方案设计的优化建议
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
方案设计的优化建议
方案是从目的、方法、进度等都部署具体、周密,并有很强可操作性的计划。一起来看看方案的优化建议,仅供大家参考!谢谢!
篇一:采购流程优化建议目的:降低采购成本、提高工作效率、优化采购流程
一、需求部门根据各自需要提交采购申请单由仓库确认库存。
二、领导审批。
三、需求部门将采购申请单交回仓库,仓库再将每张申请单登记备案。
四、采购员到仓库领取采购申请单
五、采购文员将所有申请单录入Excel表,根据历史购买情况按供应商进行分类打印并传真给供应商;采购员对新物料进行市场查询购买。
六、仓库验收入库。
七、需求部门根据采购申请单和领料本领用物料。
1、审批流程烦琐,需求部门需要来回审批,浪费时间。
2、需求部门不了解相互需求信息,经常重复计划。
3、常规物料由仓库统计提交采购申请,每次提交申请单约10张。领导审批签字次数多,且采购部需重新统计,造成重复工作。
4、需求部门领用物料时经常相互领用,造成其它需求部门缺料。【如:X车间9月3日申请40个XXX轴承,Y车间9月4日申请50个XXX轴承,9月5日到货40个,Y车间先于X车间到仓库领用,而X车间9月5日需要使用该物料,仓库无理由不发货给Y车间,便造成该车间缺料。】
一、常规物料采购申请由仓库提交。仓库定期检查库存,当库存下降到警戒点时,仓库直接统计并提交OA采购申请汇总表待领导审批,以便及时补充库存。建议由物流部与设备部共同确定安全库存、订货周期、最高库存量等。优点:
1、常规物料使用频率高,金额占总金额比重不大,所以不必担心该类物料会过多增加库存成本。
2、由仓库提交OA采购申请汇总表可节省纸张达到节约成本的目的。
3、批量购进可降低采购成本如运输费等。
4、可防止缺料造成的损失。
5、节省提交手工单据的工序,减少重复工作,有利于更好地进行物料跟踪。
6、避免需求部门重复计划。
7、减少领导审批次数。
8、有利于仓库更好地进行库存控制。
二、车间其它非常规物料申请:需求部门提交采购申请单交车间统计员汇总,并由车间统计员提交OA采购申请汇
总表,每日或2~3日提交一次。
优点:
1、简化需求人采购申请审批程序。
2、减少领导审批次数。
3、提高工作效率。
三、急用物料可由需求部门直接提交OA采购申请,鉴于车间实际情况,需求部门填写采购申请单交由车间统计员提交OA采购申请单,领导审批通过后采购部将在最短时间内回复需求部门。
总结:以上本着从实际出发、具体问题具体分析的原则,以提高工作效率,降低采购成本,优化采购流程为目的,对采购流程提出的一些建议。其合理性有待各位共同探讨,若有异议或有更好的建议请指出。
篇二:关于完善公司组织架构优化管理流程的建议组织架构设计,应该是在公司经营目标的基础上,考虑经营环境等的影响,充分利用公司资源,确定公司的职能模块,选择适用的组织模式,实现岗位的合理设置,确定组织架构,运用业务流程检验完善组织架构。
原则:精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向
适应公司未来的健康高速发展
目标:建立完善的组织架构,明确三级管理的岗位职责
推行标准化、规范化管理制度,
重视业务培训,提高管理人员素质
加大教训总结力度
加强职业道德、职业精神教育
企业组织架构的设置,应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研,发现公司现有的组织架构存在以下问题:
1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现,但在公司生产基地投产运行后,将会导致公司整体运营不顺畅,不能实现公司期望的达成目标,对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看,许多部门空缺,导致公司相关人员多头管理,职责不明,无法有效的进行系统工作的推进,造成关键职能弱化甚至缺失,不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能,尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、无技术研发部门,没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段,模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。
5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
营销系统的销售部虽然存在,但市场部缺失,因为缺乏管理人员,职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中,无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
1、支持公司发展战略,强化市场应变能力,支持扩张;增强管控能力,满足业务扩张需要。
2、提高运行效率,实现有监督的授权;职责明晰、责权对等、分工协作;确保流程通畅。
3、专业化管理:市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心,其它部门做为管理与服务部门,承担服务、监控以及战略规划等职能;公司经营行为统一、战略协同、专业高效。
4、对企业各项资源的集中管理,便于最高管理层对企业的统一控制,主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。
5、生产管理方面:
为避免直接导致采购与生产脱节,生产与销售需求脱节。应建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系,
为适应工厂投产产能释放的现实,要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系,采购管理的薄弱将直接导
致采购成本、生产成本提高。
要避免检验规程缺失,质量奖惩管理流于形式,质量管控系统过于分散,质量管理的职能严重弱化,原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职不能分别隶属于不同的管理部门。
为适应企业集团化发展,部门划分为:
公司总部——财务部、销售部、市场部、企管部、行政人事部。
工厂——生产部、质检部、财务部、研发部、采购部、办公室
鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失,组建企管部,增加企业计划、决策支持职能。
主要职能:
计划职能:拟订公司战略、年度计划;分解、制定和调整各部门的月度计划,并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核;制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核;
决策支持职能:对公司各部门、工厂上报的数据进行综合的统计分析,向公司领导层提供决策所需的量化信息;
岗位设立:
企管部设置部门经理、计划主管等岗位。
目前部门、经理暂缺,可由副总经理兼任;计划主管负