迈克·莱尔：“无边界”质量管理
无边界组织和学习型组织
无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。
所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。
美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。
【质量】质量管理八大原则理解要点
【关键字】质量质量管理八大原则理解要点提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展，这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM（全面质量管理）的成功经验基础上，并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。
它是当代质量管理的理论基础。
ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。
对于一个组织来说，这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。
而且应是拟定长期质量战略的基本依据。
一个组织中有在其质量管理体系中，全面和充分地体现了这八大基本原则，才可能取得良好的绩效。
一、以顾客为关注焦点组织依存于顾客。
因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。
理解要点1、关于顾客的许多至理名言已众所周知，如：“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角，探究其原因，大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。
2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。
因为市场比赛所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。
3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价，这种客户至上的观念在今天又有了新的发展，为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果，而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。
4、顾客是市场的焦点，理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。
在组织的质量活动中，应当把顾客满意作为出发点和归宿。
以顾客为关注焦点，做到组织的一切管理由“顾客”向导，处处考虑到能否提供比比赛对手更为理想的产品。
在这里，组织必须牢固树立质量与顾客意识，自觉地、主动地满足顾客的需求，最大限度减少差错的发生。
无边界管理概述
韦尔奇的无边界管理概述杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。
从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。
令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。
可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。
然而在杰克·韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。
最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。
正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。
离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。
他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。
经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
韦尔奇的无边界管理内容在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。
质量管理八项原则(详解)
八项质量管理原则详解第一节以顾客为关注焦点第二节领导作用第三节全员参与第四节过程方法第五节管理的系统方法第六节持续改进第七节基于事实的决策方法第八节与供方互利的关系第一节以顾客为关注焦点1.如何理解“顾客”这一术语英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。
按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。
例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。
顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。
没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。
供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。
也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。
按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。
对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。
过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。
例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。
又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。
当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。
2.组织与顾客的关系现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。
组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。
虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。
一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。
因此，组织是依存于顾客的。
在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。
无边界质量管理理论
无边界质量管理理论质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。
随着生产力的迅速发展，科学技术的日新月异，出现了很多新情况，传统质量管理的疆界已经被打破，并且延伸到整个供应链。
质量管理难题的突破，一直在遵循着两个方向：一方面是苛责于人们的“没落实”和“不应该”；另一方面则是不断打造质量管理的“新式武器”——用新的视角看待老问题，用新的管理系统重新整合和消化老问题。
那么，在对这些新理念和新工具的实践过程中，迈克究竟总结了哪些最接地气的管理经验？“无边界”：质量管理最前沿莱尔关注两个概念：一个是制造业的智能化；另一个是大数据。
不管这些概念被称为什么，归根结底都是把各种来源的信息采集到一起，帮助我们更聪明、更快速地作出决策。
具体到质量管理领域，就是传统质量管理的疆界已经被打破，并且延伸到整个供应链。
例如：TREK率先引进整个供应链管理解决方案刘力军——实战派生产运营家，把包括中国企业在内的供应商囊括进其质量管理系统，供应商那里发生的任何质量问题，TREK总部可以随时知晓，甚至能在供应商发现之前作出预警。
在质量管理的另一端，已经能实现任何一个质量管理者即使在公司外，甚至在飞机上，也能实时了解质量管理的情况。
不仅是收到一个报警信息，还可以看到工厂总体的运行情况和微观细节。
可称其为“无边界”质量管理。
也就是说，不管工厂在哪里，也不管质量管理者在哪里，生产过程中任何一个细微的变化都可尽在掌握。
这作为一个理念比较容易提出来，但变成现实是最近两年的事情。
在美国，实现这个理念的企业也只占到20%左右。
无论如何，这在质量管理领域具有跨时代的意义。
“无边界”食品安全提到质量管理，中国非常突出的问题就是食品安全。
似乎更多是工业生产中的质量管理，而在农业生产中，最新的管理理念该怎样落地？迈克·莱尔归纳为两个关键词：一是可跟踪性。
从田间到餐桌，也就是往前追溯到原材料，往后追溯到餐厅或食品再到加工工厂，新质量管理系统必须能够跟踪到详细信息。
无边界管理及其边界的重新界定
管理研究杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的，无边界组织实际是以有边界为基础的。
无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化，对原有边界做出的调整与突破，是在边界管理的基础上演变而来的，是组织各边界的重新界定，而不是对边界管理的否定。
一、杰克·韦尔奇与无边界管理“无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO（1981—2001）提出。
在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。
是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革，韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段：第一阶段：20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。
这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，这时，韦尔奇有两大举措：一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。
二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使GE成为世界一流的竞争者。
第二阶段：20世纪90年代的10年为软件创新阶段。
如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。
无边界管理下的文化变革
பைடு நூலகம்
展速度， 使一切变得复杂而低效。某一 时期， 通用向汽车行业销售了数十亿 磅的塑胶产品， 数十亿的灯具以及数 百万的电动机产品。但是每一种通用 业务的销售部门都同汽车行业打交 道， 好像他们不是为同一公司工作。分 权导致每一个独立核算收益和损失的 单位太小， 以至于削弱了竞争实力。分 权也导致了太多层次的批准和其他职 责界限。工程部门只负责设计， 结果发 现制造部门在生产时困难重重， 销售 部门不能为其找到销路。当产品被售 出， 服务部门却发现很难维修。没有横 向交流的等级界限降低了决策效率， 浪费了太多的时间。各项业务之间存 在着界限， 导致本应列队进入市场时， 却单枪匹马独自上阵。
无边界管理理念对中小学管理的启示
无边界管理理念对中小学管理的启示作者：梁运佳来源：《教学与管理(理论版)》2012年第10期一、无边界管理理念“无边界管理”理念源于企业管理，由美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇提出。
传统管理遵循金字塔式管理模式，自上而下地按需要把员工和业务流程进行划分，各部门恪守边界、各负其责、各尽其职，使得资源配置较为低效、组织创造性不足。
无边界管理打破传统管理的制度框架，注重创新和变革，让员工共享信息、参与组织的管理和运作，从而调动其积极性，促进其聪明才智的发挥和组织各部门的协同运动，使信息和资源得到最佳配置。
无边界管理理念认为传统企业组织结构通常包括垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界四种边界。
垂直边界指组织内部的层次和职业等级；水平边界指组织内各职能部门及规则；外部边界是组织与外部环境之间的隔离；地理边界是文化、国家和领域的界限。
正确理解无边界管理的内涵，要认识到无边界管理正是建立在对传统边界概念的理解基础之上，而非对边界的绝对否定。
无边界管理理念要求在管理中突破这些边界，但并不意味这四种边界完全消失，而是将传统组织中的四种边界模糊化。
二、从无边界管理视角审视中小学管理从无边界管理理念视角进行审视，当前中小学管理中的确存在有形无形的边界，大致可分为以下三类：第一类：学校领导与教师间的边界。
目前我国中小学管理较多强调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性，学校领导作为领导者和决策者，仍然习惯于用行政手段推动工作，为教学规定了严格的程序与规则，频频检查。
教师则处于被管理被监督的地位，上面怎么讲，下面怎么做，二者之间管理者与被管理者的界限分明。
第二类：教师与教师间的边界。
教师之间存在较为明显的阵营，一方面是教师与行政人员之间的职责边界；另一方面，不同教研组、年级组的教师之间也存在边界。
教师与行政人员间的界限受工作性质、工作时间的影响，而教师之间的界限，则是由于学校过于强调学科成绩及升学率，教师将重心放在提高自身所授学科的考试成绩上，导致不同科目任课教师之间、不同年级教师之间缺乏沟通和交流，甚至形成一种相互竞争的关系。