部门技术类型同组织结构特征的关系
企业经营战略概论自考分类模拟题21
企业经营战略概论自考分类模拟题21(总分：100.00，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：16，分数：16.00)1.根据企业工作类型同组织结构特征的关系，企业非事务性工作即战略性工作，对组织结构类型的要求是______（分数：1.00）A.柔性√B.刚柔结合C.刚性D.刚柔均可解析：[解析] 企业工作类型与组织结构的特点密切相关。
当企业工作类型是非事务性工作，即战略性工作时，组织结构类型应该是柔性。
答案为A。
2.企业工作类型与组织结构的特点是有一定关系的。
事务性工作的特点是______（分数：1.00）A.规范化程度低B.人员需要经过正规专业教育C.管理幅度宽√D.集权程度低解析：[解析] 当企业工作类型是事务性工作时，组织结构应具有以下特征：规范化程度高、稍需专业培训和工作经验、管理幅度宽、集权程度高。
目标重点是数量和效率、组织呈刚性。
答案为C。
3.对于事务性工作，要求组织结构类型为______（分数：1.00）A.柔性B.刚性√C.灵活性D.间接性解析：[解析] 企业工作类型与组织结构的特点密切相关。
当企业工作类型是事务性工作时，组织结构类型应该是刚性。
答案为B。
4.战略决策必须以______为前提。
（分数：1.00）A.集权B.专权C.分权√D.职权解析：[解析] 首先，是高层领导班子内的横向分权。
其次，既向参谋职能部门、检查监督部门分权，也向中级直线部门分权。
因此，战略决策必须以分权为前提。
答案为C。
5.战略规划，特别是近期规划的事务性工作成分相对多些，对此，组织应______（分数：1.00）A.刚性B.柔性C.刚柔兼备√D.偏向柔性解析：[解析] 与战略决策极少量事务性工作不同，战略规划则特别是近期规划的事务性工作成分相对多一些，因此，相应的组织应刚柔兼备。
答案为C。
6.企业战略决策的最终选择权属于______（分数：1.00）A.直接指挥系统B.直线指挥系统√C.间接指挥系统D.曲线指挥系统解析：[解析] 战略决策的成功绝对离不开参谋职能的作用，但战略决策的最终选择权属于直线指挥系统。
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学原理组织设计afi
•A项目小组 •A项目小组 •A项目小组
管理学原理组织设计afi
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概
率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
•班组 长
•班 组 •班组长 长
管理学原理组织设计afi
•特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 •优点:分工细;弥补行政领导的不足。 •缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
管理学原理组织设计afi
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
管理学原理组织设计afi
•特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 •优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 •缺陷:领导要求高
•其他法定权
管理学原理组织设计afi
二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
技术与组织结构讲义
技术与组织结构讲义概述技术与组织结构是企业成功的两个关键要素。
技术发展为企业提供了创新和竞争优势的能力，而组织结构则决定了企业如何有效地管理和利用这些技术。
本讲义将探讨技术与组织结构之间的关系，以及如何通过合理的组织结构来促进技术的发展和应用。
技术与组织结构的关系技术和组织结构之间存在着相互影响和相互依赖的关系。
一方面，技术的发展需要合适的组织结构来支持和推动。
例如，在创新型企业中，需要一种灵活的组织结构，以便快速响应市场需求和变化。
另一方面，组织结构的选择也会对技术的发展和应用产生影响。
例如，层级较少、决策路径较短的组织结构更有利于技术创新和实施。
技术对组织结构的影响技术的发展对组织结构产生了重大影响。
首先，技术的进步改变了传统的组织形式。
随着信息技术的普及和应用，虚拟组织、网络组织等新型组织形式逐渐出现，打破了时空限制，提高了组织的灵活性和反应速度。
其次，技术的应用需要企业重新规划和调整组织结构。
例如，在引进ERP（企业资源规划）系统时，企业需要建立跨部门、跨职能的集成组织结构，以便实现系统的有效应用和管理。
组织结构对技术的影响组织结构对技术的发展和应用也有着重要的影响。
首先，合理的组织结构可以促进技术的创新和应用。
例如，通过创造性的团队设置和灵活的流程设计，可以激发员工的创造力和创新潜能。
其次，组织结构的不合理会阻碍技术的应用和发展。
例如，由于决策路径过长或信息沟通不畅，导致技术实施缓慢或失败。
优化技术与组织结构的方法为了优化技术与组织结构之间的关系，以下是一些值得考虑的方法：1. 引入技术专家组织可以引入技术专家，为组织提供专业知识和经验，在技术选型、实施和管理方面提供支持。
技术专家可以与组织的其他成员合作，共同制定和执行技术相关的策略和计划。
2. 建立跨部门协作组织可以通过建立跨部门的协作机制，促进技术在各个部门之间的共享和应用。
例如，可以通过定期开展技术交流会议或设立跨部门的工作组，促进技术的跨部门合作和共同发展。
组织结构特征和技术类型的关系共50页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
组织结构特征和技术类型的关系
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
组织设计的权变理论下
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入;顺序地完 成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人
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集合阶段
▪ 主要特点：
❖ 建立按职能划分的组织结构;人员有较明确的职责和分工 ❖ 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度;
采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策;以及处 理的例外性事物
❖ 组织结构强调专业化 制度化 规范化;规章制度得到进一步健 全并得到严格的
❖ 对下级职工的考核和激励;不凭领导者个人的感情和印象;而 依靠正规的 客观的奖惩制度
❖ 书面的 正式的信息沟通方式大大增加
▪ 危机：文牍主义官僚危机
▪ 1972年;美国哈佛大学的葛瑞纳教授Larry E Greiner在 组织成长 的演变和变革一文中;第一次提出了生命周期的概念;划分为5个 阶段
▪ 1983年美国的奎因Robert E Quinn和卡梅隆Kim Cameron在 组 织的生命周期和效益标准一文中;把组织生命周期简化为四个阶 段：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
2高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增 大的趋势
3工人技能水平逐步提高
4组织刚性呈现两头小中间大的现象
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技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点 管理层级的数量 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比率 工人的技能水平 规范化程序 集权化程度 口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
企业经营战略历年试题
2004年4月一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．某商品现在的价格为1000元／个，在其它条件不变下，如果再降价2％，其需求量将增加4％，则在价格为1000元／个时，该商品的价格需求弹性系数为（）A．2 B．3 C．6 D．82．中小企业从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场，开发和生产适合这些细小市场所需要的产品的战略属于（）A．特色经营战略B．补缺经营战略C．联合经营战略D．赶超型竞争战略3．衡量外向型企业在国际市场上竞争能力强弱的综合性标志是（）A．产品价格B．提供的服务C．市场占有率D．销售增长率4．进行企业自身实力的分析，主要应从以下两个方面进行（）A．企业规模分析和企业战略优势分析B．企业财务分析和企业战略优势分析C．产品实力分析和企业战略优势分析D．企业战略经营领域分析和产品实力分析5．由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱，经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略是（）A．适应性紧缩战略B．失败性紧缩战略C．调整性紧缩战略D．反应性紧缩战略6．下列指标不宜．．作为划分企业规模的标准的是（）A．产品产量B．利润额C．销售收入D．净资产收益率7．环境引力与企业实力实现最理想平衡的战略经营领域（SBA）是（）A．明星SBA B．难点SBA C．瘦狗SBA D．奶牛SBA8．企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则被称为（）A．企业社会责任B．企业宗旨C．企业经营哲学D．企业战略目标9．下列企业适宜采取合格性能战略的是（）A．生产电冰箱的企业B．生产电视机的企业C．生产汽车的企业D．生产一次性方便筷子的企业10．企业以现有的产品在现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率的战略是（）A．市场开发型战略B．市场渗透型战略C．市场创新型战略D．多角化经营战略11．确定产品所处寿命周期阶段，以判断产品生命力的主要指标是（）A．资金利润率B．销售利润率C．销售增长率D．市场占有率12．以一个或少数几个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成比较稳定的和紧密的企业联合体，开展大规模经营活动的战略属于（）A．合作经营战略B．合资经营战略C．合并经营战略D．集团化经营战略13．企业依靠自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的筹资战略属于（）A．资本积聚战略B．负债经营战略C．股份经营战略D．三来一补战略14．战略控制要求做到恰当和及时，费用较省而又获得企业的战略优势。
马工程管理学：第6章 组织设计
提高组织成员在决策中的参与度 加强信息共享，避免小道消息蔓延 关心成员工作、生活状况，正确引导 鼓励管理者参与非正式组织活动，树立 权威 营造有利于整合的组织文化和氛围
层级整合
层级整合：组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不 同集权程度的各层级之间的权责关系。
管理幅度与管理层次之间的关系：反比例
组织设计中的授权问题
分权 权力在组织系统中分配 主体是组织 对象是部门或岗位，内容全面
分权具有恒久性
授权 将权力授予下属和参谋，代为履行职责 主体是拥有职权的管理者 对象是具体人员，内容局限在上级管理 者的部门职权 授权可以长期性也可以灵活性
组织设计中的授权问题
授权含义：工作任务安排、权力转移、明确责任
和绩效
决定
对决策结果负责
并不承担决策结果的责任
（1）都是组织管理者，为组织目标服务
联 （2）参谋为直线提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
系 （3）直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置
（4）直线和参谋角色可以转换
直线与参谋的关系
直线和参谋产生矛盾的原因：
• 统一指挥影响参谋作用的发挥 • 直线对参谋的轻视和抵制 • 参谋不尽职 • 参谋过高估计自身的作用
48
15
管理人员与一般人员的比例 1:23
1:16
1:8
技术人员比例
高
低
高
规范化程度
低
高
低
集权化程度
低
高
低
复杂化程度
低
高
低
总体结构
有机
机械
有机
组织设计的原则
第一，目标一致原则 第二，分工（优缺点）与协作原则 第三，有效管理幅度原则 第四，权责对等原则 第五，柔性经济原则
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基本相似
2
相似
3
存在差别
4
根本不同
5
位置
相似性
都在一起
1
同在一座
大楼里
2
在同一
工厂的不同大楼里
3
在同一地区，但不在同一
厂区
4
在不同的
地区
职能
复杂性
简单重复
2
常规工作
4
有些复杂
6
复杂多变
8
高度复杂多变
10
指导与控制的工作量
最少的
监督、指导
3
有限的
监督、指导
6
适当的
监督、指导
9
经常、持续的监督、指导
部门技术类型同组织结构特征的关系
表22-1部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构特征
工作类型
事务性工作
技能性工作
工程技术
性工作
非事务性工作
1.规范化程度
高
适中
适中
低
2.人员的专业素质
简单专业训练经验
专业技能
工作经验
正规专业教育，经验
正规多面教育和工作经验
3．管理幅度
宽
适中
适中
窄
4．集权程度
高
适中
适中
12
始终严格的
控制、指导
15
协调的
工作量
同别人联系极少
2
关系仅限于确定的项目
4
易于控制的适当关系
6
相当紧密的
关系
8
紧密、广泛
而又不重复
的关系
10
计划的
工作量
规模与复杂性都很小
2
规模与复杂性有限
4
中等规模
和复杂性
6
要求相当高，但只有广泛的政策指导
8
要求极高，
范围与政策
都不明确
10
低
5．通类型和方式
纵向的
书面的
横向与
纵向沟通
书面的
口头的
横向的
口头的
6．控制方法
规章、预算
和报表
训练
会议
报表
会议
明确责、权
目标和会议
7．控制重点
数量和效率
质量
可靠性、
效率
质量
8．组织结构类型
刚性
偏向柔性
偏向柔性
柔性
表22-2管理幅度各变量对主管工作负荷的影响程度表
等级
影响
变量
1
2
3
4
5
职能
相似性
完全一致