完整版正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策
华为公司人力资源管理的研究
华为公司人力资源管理的研究华为公司作为一家知名的跨国企业，在人力资源管理方面拥有丰富的经验。
通过对华为公司人力资源管理的深入研究，可以发现，华为的成功不仅在于技术领先，更在于其创新的人力资源管理模式。
一、人才梯队建设华为公司重视人才培养和人才梯队建设，通过建立完善的人才选拔机制、培训机制和晋升机制，不仅能够留住老员工，而且能够挖掘优秀的新鲜血液。
1.人才选拔机制在人才选拔机制方面，华为公司实行“能者上，平者让，庸者下”的选才标准，以能力为唯一标准选拔人才。
这样的机制能够减少主管对下属的任意照顾和捧场，避免了水平不高的人占据重要职位。
2.培训机制华为公司采取了“一带四”的培训模式，即一名导师带四个学员进行培训，每个学员每周要做一次汇报，并且导师会在汇报后进行点评。
这种培训模式可以在短时间内提升学员的能力和技能。
3.晋升机制华为公司的晋升机制体现了员工的价值体系，通过对员工绩效优秀或能力不断提升的评定，来决定员工是否合适进行晋升。
这样的晋升机制可以营造出良好的工作氛围，提高员工的工作动力。
二、企业文化构建华为公司对企业文化的构建十分注重，其企业文化内涵与其“三位一体”目标有着密不可分的联系，即以员工满意、客户满意和股东满意为目标，通过构建健康的企业文化来实现这一目标。
1.企业文化内涵在企业文化建设方面，华为公司强调开放沟通、以客户为中心和自我批评的文化内涵，通过这种方式可以让员工深刻认识到客户至上的态度，增强服务意识，在工作中更加关注对客户的需求。
2.管理理念华为公司的管理理念是“以客户为中心”，从两个方面来解释：（1）第一，华为公司重视客户需求，灵敏地捕捉其中蕴含的商机，以此为企业的发展提供动力。
（2）第二，以客户为中心，不仅体现了全员服务的理念，还体现了多个方面的管理机制，例如，华为公司建立了用户导向的研发机制、用户运营机制和服务机制等等。
三、员工关怀体系华为公司在员工关怀体系方面做得非常好，通过企业家庭、困境扶持、健康保障、员工旅游等多种方式来关心、关爱员工。
华为的人力资源管理
激励机制
华为的激励机制多样化，包括奖 金、晋升机会、员工福利等。公 司注重员工的工作表现和贡献， 给予相应的奖励和激励，同时提 供职业发展通道和成长机会。
注重员工职业发展与企业文化建设
总结词
华为注重员工的职业发展，为员工提供良好的职业规划和成长机会。同时，华为注重企业文化建设，通过共同的价值观和文 化理念凝聚员工人心，提高企业整体竞争力。
华为的人力资源管理
xx年xx月xx日
contents
目录
• 华为人力资源管理体系 • 华为人力资源战略 • 华为人力资源管理的特色 • 华为人力资源管理的问题与挑战 • 华为人力资源管理的启示
01
华为人力资源管理体系
人才管理
人才获取
华为通过校园招聘、社会招聘 等多元化渠道获取优秀人才，
以满足公司业务发展需求。
技术创新战略
持续研发创新
华为注重技术创新和研发 ，致力于引领行业技术进 步，提高产品竞争力。
技术开放合作
华为通过技术开放合作， 与产业链上下游企业共同 推动技术创新和发展。
技术人才培养
华为重视技术人才培养， 提供良好的技术培训和职 业发展机会。
可持续发展战略
环保和社会责任
华为注重环境保护和社会责任 ，在生产过程中积极采用环保
非物质激励
除了物质激励外，华为还注重为员工提供非物质方面的激励，如晋升机会、荣誉 表彰、职业发展等。
员工培训与职业发展
培训体系
华为建立完善的员工培训体系，提供各类专业培训课程，帮 助员工提升技能水平，提高工作效率。
职业发展路径
设立多元化的职业发展路径，鼓励员工根据自身兴趣和能力 选择合适的岗位，提供转岗、晋升机会，激发员工的潜能。
华为的人力资源管理
华为的人力资源管理随着科技的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着举足轻重的角色。
作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，华为一直致力于高效地管理和发展其人力资源。
本文将深入探讨华为的人力资源管理策略，以及如何通过这些策略实现员工的个人和组织发展。
1. 人力资源招聘和选拔华为始终将人才视为最宝贵的资源，因此在人力资源的招聘和选拔过程中非常重视。
首先，华为通过广泛的招聘渠道吸引优秀的人才，如校园招聘、社会招聘和内部晋升。
其次，借助先进的招聘和选拔工具，华为确保选拔到最适合岗位的候选人。
同时，华为注重多元化招聘，鼓励和欢迎来自不同背景和文化的人才加入，这不仅使团队更加多元化，还提供了不同思维和创新的机会。
2. 培训和发展华为坚信培训和发展是员工持续成长和提升的关键。
公司为员工提供广泛的培训和发展计划，包括岗位培训、技能培训和领导力发展。
此外，华为积极鼓励员工参与各种内部和外部培训机会，并提供全球化的培训机构和平台，以确保员工在不同国家和地区都能获得相同的培训机会。
通过这种培训和发展的方式，华为为员工提供了不断学习和成长的环境，提高了员工的工作效率和绩效。
3. 奖励和激励华为深知奖励和激励对于激发员工的工作动力和积极性至关重要。
因此，华为实行了一系列的激励机制，如薪酬激励、绩效奖金和股权激励。
华为的薪酬激励制度既注重基本工资的合理设置，又关注绩效工资的激励机制，通过绩效评估和绩效奖金的设立，激发员工的创新和工作热情。
此外，华为还实行了股权激励计划，将公司的发展和员工的价值紧密相连，激励员工为企业的长远发展贡献力量。
4. 领导力和文化华为鼓励和培养领导者与团队成员之间的良好互动和合作。
华为注重培养具有创新精神和团队精神的领导者，在培养员工专业技能的同时，也注重培养员工的领导能力。
华为还强调奉行开放、合作和共享的企业文化，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决，并提供了一个自由、开放和充满活力的工作环境。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
关于华为技术有限公司人力资源信息化发展问题分析
摘要随着经济和科技进步的信息化时代发展，如何做好人力资源系统信息化工作，正是现代企业所面临的重要课题，也是当前社会所关注的炙热焦点。
为了节约企业的经营成本，如何用更少的资金雇佣更好的工作人员，将是提高企业竞争力的核心因素。
本课题主要从人力资源信息化层面的概念界定，再从造成电子化人力资源信息管理弱化的表现方面切入。
而导致人力资源信息化的缺失来自于内部的阻力，从两个方面展开阐述，通过2007-2016年的数据揭示信息化的趋势现状，但最根本性问题包括：组织结构、人员、薪酬问题逐步分析，最终总结出推动人力资源信息化采取针对性建议，同时结合华为本身条件实现全面化发展战略。
关键词:华为公司；人力资源；信息化；现状Abstractwith the era of information economy and the progress of science and technology development, how to manage human resources information system, is an important subject for modern enterprises, is also the focus of the current hot social concern. The human capital is to improve the economic benefits of enterprises, is conducive to better play the advantages of human resources information. This topic mainly from the definition of the concept of human resources information, and then from the cause of the weakening of the electronic human resources information management performance. Due to lack of human resources information from the internal resistance, from two aspects, through the 2007-2016 data reveal the trend of information technology, but the most fundamental problems include: by analysis of the organization and personnel, salary, summed up the final push take human resource informatization suggestions, combined with HUAWEI to achieve a comprehensive development strategy of their condition.Key word：HUAWEI company human resource informatization present situation一、华为公司人力资源信息化的概述（一）概述华为公司的状况华为公司是世界领域内都知名的通信行业巨头企业。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理作者：陈彦余来源：《经营者》 2019年第24期陈彦余摘要随着国际经济的发展，近年来逆全球化的趋势不断加强，本土保护主义抬头。
中美博弈和摩擦不断升级，美国政府以行政、外交手段，针对华为等多个高新科技企业发起了挑战，开辟了禁售、断供、金融、媒体等多个战场。
在外部宏观环境瞬息万变的情况下，如何通过人力资源创新，激活个人和组织，管理好创新风险，创造价值，应对历史的挑战和机遇，笔者结合内外部现状，对华为人力资源管理战略下的创新管理及风险进行分析及建议。
关键词华为人力资源战略人力资源创新管理分析管理咨询一、为什么华为人力资源管理策略灵活而直指目标2019年7月23日，华为内部发文公布了由任正非签发的8名顶尖学生的年薪方案。
该8名人员全部为2019届应届毕业顶尖学生，“顶尖学生”所学专业多与人工智能等前沿领域有关。
内部发文并经媒体广泛报道后，在社会及公司内部引发强烈讨论，意见不一。
11月，华为HR 胡玲自爆发文引起全网热议和关注。
热搜上的华为宣布，员工将多发一个月工资，参与国产组件切换的再发20亿奖金。
随后两起劳资纠纷矛头却也暴露出人力资源合规风险管理不足。
在恶劣的外部宏观下，被广泛关注的华为为何敢于、及时、有效地通过人力资源创新，激活个人和组织，支撑业务？二、人力资源创新管理需要基于人力资源管理战略天才少年招募等特定事件仅为人力资源创新管理手段，其精神内核和内在逻辑，需要进一步深入理解华为人力资源管理体系及整体人力资源管理战略。
1988年至今，华为公司从数千家通信设备供应商中杀出重围，成为全球通信设备产业的领先企业、大型高科技商业企业，所秉承的核心价值观为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
这句话不仅是口号，更是贯穿了所有管理手段的精神内核。
华为在2000年提出，“创新是华为发展的不竭动力”。
为了激活15万知识型、研究型人才的潜能，1996年基于历史成功经验总结，起草了《华为公司基本法》，并进一步细化为《华为公司人力资源管理纲要》。
华为公司的人力资源开发和管理的问题和对策设计研究
讲师中国石油大学（华东）现代远程教育毕业设计（论文）题目：华为公司的人力资源开发与管理的问题与对策研究学习中心：校区学习中心年级专业：网络14春人力资源管理学生：学号：指导教师：职称：导师单位：中国石油大学（华东）中国石油大学（华东）远程教育学院论文完成时间：2015年12 月13日摘要人力资源管理是企业对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
在经济学与人本思想指导下，通过聘、配置、培训、开发等管理形式对组织外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要。
本文以华为公司为例，从企业文化、绩效管理、员工开发、招聘、人力资本等方面进行论述，并结合华为公司具体情况分析问题产生的原因。
以公司实际情况为根本针对存在问题提出合理解决方案，促进华为公司在人力资源管理方面取得更大成功。
华为公司事例作为我国其他企业管理的一个导向标，促使其他企业在人力资源管理上逐渐走向正规，提高企业发展水平。
关键词：人力资源，管理，华为公司目录第1章力资源开发与管理概述 (1)1.1人力资源开发与管理的定义 (1)1.2人力资源开发与管理的主要模块 (1)1.2.1 人力资源规划 (1)1.2.2 招聘与配置 (2)1.2.3 培训与开发 (2)1.2.4 绩效管理 (2)1.2.5 薪酬管理 (2)1.2.6 劳动关系管理 (3)1.3 研究人力资源开发与管理的目的与意义 (3)1.3.1 企业的决策层 (3)1.3.2 人力资源开发与管理部门 (3)1.3.3 一般管理者 (3)1.3.4 员工 (3)第2章华为公司人力资源开发与管理存在的问题 (5)2.1 华为公司简介 (5)2.2 华为公司人力资源开发与管理现状 (5)2.2.1 华为公司的人员构成 (5)2.2.2 人力资源组织结构 (5)2.2.3 薪酬管理现状 (6)2.3.1 缺乏长期的人力资源规划 (6)2.3.2 华为公司的制度与招聘之间的矛盾 (7)2.3.3 华为公司人力资源成本过高与配置之间的矛盾 (7)2.3.4 公司企业文化培训问题 (8)2.3.5 华为公司在员工开发方面存在的问题 (9)2.3.6 华为公司的高速发展与绩效管理之间的矛盾 (9)第3章解决华为公司人力资源开发与管理问题的方法 (11)3.1 制定科学的人力资源规划 (11)3.2 做好华为公司员工的招聘工作 (11)3.3 合理控制人力资源成本，优化配置 (12)3.4 深入落实企业文化的培训制度 (12)3.5 重视华为公司员工的开发工作 (13)3.6 完善华为公司现有的激励机制 (13)第4章结论 (15)参考文献 (16)第1章力资源开发与管理概述1.1人力资源开发与管理的定义在人力资源管理下，充分运用合理的手段，合理组织、培训、安排企业部的人力，保证人力以及物力能够在一定比例围维持平衡，通过一系列的措施激发起他们的积极性，发挥出他们的最大能力，让他们的才能得到充分的释放，能够更快更好的完成企业所制定出的目标。
华为的人力资源管理
华为的人力资源管理华为作为中国最具有国际影响力的企业之一，一直以来都被人们称为“中国制造”的领军者。
华为的成功不仅源于技术创新，还得益于其出色的人力资源管理。
本文将从华为的人力资源管理模式、培养人才的方法以及企业文化等方面进行探讨。
一、华为的人力资源管理模式华为的人力资源管理模式被誉为“华为式管理”，其核心是“以人为本，以结果为导向”。
这种管理模式的特点在于，华为高度重视员工的个人能力和潜力，通过培养、激励和激励员工的工作积极性，来实现企业的目标。
1.1 以结果为导向华为的管理理念是“以结果为导向”，这意味着华为注重实际的业绩和成果，而不是只关注过程。
华为强调团队合作，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。
1.2 以人为本华为的管理理念是“以人为本”，这意味着华为重视员工的个人能力和潜力，鼓励员工在工作中不断学习和成长。
华为强调员工的创新精神和创造力，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。
1.3 激励员工华为在激励员工方面采取了一系列措施。
首先，华为建立了完善的绩效考核体系，通过考核来激励员工的工作积极性。
其次，华为通过股权激励计划来吸引和留住优秀人才。
此外，华为还注重员工的职业发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工的工作积极性。
二、培养人才的方法华为一直以来都非常注重人才的培养。
华为的培养人才的方法主要包括以下几个方面。
2.1 培养领导力华为注重培养员工的领导力，帮助员工成为优秀的领导者。
华为鼓励员工在工作中挑战自我，发挥自己的创造力和创新精神，成为优秀的领导者。
2.2 培养专业技能华为注重培养员工的专业技能，帮助员工成为行业内的专家。
华为提供各种培训课程，帮助员工提升自己的专业技能。
此外，华为还鼓励员工参加各种行业活动，如论坛、研讨会等，加强自己的专业知识和技能。
2.3 培养团队合作能力华为注重培养员工的团队合作能力，帮助员工成为团队的重要成员。
华为鼓励员工在工作中积极与他人合作，共同完成工作任务。
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美国《商年,,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。
2009 华为公司创立于1987年年获英国2010,与苹果、谷歌等齐名。
10业周刊》把它列入全球最有影响力的个企业的名单顶级奖项，LTE年在全球范围内囊获6大《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011万7年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了并以5.3亿美元收购华赛。
2012发生巨变的不仅仅,元到今天的超过180亿。
人规模的全球最大的桌面云。
从最初的20000月华为发布12013年是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。
收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。
华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。
2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。
同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。
发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后[1]。
支撑起华为高速发展的集团人力资源一、华为公司人力资源管理的概况华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：吸引人才。
要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。
动态适应。
企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
公平竞争。
公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。
在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。
合理激励。
在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。
培训制度。
在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。
（一）公司组织结构概况公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初[2]。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的期迅速完成了原始资产的积累员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由[3]。
事业部制在公司规定的加快了公司的发展速度事业部的地区公司承担实际盈利的责任，1经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。
（二）公司人力资源构成分析（1）员工分工情况。
华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员工20000余人的大企业。
其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发，35%的员工从事市场营销和技术支持服务，10%的员工为生产人员，15%的员工为管理和其他人员。
可以看出,华为公司的人员结构呈现一种“哑铃结构”,公司在研发和市场方面很丰满,而在生产方面只求掌握核心的技术。
这种人员结构反映了华为公司的经营战略，较多反映了异常激烈的市场竞争。
（2）员工学历和职称。
与一般企业相比华为的员工学历较高，公司员工中88%以上的具有大学本科以上的学历。
其中，博士占 0.5%,硕士占 41%,本科占 46.5%,大专或以下占12%。
但是，具有高级职称的占 4%,中级职称的占 27%,初级职称的占 60%,没有职称的占 9%,高学历低职称的员工在华为占很大比例。
显然，这种学历和职称分布结构不合理。
（3）员工工龄结构。
华为员工中，工作5年以上的占 12%，工作 4-5 年的占 23.5%,2-3年的占 38%,1-2 年的占 18%,1 年以下的占 8.5%,这种工龄结构说明华为的职工流动性很大，大部分职工的工龄都在1-4年，五年以上或者1年以下员工比重偏少，说明企业不能长期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。
（三）公司员工激励机制（1）薪酬激励。
薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。
华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过18年的发展，已经相当成熟。
按[4]照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”。
外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。
在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。
华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。
其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。
薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平[5]；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。
（2）股权激励。
作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制，全民持股无疑是对员工长期激励的最好办法，尤其是对企业的中、高层管理者，将起到不可低估的作用。
因此全员持股越来越受到企业的推崇，被许多学者形象的喻为“金手铐”薪酬管理。
华为公司几乎从一开始，就实行了全民持股，在每个营业年度开始时，华为公司有关部门都会按照员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。
华为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款[6]。
在2002年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。
华为的员工就用相当于半年工资的奖金去买公司的股权。
当然股权不是百买的，分红也很高，华为历史上最高的一次分红，每个员工都分得了相当于原始股票70%的红利。
举个例子：按照70%的分红率，当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他分配了5万股，到第二年年底，5万股就变成了8.5万股，多出的这3.5万股就属于他的赢利。
如果第二年他的表现出色，公司又给他了2万股奖金，这样年底他就应该得到11万股。
2华为的这种内部持股制度不仅开了中国企业内部机制的先河，同时，在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。
一方面，拿着公司大量股票的华为老员工为了能够保证自己股票的利润，一定会安心为公司工作；另一方面，新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股，也会好好努力，华为的员工会产生一股强大的动力，齐心协力为公司的发展而努力。
二、华为公司人力资源管理的问题分析经过二十多年的发展,华为公司在中国的通信产业领域确立了自己相对优势的地位,为公司下一步的发展打下了良好的基础。
但是,公司在高速的发展过程中,人力资源管理方面也沉淀下许多问题或者是矛盾未解决，如员工的高辞职率、股权分配问题日益凸显。
这势必要求华为公司对其前期发展遗留的管理问题、企业内部的各种矛盾进行清理,理顺各种关系,使企业走向规范化运作,再创辉煌。
（一）组织结构的问题随着企业的高速发展，公司规模的不断扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂，部门间、岗位间的责任和权限经常不明确；各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。
公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂，经常加班加点，却仍感力不从心。
这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。
但是,在另一方面也反映了公司的工作效率的相对低下。
从组织过程的角度来看，华为公司的矩阵结构存在两条权力线，这样容易形成双重指挥，违反了组织原则中的统一指挥原则。
再者，项目经理在项目运作时，承担着项目的责任，但[9]。
这就给项目管理主体部门的运作带设备等是不完全拥有项目过程中的相应资源如人员、来诸多不确定性。
IBM的管理顾问在给华为公司作管理咨询时认为,以华为公司目前的状况,管理人员完全可以压缩至公司员工总数的10%。
IBM的管理顾问在评价华为公司的工作效率时是这样说的,华为公司有时间反复做一件事,但是却没有时间把事情一次做好。
因此,为了提高管理工作的效率,人力资源管理部门应加强组织设计,职位分析和工作设计。
尽快明确各部门、各岗位的职责和权限。
同时需要公司文化作为润滑剂和粘合剂,培育团队精神。
（二）人员构成的问题华为激烈的竞争机制，使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班[7]。
有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。
但是，华为的激励机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。
但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。
正是因为华为是一家三高企业，与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。
早起的华为每个人在办公室都备有一床被褥，工作到凌晨在华为就是常事，所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。
这在一方面也反应了其工作压力之大。
同时，华为员工的感情问题通常得不到解决，有些员工被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。
这些地区工作艰苦，同时又要忍受感情的上的折磨，员工一年半载回不了家是常事。
华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面[8]的需要，例如情感方面的需要。
在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。
华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。
（三）薪酬管理的问题3对高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。