巴斯夫发展模式的研究
巴斯夫公司KPI绩效考核体系构建研究
摘要中国市场竞争不断加剧，中国经济迅速腾飞，导致外资企业在中国市场日渐失去了以往的优势和竞争力，企业如何留住优秀员工、如何激励员工为企业创造更多的财富，渐渐被企业管理者和职业经理人所关注。
科学的绩效考核体系，不仅可以有效地激励员工，同时也是一种高效能的企业和员工管理的手段。
本论文以巴斯夫大中华区作为研究的对象，运用要素图示法、问卷调查法、对比研究法、面谈法等多种研究方法，通过对其绩效考核体系构建方法及理论基础的研究，以及与其他相关外资企业绩效考核指标设计内容及方法的比较，结合工作实际，分析巴斯夫绩效考核体系的合理性及目前所面临的问题，研究巴斯夫绩效考核的发展方向以及对巴斯夫绩效考核的对策建议，继而解决巴斯夫公司绩效考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。
关键词：绩效考核；战略导向；关键业绩指标AbstractWith the fast development of the economy in China and the increasingly fierce market competition, the foreign enterprises are losing competitive advantages in Chinese market. How to keep good employees; how to motivate employees to create more wealth for the enterprises, has become bigger concerns for the management. An effective performance appraisal system not only motivates the employees, but also has become a necessity for human resources management. Using BASF in greater China region as a study example, with analyzing methods such as graphic interpretation, questionnaire survey, interviews etc., this paper studies the design method and theoretical basis of BASF performance appraisal system. It also compares differences of indexes and contents with other performance appraisal systems. Applying to real situation, the paper proposes the development direction and suggests ideas for BASF performance appraisal system. It also offers solutions for the specific existing problems. This paper constructs different strategic development on KPI system.Key word：Performance Appraisal; Strategy Oriented; KPI目录研究成果声明 (I)关于学位论文使用权的说明 (I)摘要.............................................................................................................. I I ABSTRACT .. (III)注释说明汇集表 (VI)第1章绪论 (1)1.1选题背景 (1)1.2论文研究的目的和意义 (1)1.3主要研究内容及论文结构安排 (2)1.4研究方法 (2)第2章绩效考核理论基础 (4)2.1绩效考核的理论发展 (4)2.2绩效考核的主要方法 (5)2.2.1战略导向KPI绩效考核方法 (5)2.2.2平衡计分卡方法 (6)2.2.3 360度绩效考核方法 (6)第3章巴斯夫公司关键成功要素研究 (8)3.1巴斯夫公司业务特点分析 (8)3.1.1巴斯夫公司现状 (8)3.1.2巴斯夫公司业务特点 (8)3.2巴斯夫公司战略环境分析 (11)3.2.1宏观环境方面（PEST分析） (11)3.2.2产业环境分析（波特五力模型） (13)3.3巴斯夫公司关键成功要素提取 (14)第4章巴斯夫公司关键绩效考核指标体系构建研究 (18)4.1基于BSC的企业级KPI绩效指标设计 (19)4.1.1基于战略地图的巴斯夫公司战略目标分解 (19)4.1.2考虑财务、客户、流程、学习与成长绩效维度进行分解与论证 .. 214.2基于360模型的部门级KPI绩效指标设计 (23)4.2.1基于任务分工矩阵的部门战术指标分析 (24)4.2.2考虑任务、关系、管理绩效维度进行分解与论证 (25)4.3基于鱼骨图的岗位职责分解 (26)4.4巴斯夫公司绩效考核指标体系评价 (28)4.4.1基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究 (28)4.4.2巴斯夫绩效考核系统与其他公司绩效考核体系对比研究 (28)4.4.3基于KPI的巴斯夫公司绩效考核体系的主要优点和缺点 (29)第5章巴斯夫公司绩效考核运作研究 (31)5.1巴斯夫公司绩效考核特点分析 (31)5.1.1巴斯夫公司绩效考核结构 (31)5.1.2巴斯夫公司激励政策的五项基本原则 (32)5.1.3巴斯夫公司资质方案 (34)5.2巴斯夫公司绩效考核组织与流程 (35)5.2.1考核组织体系 (35)5.2.2考核流程 (36)5.3巴斯夫公司考核运作体系的优缺点 (37)结论 (39)参考文献 (41)致谢 (43)注释说明汇集表[说明物理量、化学或数学符号、标志、缩略词、专门计量单位、自定义名词和术语]第1章绪论1.1 选题背景在当今这样一个信息时代和全球经济一体化的时代，企业间的各种竞争日趋激烈。
“两个联营”背景下能源企业绿色低碳发展路径研究
“两个联营”背景下能源企业 绿色低碳发展路径研究一、能源企业绿色低碳发展“联营”新机遇“两个联营”是指煤炭与煤电、煤电与可再生能源企业通过资本融合、兼并重组、一体化运营等方式，以资本为纽带推进产业有机融合、优势互补、相互带动、利益共享的发展模式。
“两个联营”理念提出及政策的出台，进一步明确了煤炭与煤电、煤电与可再生能源耦合发展的路径，为能源企业未来转型发展提供了诸多宝贵机遇。
构建产业协同发展有了新抓手。
受保供要求、燃料成本、节能环保、新能源冲击等多重压力影响，煤电企业依旧存在“高投资、高负债、低盈利、高风险”状况，“两个联营”后，横向拓展了疏导渠道，发展矛盾内部消纳处理，在联营体内部实现利润双向流动，从而保证平稳转型与可持续发展。
提升绿色低碳发展水平有了新机制。
在共同推动“减污降碳”方面，上下游联营的企业有着共同的诉求，从而为循环经济、一体化降碳提供了更顺畅的机制，进而为区域内的减污降碳协同治理提供了更多可能性与操作性。
孵育战略性新兴产业有了新场景。
“两个联营”实施意见明确支持联营企业开展局域电网或者微电网建设，这在一定程度上打通了综合能源发展中的一个关键堵点。
同时新技术有了更多应用场景。
在“两个联营”政策加持下，可再生能源制氢、绿氨、CCUS、绿色甲醇、液态阳光技术、煤基纳米碳氢燃料等技术也有了更多潜在的应用场景。
二、国际能源企业绿色低碳“联营”发展经验总结（一）巴斯夫的循环经济模式全球化工巨头——巴斯夫以“化学循环”项目为抓手，实现废弃物循环利用。
合作伙伴通过热化学过程将消费者使用并丢弃的塑料制品（如包装、轮胎）等废弃塑料转化为热解油，提纯后被送入巴斯夫一体化体系用作生产原料，最终由巴斯夫的客户制造出文 | 李彩云 高建强 杨艳春 张杰群 袁祥飞 宋红武作者供职于国电科技环保集团有限责任公司；国能龙源环保有限公司；首都科技发展战略研究院；湖北省电力公司通城县供电公司新产品。
“化学循环”项目在二氧化碳排放方面具有三大优势。
巴斯夫广东一体化基地 巴斯夫-六个一体化的管控策略
巴斯夫广东一体化基地巴斯夫:六个一体化的管控策略当分包和众包成为全球企业公认的成本管理之道时，德国化工业巨头巴斯夫一直都在实践一体化的理念：90％的原料由自己供应生产；从最基础的化工原料到高端的化工产品，巴斯夫吃足产业链的长尾；甚至各跨国公司下放到各地的采购权，巴斯夫也在通过全球采购一体化小组来收回。
分与合孰优孰劣，巴斯夫算的是一笔经济与环境总账。
当FriedrichEngelhorn在1865年创立巴斯夫之时，他就有一个独到见解：要在染料和其他高性能化学品业务上获得长期成功，就必须掌握高质量的生产原料和前体，由自身来推动和资助研究工作。
经过百余年发展，巴斯夫的一体化图景越来越清晰：研究和生产在同一地点，生产装置、能源、物流和基础设施合理相连；生产由一个共同源头出发，一家工厂的产品或副产品可能成为下一家工厂的原料。
通过这种环环相扣的生产方式，在这个纵向一体化的生产链内实现低能耗高产能，形成规模效益并且创造附加价值。
一体化也为巴斯夫更为灵活地应对经济波动和变化的市场需求提供了保障。
如今，巴斯夫在全球建有六个一体化基地和约370个生产基地，位于德国路德维希港总部的基地是其中最大的一个，这个占地7平方公里的巴斯夫厂区中，250套互联的化工生产装置集中在同一区域。
一体化的生产模式大大降低了物流成本。
由于许多原材料和给料是通过管道网输送而不是通过公路、铁路或水路，路德维希厂避免了额外的原料处理及储存费用，而每年用于物流运输和储存等基础设计的费用可节约5亿欧元之巨。
在能耗方面，纵向一体化生产过程中排放出来的余热和焚烧生产废物，提供了约55％的生产所需蒸汽。
据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式在能源使用上每年大约能节省8亿美元的成本。
由这种一体化联结而创造出的规模效益，正是巴斯夫的力量所在。
巴斯夫在从事一体化生产的同时，也实现了研究、客户、信息、采购和社会五个方面各自的一体化，这些一体化的核心理念在于共享和网络化。
巴斯夫公司的发展历史
巴斯夫公司的发展历史巴斯夫集团是世界第三位、德国第二位的以化工为主体的大型跨国化学公司，在1996年美国《幸福》杂志评选"出的世界最大的500家公司中排名第82位。
巴斯夫集团的业务遍及世界170多个国家和地区，在39个国家设有140多个生产厂，生产8000余种产品。
其主要业务分布包括：·保健和营养品·染料和涂料·石油和天然气·化学品·塑料和纤维·其它业务巴斯夫集团是上市公司，其股票在欧洲78个大城市挂牌上市。
集团总部设在德国路德维希港。
一、发展简史巴斯夫集团130多年的发展史可分为六个阶段。
1．染料时期（1865～1901年）这一时期，巴斯夫集团的前身----巴登苯胺碱厂经过30多年的发展，在其研究部门的不懈努力下，不断推出新的染料，使之成为世界上最大的染料生产企业。
1865年4月27日，由恩格霍恩（F．Engelhom）建立了"巴登苯胺碱厂"，当时只有职工30人。
恩格霍恩为一家煤气厂厂主，他从1961年就开始从煤焦油生产苯胺和品红。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产葱酮染料，接着生产了亚甲基蓝，坚牢红、金胺、靛蓝，阴丹士林蓝等染料，并在德、法、美、俄等国建立了染料生产和销售机构。
1888年，开发出了接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之一、拥有职工6207人，其中有148名化学家、75名工程师、305名销售人员。
2．化肥时期（1901～1923年）这一时期，巴斯夫集团（巴登苯胺碱厂）开发出了HaberBosch合成氨工艺，并成功地合成了尿素，揭开了其历史发展新的一幕。
1907年，巴登苯胺碱厂与拜耳、阿克发公司合资收购了奥古斯特C维多利亚煤矿（AugusteVictoriaCoaIMine），以确保原料的供应。
1908年，巴登苯胺碱厂开发了用氢和氮高压合成氨工艺（Haber--Bosch工艺）。
巴斯夫公司简介
巴斯夫公司简介巴斯夫是全球最大的化工公司，被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”；同时在德国所有公司的跨行业评比中，巴斯夫名列第二。
发展历程德国人是开发染料的先驱者。
1834年，德国一名化学家发现，若在提炼煤油时加上漂白剂，苯胺会放出鲜蓝色彩，这奠定了日后发展苯胺染料的基础。
与此同时，中国的纺织业正处于蓬勃发展期，巴斯夫把握此大好良机，于1885年派遣一名代表梅耶尔前往上海推销染料。
就在这个以带领服装潮流见称的中国城市里，巴斯夫染料成为了畅销产品。
由那时候开始，巴斯夫正式踏足中国市场。
巴斯夫是一间大型国际化工公司，在39个国家中生产各种产品，并与170多个国家的客户商务往来。
巴斯夫2012年全球销售额约721亿欧元，截至2012年底员工约111,000名。
巴斯夫的业务主要以化学品及塑料为核心，范围十分广泛，从原料，例如天然气，到植保剂和医药等，数不胜数。
1997年各业务部门的销售额所占比例如下：保健及营养20%；染料及整理剂23%；化学品16%；塑料及纤维26%；石油及天然气11%；其他4%。
分布世界各地的巴斯夫雇员本着创新精神共同建立起公司。
这种精神从最初开始便已形成一种传统，这对公司十分重要，因为巴斯夫所制造的消费品并不多，但在物料供应方面可说是包罗万象。
这些物料被用作制成各式各样使生活更美好的产品，例如蓝色牛仔裤所用的靛蓝染料和汽车所有的涂料等。
尽心尽力为我们的生产带来优质产品，是构成巴斯夫成功的部份元素。
事实上，巴斯夫的未来发展方向并不只着眼于商业利益上，更关注到我们所居住的地球。
随着社会价值观的转变，人类愈来愈重视安全及环境保护。
这两点对巴斯夫将来的成功发展十分重要，而其参与全球性的“关怀责任”计划，正是对“延续发展”的一项重要贡献，这项计划用于巴斯夫所有业务范畴及附属公司内之产品和服务。
组织机构巴斯夫集团由核心公司巴斯夫欧洲公司(BASFSE)直接或间接控股50%%以上的遍布世界各地的约350家子公司组成。
中德SGAVE项目课程模式：从“客户委托”到“资格矩阵”
中德SGAVE项目课程模式：从“客户委托”到“资格矩阵”蔺宏良;郭建明;崔选盟【摘要】With the continuous development of modern science and technology, as well as the global economic recession and the new normal of China economy, it is important to study how vocational education can make the young generation be qualified to the job requirements and achieve the ideal employment and long-term development. Around the core of “professional ability”, according to the“learningfield”curriculum model, training course about automotive mechanical and electrical technology was divided into 8 learning fields, 43 learning situations in Sino-German SGAVE project. Based on customer orientation, practice oriented and ability oriented, integrated curriculum implementation plan was built according to action oriented teaching theory, which consisting of “client consignation” to introduce learning goal,“action oriented”teaching to achieve autonomous learningand“qualification matrix”evaluation of learning effectiveness. The curriculum mode realized the comprehensive vocational ability training and“spiral”advanced featured by“raising problem-analyzing problem-solving problem”.%在现代科学技术不断发展和全球经济不景气、中国经济新常态的背景下，研究职业教育如何更好地使青年一代胜任工作要求、实现理想就业和长远发展具有重要的现实意义。
第6章开放式创新
WIKIECONOMICS: 580万个臭皮匠的奇迹
作为一部所有人都可以参与编写的网上百科全书，维基百科词条的总 体准确性令人惊奇。是什么保证了维基的质量？加州大学洛杉矶分校的一 个研究小组日前指出，关键在于为维基百科贡献内容的580万名网民。研究 者仔细分析了470万个英文维基百科的页面，不同用户对这些页面的修订高 达5800万次。 来源：《三联生活周刊》
内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业 提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是竞 争对手进入众多市场的巨大阻碍。 科技人员产生许多突破性思想和研究成果，企业内 部独立开发这些研究成果，通过设计制造，形成新产品， 并通过自己的营销渠道进入市场，使之商业化，获得巨 额利润。
图6-1 封闭式创新模式下企业研发活动的良性循环
开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利 用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内 部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外 部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一 类创新模式。
开放创新的思想渊源
Nelson和Winter (1982) 提出在组织外部寻求新技术的决策。 Teece (1986)提出互补资产对创新成功的重要性。 Cohen 和Levinthal (1989)强调R&D的两面性，认为R&D能产生新 知识，促进创新，同时R&D能提高对外部环境中知识的吸收能力。 利用外部知识的能力是促进创新成功的关键要素(Cohen 和 Levinthal, 1990)。 Rosenberg (1990)质疑为什么企业投资于基础研究，他发现基础研 究能增强企业利用外部知识的能力，Rosenberg把基础研究看成是 进入信息网络的“入场券”，对于监视和评估外部技术是必不可 少的，而不善于利用外部知识的企业将处于竞争劣势。 Rothwell的第五代技术创新过程——系统的一体化与扩展的网络 模式强调创新是多因素作用的过程，需要公司内部和公司间资源 的高度整合(Rothwell,1994)。 知识基础论(Nonaka,1994; Grant和Barden-Fuller, 1995)
MTO技术的发展情况及工艺简介
M T O技术的发展情况及工艺简介张善全(神华包头煤化工有限公司,内蒙古包头 014010) 摘 要:M TO是Methanol to Olefins的缩写,即甲醇制烯烃。
目前,世界上石油供应日趋紧张,由甲醇制取烯烃的技术受到普遍关注,国际上一些著名的石油和化学公司都投入了大量资金进行研究。
关键词:M TO;FCC(催化裂化);反应器;再生器;催化剂1 MT O技术的发展情况1.1 国外研发进展情况甲醇制烯烃技术的关键在于催化剂活性和选择性及相应的工艺流程设计,其研究工作主要集中在催化剂的筛选和制备。
1.1.1 美孚公司美孚公司(Mobil)提出了一种使用ZSM-5催化剂,在列管式反应器中进行甲醇转化制烯烃的工艺流程,并进行过9个月的中试,试验规模为100桶/天。
在工艺过程中,甲醇扩散到催化剂孔中进行反应,首先生成二甲醚,然后生成乙烯,反应继续进行,生成丙烯、丁烯和高级烯烃,也可生成二聚物和环状化合物,以碳选择性为基础,乙烯收率可达60%(W),烯烃总收率可达80%(W),大体相当于采用常规石脑油/粗柴油管式炉裂解法收率的两倍,但催化剂的寿命尚不理想。
1.1.2 巴斯夫公司巴斯夫公司(BASF)采用沸石催化剂,在德国路德维希港建立了一套日消耗30吨甲醇的中试装置。
其反应温度为300～450℃,压力为0.1～0.5MPa,用各种沸石做催化剂,初步试验结果是C2-C4烯烃的重量收率为50～60%,收率太低。
1.1.3 环球油品公司环球油品公司(UOP)筛选出的催化剂称作MT O-100,M TO-100是联碳公司开发的SAPO -34与一系列专门选择的黏合剂材料之结合体。
SAPO-34是M TO-100催化剂的基体,于20世纪80年代由U nion Carbide分子筛部开发,主要化学成分包括硅(Si)、铝(Al)、磷(P)、氧(O)等元素。
它具有适宜的内孔道结构尺寸和固体酸性强度,能够尽量减少反应初期生成的烯烃发生齐聚反应生成大分子烃类,从而提高目标产物--烯烃的选择性。
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巴斯夫集团BASF Group______________________________________________________________________所属国别：德国总部地址：67059 Ludwigshafen，Germany：+49-621-600网址：.basf.中国总部地址：市中路18号港陆广场20楼：86-21-23203000巴斯夫是全球领先的化工公司，具有 140年的悠久历史。
1865年创立于德国莱茵河畔的路德维希港，以制造染料产品起家，现公司的业务涵盖化学品、塑料、功能化学品、农用和营养品、以及原油和天然气等领域。
目前，公司共有5个业务部门，共生产8000多种化学品，在全球41国家拥有190多个生产点，共有6个一体化生产基地，分布在：德国、比利时、美国（2个）、中国、印度。
公司股票在法兰克福、伦敦、纽约、巴黎和黎世的证券交易所上市。
2007年，公司的销售收入达579.51亿元，净利润为40.65亿元，总资产达到468.02亿元。
巴斯夫是世界最大的跨国化工公司，在世界化工50强的排名中，基本上是处于第1、第2位。
2007年以650.37亿美元的化工销售额，位居世界化工50强的第1位。
其排名情况见表1。
表1 巴斯夫公司在世界化工50强中的排名情况2007年，巴斯夫开始着手名称更改事宜，于2008年1月正式更名为巴斯夫欧洲公司（BASF SE ），同时将其部结构进行了重新组合，新的业务结构设置为6个业务部，即化学品部、塑料部、功能产品部、高性能产品部、农业研究部、油/汽部。
新业务结构见表2。
表2 巴斯夫新业务结构巴斯夫公司的价值观是：实现可持续的盈利业绩；为客户的成功进行创新；安全、健康和环保是企业可持续发展的关键。
2005年，公司推出了2015年的发展战略目标：获取高额利润，协助客户更加成功，建立行业最佳团队，确保可持续发展。
并且公司所有活动都是围绕这一价值观和发展战略目标。
1 发展历程巴斯夫于1865年创立于德国莱茵河畔的路德维希港，以制造染料起家，在1900年初期加入化肥行业的生产，于1920年将重点放在需高压技术的合成物生产上，就在公司不断持续成长之际，第二次世界大战爆发，在大战结束后，公司经过重建，在1953年随着塑料制品的发展，开始进入石油化工领域，并于20世纪60年代开始快速发展。
其140多年的历史，大致可分为6个阶段。
1.1 染料起家时代（1865-1900年）1865年4月27日，Friedrich Engelhorn建立了巴登苯胺碱厂（Badische Anilin & SodaFabrik），以煤焦油为原料生产苯胺和品红等染料，当时只有30多名员工。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产蒽醌染料，接着生产亚甲基蓝、坚牢红、金胺、靛蓝、阴丹士林蓝等染料，并在德、法、美、俄等国建立了染料生产销售机构。
1888年，开发出接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之一，拥有员工6207人，其中化学家148名，工程师75名。
经过30多年的发展，巴登苯胺碱厂，已成为世界上最大的染料生产企业。
1.2 发展化肥时代（1901-1924年）1907年，巴登苯胺碱厂与拜耳、阿克公司合资收购了奥古斯特·维多利亚煤矿，以确保原料煤的供应。
1908年，开发了用氢和氮高压合成合成氨工艺（即Haber-Bosch工艺），并开发了合成氨用高效铁催化剂，并于1913年在Oppau建成第一套合成氨装置。
1914年，成立了Limburgerhof 农业研究站，为农业化学的发展奠定了基础。
第一次世界大战爆发，开始生产炸药、毒气等军用品。
1921年，位于Oppau的合成氨厂发生爆炸，合成氨装置受到严重破坏。
1922-1924年，开发了合成尿素、甲醇、以及褐煤沸腾床气化技术（温格勒法）。
合成氨和尿素工艺的开发成功，标志着其开始进入农用化学品发展领域。
1.3 新的高压合成技术发展阶段（1925-1945年）1925年，巴登苯胺碱厂与拜耳、赫斯特等5家公司合并为法本工业联合公司（I·G. ·Fraben），并于1927年生产出第一批汽油。
1929年，法本公司开始工业化生产苯乙烯；1930年，开始工业化生产聚苯乙烯、聚丙烯腈、聚丙烯酸酯；1931年，开发了聚异丁烯和聚氯乙烯等产品；1937年，开发了聚乙烯产品。
1935年法本公司生产出世界上第一盘录音磁带。
1939年第二次世界大战爆发后，法本公司建设了由乙炔和甲醛生产丁钠橡胶的大型装置，生产军需品。
这一时间，在Haber-Bosch工艺（合成氨工艺）的基础上发展高压合成技术成为公司业务重点。
另外，随着汽车工业的兴起，开始发展与之相关的燃料、合成橡胶、表面涂料、染料原料及车用化学品等业务。
1.4 二次世界大战后重建时期（1946-1952年）二战期间，法本公司受到重创，33%的工厂被完全毁坏，61%工厂遭到严重破坏，战后开始重建。
1948年，刚恢复的工厂发生爆炸，被炸毁。
1950年，开发出流化床生产硫酸技术；1951年，开发出可发性聚苯乙烯技术；1952年，法本公司解体，作为继承者之一，根据联邦德国的法律，以巴登苯胺公司名称重新注册上市。
1.5 石油化工起步发展时代（1953年-20世纪60年代中期）1953年，巴登苯胺公司与壳牌公司合资建设了莱茵烯烃厂，开始走上发展石油化工的道路。
1958年，与氏合资在美国建立了道·巴登公司；1978年改称为巴登公司。
1963年，开始生产维生素A。
1964-1967年，在比利时的安特卫普生产厂建成投产。
这一时期，巴登苯胺公司在塑料工业工艺开发中保持领先地位，并用石油代替煤，标志着石油化工时代的开始。
1.6 国际化经营拓展时期（20世纪60年代中期-至今）从1965年开始，巴登苯胺公司的经营策略开始向多元化倾斜。
通过收购或自己建厂的方式，将公司的业务拓展到表面涂料、医药、农药和化肥等多个领域。
1967年，开发了由邻二甲苯为原料生产苯酐的技术，采用低成本的连续工艺生产，为其成为当今主要的苯酐生产商奠定了基础。
开发了常压法生产三聚氰胺的技术。
同年，收购了Dr.Beck& Co.AG（之前已收购了欧洲最大的涂料公司M. Winkelmann AG），扩大了涂料生产领域；1968年通过收购Herbol-Werke Herbig Haarhaus AG的过半的股份，增加了工业和建筑涂料。
1970年，又收购两个公司，巩固了其在有机颜料和油墨的地位。
这些收购活动为巴斯夫奠定了涂料工业的基础，使其逐渐成为当今世界三个顶级汽车涂料和汽车修补涂料的制造商中的一个。
1968年，建立了医药分部，收购了汉保的Nordmark-Werke GmbH公司，开创了制药业务。
至此，公司全球雇员已达到了86428名。
1969年，收购了经营石油开发与石油炼油制的Wintershall AG公司，以确保其原料的供应。
1970年，建成了单套装置能力为1100吨/日合成氨和700吨/日甲醇的大型生产装置。
1973年，正式更名为BASF Aktiengesellschaft，在美国证券交易所注册名称为BASF Group（巴斯夫集团）。
1975年，在安特卫普生产MDI。
1977年，由丙烯生产丙烯酸的9万吨/年装置投产，为基成为全球主要的丙烯酸及酯生产商奠定了基础。
1978年，与荷兰壳牌合资建立了聚丙烯厂，实现了其生产塑料的第二步计划，开始了聚丙烯等系列产品的生产。
进入20世纪80年代，国际化经营步伐加快，将业务拓展重点集中在南亚和远东，最初投资重点是国。
1980年，与国晓星公司合资建厂生产聚苯乙烯和可发性聚苯乙烯。
1982年，收购丹麦的维生素厂；1984年，与匈牙利合资建立聚氨酯生产厂；1985年，收购了美国的一家涂料厂和复合材料厂，以及孟山都的合成纤维中间体生产厂。
1986年，对其美国公司进行了改组，合并为巴斯夫公司。
1988年，收购了加拿大的聚合物分散体厂，为其成为全球最主要的分散体制造商，并在北美处于领先位而打了良好的基础。
1989年，开发了甲基丙烯酸甲酯生产技术，并开始生产，收购了美国和西班牙的两家有机玻璃厂。
1991年，出售奥古斯特·维多利亚煤矿，退出煤炭业务。
20世纪90年，将中国作为其业务发展的重点，在、、等地建立了合资或独资企业，1996年，与中石化签定了扬巴一体化合资项目，并于2005年开始商业运作。
2001年，以69亿美元出售其医药业务，退出医药领域。
2003年，收购霍尼韦尔工程塑料业务，出售尼龙纤维业务，并将塑料和纤维业务部门更名为塑料部。
2005年，以2.7亿欧元，收购了默克集团的全球电子化学品业务。
2007年，以27亿欧元，收购德固赛建筑化学品业务，为公司特种化学品业务开拓了新的领域。
到目前为止，巴斯夫已发展成为综合性的跨国化工公司，业务主要集中在欧洲、美国，而其在新兴的市场----亚太地区的业务规模正在逐步扩大，国际化经营程度不断提高。
2007年，其海外公司的销售额达到336.39亿欧元，占总销售的58%。
全球员工已达到95000人。
2 组织机构及业务围和核心产品2.1 组织机构巴斯夫集团的管理和监事委员会是集团的最高权力机构，由执行委员会和监督委员会组成，两个委员会相互独立，委员不兼任。
其中，执行委员会由8名成员组成，任期最长5年，负责集团的经营管理。
监督委员会由28名委员组成，主要负责任命执行委员会委员和监督执行委员会工作。
执行委员会要定期向监督委员会汇报有关公司政策、业务、经营业绩以及经营风险等情况，监督委员会任何时候都有权要求执行委员会提供特别报告。
目前，各执行委员会负责事宜如下：总裁CEO，Jurgen Hambrecht，主要负责：法律，税收和保险；战略规划和控制部；高级行政和主管开发；投资者关系协调部。
副总裁，h.c.Eggert Voscherau，主要负责：人力资源，环境、安全和健康，欧洲路德维港一体化基地的管理，工程和维护；企业和政府的关系。
董事会成员，Kurt Bock，主要负责：财务，催化剂，北美地区市场和业务开拓，信息服务，公司控制和审计。
董事会成员，Martin Brudermuller，主要负责：功能聚合物，聚氨酯，亚太地区的市场和业务开拓，亚太地区业务管理。
董事会成员，Hans-Ulrich Engel，主要负责：油气，欧洲地区，全球采购和后勤。
董事会成员，John Feldmann，主要负责：建筑化学品，丙烯酸及衍生物，护理化学品，功能化学品，苯乙烯，聚合物研究。
董事会成员，Andreas Kreimeyer，主要负责：无机物，石油化学品，中间体，化学研究与工程，公司研究与开发，公司未来业务方向。