三节经营战略与职能战略三、职能战略的内涵与类型（一）职能战略的内涵（从属性、单一性或专业性、针对性）（二）职能战略的类型研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略四、业务组合管理模型P38－40（一）波士顿矩阵（二）SWOT模型第四节财务战略企业战略与财务战略的匹配【案例1】S公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。

一直以来，S公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店，S公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。

2009年年初，S公司制定了未来10年的发展战略，10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。

据国家工商总局统计，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。

同一城市，同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。

降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。

在汽车销售模式中，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。

一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万，产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。

在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2万～5万元）。

汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。

个人消费者购买量小，购买频率低。

而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者以协商的形式进行。

汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。

许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。

随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高企，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式。

要求：（1）分析S公司的愿景、使命与战略目标。

（2）利用波特的“五力模型”对S公司所处的行业环境进行分析。

企业愿景、使命和战略目标P31.愿景：解决“我们要成为什么？”2.使命：“存在的理由”的宣言3.战略目标：愿景和使命的具体化；制定战略的出发点『正确答案』（1）愿景是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景。

企业愿景是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。

S公司的愿景是：成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店。

S公司的使命是：创造价值、助力经济。

S公司的战略目标是：未来10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

（2）①企业与供应商的议价能力分析：汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润；产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还需要交纳保证金。

供应商的议价能力比较高。

②企业与客户的议价能力分析：汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。

个人消费者的购买量小，购买频率低，议价能力比较弱。

政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者以协商的形式进行，它们的议价能力比较强。

③新加入企业竞争威胁分析：汽车销售业的前期投资比较大，总体而言，汽车销售4S店启动资金在2000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。

④替代产品或服务威胁分析：汽车的替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。

但由于许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；随着越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。

⑤现有企业间竞争程度分析：目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，同质化比较严重，同业竞争程度较高。

【案例2】先读问题，再看题干要求：（1）指出华瑞集团收购莱斯特公司属于哪种企业总体战略类型（写出细分类型）。

（2）指出宏远公司投资设立华恩高科有限责任公司研发生产LED大屏幕属于哪种企业总体战略类型（写出细分类型）。

（3）简述研发战略的类型，并分析华瑞集团进行3D视频产品研发工作所属的研发战略类型。

【案例2】华瑞集团有限责任公司（以下简称“华瑞集团”）为国有控股公司，下辖宏远科技股份有限公司等数十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。

2006年，经证监会发审委审批，宏远科技股份有限公司（以下简称“宏远公司”）在上交所上市成功。

华瑞集团多年来一直以家用电子产品为发展方向，主要产品涉及彩电、冰箱、空调、微波炉等家电产业，并以此为依托，陆续开发了笔记本电脑、掌上电脑、数码相机等多个项目。

但由于家电行业及电子产品的竞争激烈，且缺乏专有的分销渠道，利润在不断的下降。

为此，华瑞集团及时调整战略，开始积极向海外市场寻求发展，并向不同行业进军，以期实现可持续发展的战略目标。

2010年，华瑞集团筹巨资收购了德国第一大家电零售商莱斯特有限公司。

莱斯特有限公司拥有德国最大的分销网络，并且在东欧地区的分销网络也是独占鳌头，并购之后，华瑞利用莱斯特的销售网络，积极开拓德国以及东欧的市场。

（前向一体化）2010年，华瑞集团投入巨资进行3D视频产品的研发工作，力求率先实现将3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机的应用。

由于起步较晚，且国内相关的技术人才比较稀缺，华瑞集团在这次竞争中暂时并未取得领先的地位。

然而华瑞集团的管理层信心坚定，坚持加大研发的投入力度，力求成为新技术产品的领头羊。

2010年，华瑞集团的战略部提出，目前我国的广告增长速度在世界依然名列前茅，但是在欧美非常流行的楼宇大屏幕广告却比较少，其原因固然有观念的阻碍，但更主要的原因在于LED电子大屏幕技术的相对落后，或者产品质量缺乏必要的保证，或者产品价格过高，使得各写字楼不愿意引入LED电子大屏幕来做户外广告。

而华瑞集团管理层认为，这是一个可供发展的好机会，虽然还缺乏经验，但可以利用以往在家电方面的技术经验及研发能力，并积极引进国外先进技术来转向LED电子大屏幕的研发和生产。

于是2010年8月，按照华瑞集团的要求，宏远公司和美国ABSN公司共同投资，设立了华恩高科有限责任公司，由宏远公司控股并投入资金和厂房，ABSN公司投入技术、设备，共同研发生产LED电子大屏幕。

（多元化）要求：（1）指出华瑞集团收购莱斯特公司属于哪种企业总体战略类型（写出细分类型）。

（2）指出宏远公司投资设立华恩高科有限责任公司研发生产LED大屏幕属于哪种企业总体战略类型（写出细分类型）。

（3）简述研发战略的类型，并分析华瑞集团进行3D视频产品研发工作所属的研发战略类型。

『正确答案』（1）华瑞集团收购莱斯特公司属于成长型战略中的一体化战略，具体为前向一体化战略。

（2）宏远公司投资设立华恩高科有限责任公司研发生产LED大屏幕属于多元化战略中的相关多元化战略。

（3）企业的研究开发战略共分为四种类型：进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略。

进攻型战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。

2010年，华瑞集团投入巨资进行3D视频产品的研发工作，力求率先实现将3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机的应用，属于进攻性战略。

【案例3】要求：1.根据资料对我国房地产行业进行五力模型分析。

2.根据资料分析乙集团采取的企业总体战略类型（具体到细分类型）。

【案例3】乙集团是一家极富创新性的国际化科技公司，其已经在上海证券交易所A股上市。

作为中国IT业的佼佼者，乙集团目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所以环节。

通过对我国房地产行业的研究，乙集团决定进军房地产行业。

其搜集到的与房地产行业有关的资料如下：受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业中的企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。

从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。

土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置。

房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，但是就房地产行业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。

购买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而购买方会尽量压低价格。

目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。

并且消费者获取房地产信息成本较高。

这些原因决定了购买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。

房地产是个特殊的行业，它的“产品”是固定资产，耗资大，风险大。

一般而言，它的退出成本很高。

房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。

同时房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。

进军房地产业的乙集团专门设置了房地产业务部，并将其总部设在北京，立足于北京，开始向中国的其他地区扩展。

总部设置职能部门，由于业务刚刚起步，项目不多，目前只设置项目部，由集团派出项目经理，负责该项目的日常运作，同时从各职能部门抽调人员派往个项目部工作，在项目经理的领导下开展工作，并定期向各自总部职能部门的领导汇报工作。

MD有限公司是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。