任职资格管理体系设计方案
北京市某资管公司职级体系设计方案
总经理 副总经理 总经理助理/总监 部门总经理 部门副总经理
员工
• 根据英国国 家职业资格 标准（NVQ） 传统五分法 的定位，结 合业务岗位 的特点，进 行业务通道 层级的划分 和定位
• 业务支持、 职能序列岗 位根据岗位 要求情况将 通道层级进 行相应地缩 短
权威层 专家层 核心层 骨干层 助理层
作为公司主要核心岗位存在
要进行业务的正常运作
6 序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别， 进行岗位序列划分
管理通道岗位序列划分：
通道 类别
管理通道
管理通道
业务通道
序列 岗位
管 理 序 列
总
总 经 理
副 总 经 理
经 理 助 理 / 总 监
部 门 总 经 理
部 门 副 总 经 理
业务序列
项目助理
一级 二级 三级 四级
岗位
项目助理
政府事务岗 资产管理岗 项目管理岗 重组运营岗 并购管理岗 资产托管岗 股权投资岗
业务通道 业务支持序列
一级 二级 三级 四级（助理）
研究发展岗 法律合规岗 风险控制岗
职能序列
一级 二级 三级 四级（助理） 财务管理岗 会计核算岗 项目支持岗 党纪工会岗 薪酬绩效岗 综合后勤岗 招聘培训岗 文秘机要 出纳岗 员工关系
▪ 明确各序列之间岗 位发展通道等级的 平衡性
▪ 形成规范的通道 体系表
内容 成果
▪ 对岗位进行分类 ，形成岗位序列 划分
▪ 明确岗位序列定 位
▪ 结合各序列的职能 及职业发展特点， 明确内部通道等级 区分点
▪ 形成各序列内部的 岗位发展通道等级
▪ 以“干部管理”为 标杆，进行各序列 内部等级以及序列 之间等级的平衡
02任职资格管理体系——职业通道设计
任职资格体的建立职业通道设计第一步主讲人：xxx职族、职类的梳理业务分析 第一步界定并理清职责第二步职族、职类划分第三步职族、职类分析职族、职类及职位关系图职位子类职类职族五级管理者四级管理者三级管理者管理族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公关关系类国际投标商务类营销族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类专业族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类技术族1234装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类操作族5职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析通道设计的注意事项业务分析职级与通道等级的区别01职业通道等级划分的原则02职业通道级别划分的原则03通道设计的注意事项---职级与通道等级的区别业务分析职位体系基于工作职类/职种基于能力职业发展通道1 2 3 4 51 2 3 4 5业务分析通道设计的注意事项注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则通道设计的原则职业发展通道设计业界的普遍设计方法公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致人才成长五级模型通道设计的原则通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的只是和技能•可根据专业判断制定战略•推动专家水平的发展•专业水准为同行认可第五级 权威领导创新阶段通过指导他人而作出贡献•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他们提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会第四级 专家指导阶段通过自己技术专长而作出贡献•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识第三级 骨干扩展阶段通过自己能独立工作而作出贡献•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识第二级 有经验者应用阶段通过按指令做事而贡献组织•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技能和省人力•在他人指导下开展工作第一级 初做者学习阶段I型人才、T型人才与TT型人才通道设计的原则起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展行内通行模式通道设计的原则管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级回顾通道设计的原则五级双通道模式与企业能力需要进行匹配通道设计的原则案例管理系列技术系列技术总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目资深技术专家高级技术专家技术专家高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QA QA职能管理产品管理领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……基层通用技术职位通道等级的设置通道设计的原则职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级量变质变•技术/专业任职资格分为 5个级别： 1级-5级•管理任职资格分为3个级别•每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等通道设计的原则等级命名与定义---通用级别定义参考五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
任职资格设计方案
任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。
•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。
任职资格评价与管理解决方案
绩效积分
知识积分
培训考核
绩效考核
图 ： 显性职业素质评价循环
任职资格定级评价循环
四、显性职业素质评价流程
开始
任职资格等级培训
自检并整理证据
评价会
评价结果
评价结果评审
评审结果
反馈并归档
结束
任职资格 档案
自检表 证据 证据清单
Y
Y
N
N
图 能力评价主流程
任职资格定级评价流程
申请审核
必备知识考核
1、必备知识考核 员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。换言之，员工要申请某一级别的前提条件之一就是是否达到相应级别的知识考核学分要求。 知识考核的相关管理规定由培训部门负责制定并组织实施。 目前传化可采用的方式:①课时制+任职资格等级考试 ②学分制 2、专业经验与成果评价 员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由专家小组在评价会议上集体鉴定。 专家小组可以根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，指导评价。 3、专业技能评价(技能鉴定) 员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业技能方面真实有效的证据，由专家小组在评价会议上集体鉴定。 评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业技能评价细则，指导评价。
任职资格定级评价与调整目的
任职资格评价原则 以任职资格标准为依据 既评价结果又评价过程； 评价是一种鉴定活动，强调证据； 评价只业务指导与交流的重要途径 自上而下的原则； 测试与评议相结合； 评价结果面向应用的原则；
任职资格评价与调整原则
任职资格调整原则 任职资格调整重要依据:业绩 能上能下原则；
若干套任职 资格标准
任职资格标准 评价方法 修订总结
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系建设建议方案2011.2.20
一级 销售助理
具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司 及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在 适当指导下能完成简单的单项销售业务。
详细方案
2.1 能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类 提出哪些能力要求。
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
分级标准 三级
责任行为
四级
五级
战略 落地行为
流程行为
职业化行为
详细方案
4.1 标杆人物分析---标杆人物的确定
✓ 任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会
失去牵引作用。
✓ 最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。
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任职资格管理体系设计方案
（建议稿）
提交人：XXXX
可参考《人力资源岗位职责（ V2.8.14）》（附件一）
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一， 其和企
业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（ 3P ）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工
任职资格管理体系就像企业的造血池， 源源不断地为企业提供所需的人力资源，
支持企业持
续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二八职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
1 •职位梳理
任职资格标准
任职资格认证/ 测评
组织 结构
战略 文化
职位序列设
计
职业发展 通道
能力
标准 定丈
2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）
2.3职位族序列图:
3、职位通道设计
3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
职业发展通道（以专业序列为例〉
3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）
人力资源管理序列职业通道设计
1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：
级别标准定义表
级别
阶段
基本定义
级别界定
第一^初做者
学习阶段 通过按指令做事而贡献组织
学习本岗拉工作所需的矩识和技能
具有甚本的技术和胜任力 积极学牙相关的专业经验和和识
第二级土商经验 者 应用阶段
通过自己能独立工作而作出贡 献 具有独立完成工作所需的狗识和技後
开始发展相关领域的知识
四圾 职业阶梯
招聘主任专员 績效主任专员
培训与任职資 格主任专员
招聘专员 绩效专员 培训专员
一緩
人力那里 人力助理
人力时理
—®AJST
战励流动
职业广度
（二）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义
1、任职资格标准开发步骤：
主忏
資深皴效专员
I 、丸力资酢列可邑釆遁目疋社业菸郎门
苕人力赍原序列也可以冋英柚业务部r 歸动「如炜康忧化序列，远世序列苦 1,各子专可只船同级潇动"主旺级“事操娥逓向皆理序列只盅从第三臥开站
资深培训与任 职资格专员
素质能力
1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步
骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5提取关键工作项：
1.5.1进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专
业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行
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备注：标准项制定应遵循以下原则： A 、 应该包含至少一个关键评价点 B 、 对标准项的评价是可操作的 C 、
标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（四）任职资格认证/测评
1、建议认证流程
个人屮请
部门推荐
申请审核
*评审
•结果反馈
•颁证
2、建议测评方式
阖位胜林力模型
•疔为认证
•职能测试、知识考核
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）
阶段目标主要工作问题点对策备注
第一阶段初步建立任职资格体
系的管理框架，包括制
度、观念、任职资格标
准、作业指导规范。
1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格标
准”并会同各部门主管进行确认；
2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培
训、任职资格评价、绩效管理等）；
3. 完善各岗位的《作业指导规范》。
1. 组织架构设置是否合理？
各岗位职责是否明确？
2. 该阶段工作具有较强的专
业性，其质量直接影响后
续作业。
1. 依照战略规划设置科学组织架构并
明确规定各岗位职责；
2. 聘用人力资源专业人才纳入专案小
组，必要时可聘用外部专业咨询机
构作为技术支持。
1. 高阶主管需重视人力资源管
理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，识别出
核心岗位和核心人才。
第二阶段推行任职资格体系，将其
全面导入人力资源管理体
系；推行任职资格评价。
1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但不
评级，半年后进行正式资格认证；
2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之
更符合实际，同时进行人才储备为后期人
事异动做准备；
3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶
段），并试运行。
1.在推动中必然会涉及部分
员工的利益，必然有反对
之声，甚至影响专案顺利
推行。
1.专案小组由集团高阶主管直接领
导，保持政策一贯性，并得到高层
领导的充分授权。
1.对技术序列的资格评价中对持
有政府认可的特殊工种作业证
书的应予以免认证。
第三阶段建立以任职资格体系为核心
的人力资源管理体系；
任职资格认证纳入例
行管理轨道。
1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认
证，由专案小组进行复核；
2. 集团负责二级以上资格认证；
3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨
道，其他人员由各分子公司自行培养，集
团提供支持并进行培训稽核。
1.集团对各分、子公司的管
控力度将直接影响目标的
达成。
1.建立集团对各分子公司的战略
性管控模式。
1. 新员工上岗认证由各分子公司
自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据共
享和对各分、子公司人力资源
管理必要的管控。
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