案例分析报告-沃尔玛的竞争战略(二组)

工商管理硕士（MBA）研究生案例分析报告< 题目 >署撤喀鞭涸业炎绢课 程： 管理经济学班 级：2012级MBA（燕山校区）组 别： 第2组指导老师： 吴彬教授二〇一二年七月七日小组成员名单（共11人）序号 姓名 学号1 郝 慧 201223120072 李振华 201223120123 牛德明 201223120204 周 灏 201223120375 卢丙磊 201223110096 安兆剑 201223140837 王长涛 201223110118 阴 诚 201223120289 陈 昕 2012231200210 袁 庆 2012232308111 赵晓坤 20122312036 组长与执笔人组 长：郝 慧执笔人：安兆剑 李振华1案例分析报告：沃尔玛的竞争战略σ焦仇瞬瑞觉俘遇讨论的方式：采取课堂面对面交流讨论与在线讨论相结合的方式讨论1：分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性郝 慧同学：沃尔玛能做到“天天低价”，很重要的一个原因就是连锁超市里带有沃尔玛标志的自有品牌，自有品牌在采购及运营成本的优势让其成为“天天低价”的利器；袁 庆同学：沃尔玛中心分销系统是其一个有竞争力的武器，分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面，沃尔可以玛频繁而及时的货物运送不断增加的乡村商店；安兆剑同学：沃尔玛庞大的全球连锁体系，保证了其对某种品牌或者产品的巨大销量，这让沃尔玛在与供应商的谈判中处于非常有利的地位，容易在供应商处拿到好的价格或者产品政策，保证了“天天低价”的持续性；阴 诚同学：沃尔顿开了第一家超市开在阿肯色州的一个小镇，然后以“天天平价”为基本立足点，开始在其它小镇扩张。

那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家沃尔玛超市，当2012级MBA（燕山校区）第二小组地人马上会家喻户晓，不需要花钱作广告，他们自动会来。

这自然就节省成本，也是沃尔玛的一个成功秘诀。

陈 昕同学：沃尔玛的超低的广告费用，降低了运营成本；建筑政策的有效性和装修的经济性也降低了产品的成本，是“天天低价”政策可以实施的重要保证之一；牛德明同学：低价与供应商的互相尊重、互惠互利息息相关，保证了进货成本的低价；产品实行差异化定价和营销的政策也是“天天低价”的保证；周 灏同学：通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS 自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。

这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加速了流通速度；李振华同学：沃尔玛通过自己的商业模式，带来的几乎是一场零售业革命，用奥地利经济学家熊皮特观点，就是创造性破坏。

也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，破坏了原来高价格、低效率的零售业秩序，从而提高了社会效率，降低数亿家庭的生活费，给社会带来的反而是创造性贡献，也就是说最终为消费者带来价值；赵晓坤同学：沃尔玛处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸都是两面使用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。

正因为这样，23案例分析报告：沃尔玛的竞争战略沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜，这就形成了正向循环。

附：案例分析报告1署撤喀 扫扫辩铬 炎绢映赛鞭详塘填一、天天低价、薄利多销。

作为全球最大的零售机构，沃尔玛的规模效应事其最大的优势。

应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。

在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等理由，要求供应商降价25%。

巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。

巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。

二、控制成本。

首先是厉行节约。

在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。

在大厅内，随处可见"打17909，长话可省钱"的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰· 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。

其次对商品优胜劣汰。

每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。

这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商2012级MBA（燕山校区）第二小组品。

第三是降低仓储成本。

沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。

三、扩张：手法谨慎步伐不停。

在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。

因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：提高服务质量。

当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。

沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。

经营方式多样。

沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。

这些业态分别适合不同层次的消费者。

努力使品种齐全。

科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。

在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。

在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。

因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。

四、人力资源永不放弃。

沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经45案例分析报告：沃尔玛的竞争战略理。

沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。

沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。

沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了12年的时间。

作为全球商业零售业的"巨无霸"，沃尔玛成功的重要因素之一就是让员工享有高度的"自治权"。

而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。

在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。

沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。

管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。

随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经理，甚至还会更高。

但是，如果你不胜任工作，你必然会被降职或者除名。

总之，沃尔玛通过自己的商业模式，带来的几乎是一场零售业革命，用奥地利经济学家熊皮特观点，就是创造性破坏。

也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，破坏了原来高价格、低效率的零售业秩序，从而提高了社会效率，降低数亿家庭的生活费，给社会带来的反而是创造性贡献，也就是说最终为消费者带来价值。

2012级MBA（燕山校区）第二小组讨论2：分析沃尔玛的竞争战略的风险。

李振华同学：由于“天天低价”的策略，虽然消费者得到了实惠，然而这同时降低了沃尔玛在消费者心目中的产品和品牌定位，随着人们消费水平的提高，沃尔玛会逐渐失去很多具有高消费能力的消费者；在某些市场上，比如中国市场并未出现价格优势，以济南为例，沃尔玛的产品价格远没有大润发犀利，而且在某些超市还存在着产品品类少，种类少等现象，影响了很多顾客的二次购买；周 灏同学：沃尔玛对供应商成本价的疯狂挤压，难免造成供应商的不满，以致造成供应商的产品出现以次充好、降低产品质量等现象；安兆剑同学：沃尔玛的“天天低价”政策是在牺牲利润的基础上进行的，这一策略直接影响的是沃尔玛的整体盈利能力；无论是沃尔玛还是供应商都都会面对原材料成本上涨、运营成本增加等因素的影响，一旦成本增加而调整不力时，沃尔玛就会失去“天天低价”的优势；赵晓坤同学：沃尔玛的成功，尤其是“天天低价”的成功，很多流程和环节是可以学习和模仿的，一旦这些优势也被竞争对掌握，沃尔玛将失去“天天低价”的优势；牛得明同学：沃尔玛“天天低价”的政策，容易招致竞67案例分析报告：沃尔玛的竞争战略争对手在局部地区的联合打击，使沃尔玛失去价格优势，并最终让沃尔玛蒙受巨大损失；袁 庆同学：沃尔玛的很多连锁超市处于乡村市场，乡村市场所独有的购买力等因素，会影响到沃尔玛店面的盈利能力；而且在乡村市场推行的低价策略，难免造成竞争对手的联合围追堵截，增加了店面盈利的难度；郝 慧同学：沃尔玛的产品种类有效，而且市场上有巨大价值空间的产品比如：有机食品等，在沃尔玛且没有专柜，而购买这一类产品的消费者往往不注重价格，在这里沃尔玛既失去了顾客，“天天低价”的策略也失灵了。

王长涛同学：沃尔玛的各个环节都容易被竞争对手模仿，而失去低价的优势；沃尔玛一方面对供应商拼命压榨，另一方面自己且在攫取巨额利润，势必引起供应商的不满，这成为一旦沃尔玛失去规模效应后的祸根。

附：案例分析报告2署撤喀鞭涸业炎绢鞭矗孙一、低价优势的丧失尽管“天天低价”是沃尔玛在全球零售市场所向披靡的利器，然而在某些市场这一优势并未体现，比如中国市场。

记者分别在2012级MBA（燕山校区）第二小组北京及深圳的超市进行了价格调查。

由于北京与深圳两个城市的消费水平不同，且所处区域位置不同，某些地域性商品不具备可比性。

因此我们把沃尔玛在两地分店的零售价格分别与当地其他超市相对比。

调查发现沃尔玛与其他零售品牌相比，价格优势并不明显，虽然在两地的沃尔玛平均零售价格均比小规模的连锁超市低一些，但与规模相当的主要竞争对手家乐福相比，沃尔玛零售价格明显偏高。

“‘天天低价’是一个相对概念，或者说是沃尔玛的一个营销策略，这也是沃尔玛在全球赢得市场竞争的法宝。

”在接受《法人》记者采访时，资深营销专家、新生代市场检测机构研究总监肖明超先生表示。

但是要做到天天低价需要强大的信息系统和运营体系的支撑，由于中国地理区域较为分散，沃尔玛在贯彻全球一贯的依靠信息化来制胜的模式方面，面临着一定的挑战。

而这种模式不能完全被执行，就很难获得较低的成本，这当中有其经营思路的问题。

二、诚信危机与其在全球市场一样，沃尔玛在中国也打出“天天低价”、“帮顾客节省每一分钱”等营销口号。

但实际上，零售价格也可能成为影响沃尔玛市场口碑的因素之一，有专家甚至提出，宣传“天天低价”的沃尔玛，实际并不低价，这是否属于虚假宣传？沃尔玛的诚信是否应该打个问号？89案例分析报告：沃尔玛的竞争战略对于习惯于“货比三家”的中国消费者的来说最终发现在沃尔玛并没有见到沃尔玛所宣传的“天天低价”的商品，这加大影响了消费者对沃尔玛的认同度，在中国很多沃尔玛超市正在遭受着信任危机。