电子商务案例分析-格力电器
国产企业降本增效的经典案例
国产企业降本增效的经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。
为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。
本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。
一、海尔集团海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。
在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。
海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。
二、华为技术有限公司作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。
华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。
华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。
三、腾讯科技有限公司作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。
腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。
腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。
四、美的集团作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。
美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。
美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。
国产企业在降本增效方面取得了显著的成绩，这些成功的案例为其他中国企业提供了宝贵的借鉴和启示。
在未来的发展中，国产企业应不断推进技术创新、管理优化，以降低成本、提高效益，进一步提升企业的竞争力和发展能力。
【本文总字数：528】第二篇示例：国产企业降本增效是一个关乎企业生存和发展的重要课题。
格力电器电子商务大规模定制流程研究
格力电器电子商务大规模定制流程研究摘要：电子商务大规模定制则是将传统的规模化定制与电子商务的模式相结合，企业利用电子商务畅通与消费者跟普通的渠道，进行信息数据采集和大数据分析，针对性的、模块化的组织生产，柔性化的生产实现了生产者和消费者需求的双重耦合。
消费者更易获得符合自身需求的产品，生产者生产出更符合市场需求的产品则可以赢得更多的客户，构成一个良好的循环。
格力电器布局电子商务大规模定制体系，帮助其在现如今的新零售模式下站稳脚跟。
关键词：电子商务大规模定制，柔性化生产，格力电器一、引言国内外学者对于电子商务大规模定制的研究历经多年，伴随互联网的发展其内涵也不断丰富。
Alvin Toffler（1970）在所著书中提出全新的生产方式的设想，以求满足顾客特定需求。
后来在1987年由Start Davis将此种方式命名为“Mass Customization”，即大规模定制（MC），自此拉开大规模定制的大门。
StanDavis（1987）Kotler（1989）将大规模定制与营销理念深度融合。
Mccutcheon（1994）等指出在大规模定制应均衡考虑企业能力和客户需求。
邵晓峰（2000）提出大规模定制要求企业转变理念，提高企业的柔性，提升供应链管理水平。
刘春玲等（2016）从供应链角度将上游生产企业和下游消费企业有机结合进行研究。
尚延超（2020）分析了“新零售”业的优劣，提出“新零售”转型可以依托去中心化的区块链技术实现。
二、传统电子商务大规模定制生产流程电子商务大规模定制生产模式的提出已有数年，既有C2M模式，也有新零售模式下的C2F模式。
从开始的饱受争议到后来的广受推崇，伴随互联网的发展也经历了诸多变迁。
一般常规的电子商务大规模定制模式是指消费者直连制造商，简单来说就是消费者和制造业的衔接，强调以消费者为中心。
电子商务大规模定制模式尽可能省去了可以减少的中间环节，砍去了所有不必要的成本，让用户直连工厂，压缩成本的同时降低售价，更可以减少假货，互利双方。
格力电器案例分析
内容：第一部分：行业分析之五力模型第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析第三部分：附注分析之或有事项）第一部分家电行业的波特五力模型（1）供应商议价能力目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70% ，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。
所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。
（2）购买者的议价能力格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。
（3）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。
信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。
首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从采购的规模经济来说，新进入者的威胁不大。
其次，从产品差异化来说，格力的宣传口号是“格力，掌握核心科技”，目前格力电器在国内外累计拥有专利超过8000 项，其中发明专利2000 多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，格力具有较高的研发实力，从产品差异化来说，新进入者的威胁不大。
格力企业管理案例分析解读
格力企业管理案例分析解读(一)PEST分析2.社会环境(1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
(2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
(3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。
格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
(一)产品地位2.1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”;3.21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列;4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜;5.格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。
董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家;(三)设施及技术条件在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。
格力法律案例(3篇)
第1篇一、引言格力电器（Gree Electric Appliances, Inc. of Zhuhai），成立于1991年，总部位于中国珠海，是中国最大的空调制造商之一，也是全球领先的空调和制冷设备供应商。
格力电器在多年的发展过程中，不仅积累了丰富的市场经验，也面临着各种法律纠纷。
本文将通过对格力电器涉及的一些法律案例进行分析，探讨企业在市场竞争中如何应对法律风险。
二、案例背景1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷2015年，美的集团（Midea Group）向广东省高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的部分空调产品侵犯了其多项专利。
美的集团要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷2017年，奥克斯空调（Haier Group Corporation）以不正当竞争为由，向南京市中级人民法院提起诉讼，指控格力电器在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
奥克斯空调要求格力电器公开道歉，并赔偿经济损失。
3. 案例三：格力电器与日本大金空调商标侵权纠纷2019年，日本大金空调（Daikin Industries, Ltd.）向北京市高级人民法院提起诉讼，指控格力电器生产的空调产品侵犯了其“大金”商标。
日本大金空调要求格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
三、案例分析1. 案例一：格力电器与美的集团专利侵权纠纷（1）案件焦点：格力电器是否侵犯了美的集团的专利权。
（2）法院判决：广东省高级人民法院认为，格力电器生产的空调产品确实侵犯了美的集团的部分专利权，判决格力电器停止侵权行为，并赔偿经济损失。
（3）案例分析：此案反映了企业在技术创新和知识产权保护方面的重视。
格力电器在面临专利侵权纠纷时，应积极应诉，争取合法权益。
同时，企业应加强内部知识产权管理，避免侵权行为的发生。
2. 案例二：格力电器与奥克斯空调不正当竞争纠纷（1）案件焦点：格力电器是否在宣传中夸大产品性能，误导消费者。
电子商务案例分析报告实习分析报告
广东开放大学（专科）电子商务专业 案例分析报告
学校名称（盖章）：
年级专业：
实训时间：
实训地点
指导教师：
成绩：
小组成员及分工：
题目：格力电子商务案例分析 案例概要：共有三个品牌：格力，晶弘和 TOSOT。主要经营空调、冰箱等 一系列的家用家电产品。其中，格力企业旗下的“格力空调”，成为中国 空调业中的“世界名牌”。格力生产的空调近十年来一直保持销售排行在 全国第一的好成绩。“好空调，格力造”是格力企业制造空调中一直拥有 的口碑。格力生产的其他生活家电的销售也在同行名列前茅。
机会（Opportunities)
威胁（Threats)
1.，电器覆盖面扩大普及度高， 1.经济趋势不好，公司减少采购。
行业发展趋势良好。
2.竞争对手和分销渠道的关Fra bibliotek紧2. 推 出 新 且 让 人 印 象 深 刻 的 产 密。
品。
3.由于缺乏研发投入，竞争对手
3.政府和教育机构的市场份额较 完全可以制造出一模一样的产品
背景信息：格力企业成立于 1991 年，格力企业在 1994 年至 1996 年的格 力企业发展阶段则专注于质量，格力企业从 1997 年至 2001 年以及从 2001 年至 2005 年处于增长阶段，格力企业总部在美丽的南海滨城珠海，有 8 左右万名工作人员，在全国不但建有 10 大生产基地，而且有 5 大再生资 源的基地。
3
部门。 其二是品牌再塑格力公司作为国际品牌，在市场上具有一定的品牌影响 力；但格力有限公司在推动品牌方面一直是乏力的。近年来，公司在推动 品牌上更是频频出手。在近年的电视、电影、多媒体、杂志等进行了大量 的品牌宣传和推广。 其三是收购战略，在过去的短短几年时间里，格力公司为了实现了企业的 转型，先后在不同领域收购了近 20 家公司，由一家电器提供商转变为一 家高端的解决方案服务商。 其一是深入挖掘客户价值，加强顾客价值创新顾客价值是顾客感知价值是 消费者对自己的产品在质量，功能，价格，服务，情感体验和社会认同方 面的主观评价。顾客价值是企业市场创新的重点和目的，因为只有客户感 受到企业给他带来了一个独特的，持久的，并最大限度的价值，将购买新 产品，成为企业的市场创新的原动力。 其二是人力资源战略，从人力资源角度看，现代企业之间在产品、服务诸 多方面的竞争，最后可归结为人才的竞争。格力公司作为在电器行业里高 速成长、在销售业绩上不断创造奇迹的公司，其成功同样离不开合理的人 力资源战略。 其三是企业文化战略，格力在建立以客户为导向的研发和生产方向明确确 定，需要敏锐的观察客户的意见和需求，以设计产品和服务。这是格力公 司以客户为中心的文化价值观，从不同的企业技术中心的电器公司格力的 研发和生产的基本态度的体现。 最后则是整合能力提升战略在格力实现快速转型的过程中，并购一直是格
拉动式生产-内含案例[530]
拉动式生产内含案例[530]在制造业领域，拉动式生产是一种有效的生产管理方法，它强调以最终用户的需求为起点，通过供应链逐级向递需求信息，从而实现生产与需求之间的紧密对接。
这种生产方式的核心思想是“按需生产”，即只在需要时才生产所需的产品，从而避免库存积压和浪费。
案例一：丰田汽车公司丰田汽车公司是拉动式生产的典范。
在丰田的生产线上，每个工作站都会根据前一个工作站的需求来生产零部件，而不是按照固定的生产计划进行生产。
这种生产方式被称为“看板系统”，它通过一种特殊的卡片（看板）来传递生产信息。
案例二：ZARA服装公司ZARA服装公司是快时尚行业的领导者，其成功的关键之一就是采用了拉动式生产。
ZARA的设计师会根据最新的时尚趋势和顾客的反馈来设计服装，然后通过供应链快速将设计转化为产品。
由于ZARA的生产是基于实际销售情况而非预测，因此能够更好地满足顾客的需求，减少库存积压。
案例三：宜家家居宜家家居是家居行业的巨头，其生产模式也采用了拉动式生产。
宜家的生产是基于顾客的实际购买情况，而不是按照固定的生产计划进行生产。
这种生产方式使得宜家能够更好地适应市场变化，满足顾客的需求。
拉动式生产是一种有效的生产管理方法，它能够帮助企业更好地适应市场变化，满足顾客的需求，减少库存积压和浪费。
丰田汽车公司、ZARA服装公司和宜家家居等企业的成功经验表明，拉动式生产是一种值得推广的生产方式。
案例四：苹果公司苹果公司是科技行业的巨头，其生产模式也采用了拉动式生产。
苹果的设计师会根据市场需求和顾客的反馈来设计新产品，然后通过供应链快速将设计转化为产品。
由于苹果的生产是基于实际销售情况而非预测，因此能够更好地满足顾客的需求，减少库存积压。
案例五：小米公司小米公司是智能手机行业的领导者，其生产模式也采用了拉动式生产。
小米的设计师会根据市场需求和顾客的反馈来设计新产品，然后通过供应链快速将设计转化为产品。
由于小米的生产是基于实际销售情况而非预测，因此能够更好地满足顾客的需求，减少库存积压。
格力公司电子商务.ppt
物流分析
• 格力公司的物流平台，计划分两期兴建两个8万吨 级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等 项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合 通过能力为1860万吨，为提高石化产品的核心竞 争力，格力正在有计划、有步骤地拓展业务范围， 延伸产业链，特别是一领港工业区港仓储、码头 项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、 储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、 煤炭等相关企业市场，条件成熟时，进入油品深 加工等下游产业。
管理团队
• 董事长：朱江洪 2000年，为格力默默奉献 了10多年的朱江洪董事长被评为“全国劳 动模范”。 • 副董事长：董明珠 “中国最具影响力的商 业领袖”第三名。现任中国家电协会副理 事长、珠海市女企业家协会会长。曾任珠 海市政协委员、常委。
产品价值分析
• 特质三：特色鲜明的自主渠道 虽然营销界有“渠道制胜、决战终端”说 法，但我却不以为然，我认为能够“渠道 制胜、决战终端”的品牌必须要有品质的 基础，否则就算暂时成功也很难有持续性， 而格力正式依靠“品质制胜”的品牌。
消费者分析
●价值很大的消费者：这类消费者购买力强，主要
消费高端产品，企业的绝大部分利润都来自这类 消费者。 ●主流的消费者，这类消费者主要消费的是中低端 产品，企业的市场占有率绝大部分都来自这类消 费者。
支付方式分析
• • • • 现金支付 信用卡 网上支付 在线支付
网络平台设计
发展目标
• • • • • • 经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 管理理念：永无止境的创新 管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化 服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 人力资源理念：以人为本 愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力的百 年世界品牌 • 使命：追求完美质量，提供专业服务，创造舒适 环境
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析摘要:本文对格力电器公司的渠道案例进行了分析。
通过对公司渠道策略和运营的研究，揭示了格力电器成功的关键因素。
本文首先介绍了格力电器公司的背景和发展历程，然后分析了格力电器的渠道策略以及其在渠道运营中所面临的挑战。
最后，本文总结了格力电器成功的经验教训，并提出了对格力电器进一步发展的建议。
关键词: 格力电器，渠道策略，渠道运营，案例分析，建议一、引言格力电器是中国最大的家电制造商之一，在家电市场上享有很高的知名度和声誉。
然而，格力电器的成功不仅仅是因为其产品的质量和价格竞争力，还在于其卓越的渠道策略和运营模式。
本文旨在对格力电器的渠道案例进行深入分析，以揭示格力电器成功的关键因素。
二、格力电器的背景和发展历程格力电器成立于1991年，由董明珠女士创立，总部位于广东珠海。
起初，格力电器主要生产和销售空调产品，随着业务的发展，逐渐扩展到其他家电产品领域，如冰箱、洗衣机、电视等。
如今，格力电器已经成为中国家电市场的领导者之一。
格力电器在发展过程中始终坚持以渠道为核心，通过建立强大的销售渠道网络，迅速拓展市场份额。
格力电器通过与各大电器连锁店以及专业家电零售商合作，建立稳定的分销渠道。
此外，格力电器还通过在线零售渠道、电子商务平台等方式拓展销售渠道，以满足消费者多样化的购买需求。
三、格力电器的渠道策略格力电器的渠道策略可以总结为以下几点：1. 多元化渠道：格力电器通过多元化的渠道网络，包括线下零售店、专业家电店、电子商务平台等，将产品销售到不同的消费者群体。
这样的渠道策略不仅扩大了格力电器的市场覆盖范围，还提高了产品的可获得性。
2. 强化渠道合作：格力电器与各大电器连锁店和专业家电零售商建立了战略合作伙伴关系，共同推动产品的销售。
通过密切的合作，格力电器能够及时了解市场需求，调整产品供应和市场推广策略，提高销售效果。
3. 打造品牌形象：格力电器通过渠道合作伙伴展开品牌推广活动，提高品牌知名度和认可度。
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电子商务案例分析期末作业学院：商学院专业班级：电子商务1501姓名：XX学号：1501XXXXXXX格力集团案例分析一、格力电器简介及发展史成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业年实现销售收入420.32亿元净利润19.67亿元年营业额608.07亿利润42.76亿年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一年至今家用空调产销量连续5年位居世界第一年格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地万多名员工至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品能充分满足不同消费群体的各种需求拥有技术专利数千项自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、营销策略搜索引擎营销网站营销微博营销bbs三、宏观环境分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外随着目前我国随着入世的承诺逐步实现正在实施普遍的产业准入政策削减乃至取消关税和其他贸易壁垒改善企业经营环境。
同时中国现行的税制和税收政策要做重大调整其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税按照扩大税基、降低税率原则减轻内资企业税负取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境消费者消费习惯向信用消费超前消费转变消费者更加注重产品品牌和服务且维权意识有所增加3、人口老龄化严重家庭结构规模出现变化3.经济环境在全球范围内我国经济一枝独秀国民经济呈连续稳步增长趋势社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境为了节约能耗开辟新能源的利用空调技术的研究发展很快主流空调有变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势越来越受重视。
2010年4月27日在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
四、行业竞争分析波特五力模型1.潜在进入者的威胁主要是进入壁垒的高低（1）规模经济作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）差异化程度近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。
物联网空调太阳能空调铜抑菌家用空调热霸空调等等。
随着对空调市场的不断细分顾客的不同需求不断被满足产品产异化程度不断提高行业进入壁垒会不断增大。
（3）技术壁垒技术是空调行业核心竞争力的来源整个行业对技术研发的投入不断增加并且行业内技术的更新较快同时国家鼓励支持企业自主创新技术创新要求产业转型升级因此对企业技术创新能力要求很高。
（4）品牌集中度越来越高名牌效应凸显。
（5）产品质量、能耗指标要求高。
五、行业内竞争对手分析中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的作为空调行业的后起之秀其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
美的优势：1.美的空调在质量和技术上和格力不相上下但其在营销和服务方面远胜于格力。
2、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度控制力和战略的执行力较强其销售网络体系覆盖面大和数量多同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中美的大打变频技术这张牌加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路也使空调行业面临了一轮洗牌在国产品牌变频技术尚待进一步检验而美的大力推出变频空调此举目标直指行业老大的地位但这种做法是为了打击其他竞争者对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑也不利于变频技术的进一步发展海尔优势：中国白色家电的行业龙头其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的消费者对其品牌的认可度也是十分高的同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势：海尔在快速扩张之际其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信：海信作为国产品牌中第一个研发变频技术的从1997年开始始终坚定不移的做变频海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌变频销量已连续13年稳居第一。
08年海信推出360度R410A无氟直流变频年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调海信再度站上空调行业世界顶峰位臵。
在当今变频空调逐渐成为市场主流之时其技术的先进优势彰显无遗长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
六、盈利模式作为以电器为发展方向的格力电器集团，主营业务收入为电器销售所得利润以及其他投资收益格力电器的主营业务集中在家用空调和中央空调，其空调的收入比率高达88.52%，利润比率更是达到惊人的94.71%，依托核心技术，深挖产业价值链，坚持走“专业化中的多元化”目前空调市场利润空间正越来越薄，不少厂家都在为产品的出路而发愁，甚至不惜为提升销量大打“价格战”的时候，格力空调主打的U系列及I系列家用空调以智能换新风技术、1赫兹低频控制技术、数字化湿度控制技术等先进的技术受到各地广大消费者的欢迎，掀起了淡季空调市场少有的抢购热潮。
其8月份的变频市场第一的销量，就是最有力的证明。
而在致力于空调领域专业化发展的同时，格力坚持拓展产品多元化。
通过不断推出大量多元化的新品，满足不同层次的客户需求，从家用到商用，从民用到工厂，从单一的领域到全方位的铺盖，不仅保持了在不利的市场环境下非常好的产品竞争力，而且也使得公司品牌价值持续得到提升，保证了格力空调市场份额和毛利率的同时上升。
格力一方面进一步挖掘产业价值链，先后收购珠海凌达压缩机等企业，向上游发展。
如今，原先依赖进口的压缩机、高频电容等核心部件，格力都已实现自主研发生产。
在广度方面，格力电器除家用空调外，在商用领域已建立包括中央空调、大型空调、冷冻冷藏、高铁空调、医疗温控等全线自主研发产品。
格力还将中央空调细分为地产住宅、商业办公等五大类，提出“系统解决一步到位”，针对不同使用环境的差异化需求，为客户制定最节能、健康和舒适的中央空调系统解决方案。
技术领域产品升级的多元化、产业链的有效延伸，使格力得以更好地控制成本，并牢牢掌握各项空调核心技术，足以抵御外部市场环境的恶化。
格力的产业价值链优势还在于保持自身的独特性，这是任何其他企业都无法模仿的。
在保持这种特性的同时，格力依旧在不断地进行技术创新和品牌价值地提升，精密的战略决策也使得格力拥有自身独特的企业密码。
渠道创新开行业之先河格力一方面致力于核心技术的突破，另一方面还在同时进行渠道领域的探索研究。
毫不夸张的说，格力在销售渠道创新方面也开创了整个家电行业的先河它从上世纪90年代末开始，逐渐建构起了一套覆盖全国且完全独立于各大连锁之外的格力空调专卖店销售渠道。
随后的五六年时间里，格力一路高歌猛进，完成“中国空调老大”向“全球空调老大”的精彩飞跃。
格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。
空调业界普遍认为，格力创新的渠道模式对格力向全球老大的飞跃功不可没。
如今，格力电器已在全球范围内建立了10000多家专卖店。
据统计，其营业收入的90%以上来自于自有专卖店体系。
正是因此，格力渠道模式开始为空调企业争相模仿。
如今，格力电器正在以其开创性经营理念获得市场认可，同时也收获了众多赞誉。
近日其在继获得中国空调行业唯一的“世界名牌”“国家商标战略实施示范企业”之后，再次获得品牌类的国内顶级殊荣“中国商标金奖”。
据悉，该奖项由工商总局负责组织推荐拟获奖名单，并经世界知识产权组织审定后共同进行表彰。
旨在表彰我国在商标注册、运用、保护和管理方面做出突出成绩的单位，充分发挥先进典型的示范效应，提高全社会的商标意识。
七、建议（一）开拓海外市场众所周知，格力电器是国内空调行业的领军人物，至今没有一家企业可以超越它的市场地位。
通过以上的分析，我们也可以发现它的盈利能力十分优秀，成长性也相当不错。
随着全球化经济的发展，格力电器这几年在国内取得良好收益的同时，并没有忘记去开拓海外市场，外销收入比率占据总收入的19.66%，这是一个极好的现象，毕竟国内市场有限，积极开拓海外市场可以给公司带来更多的盈利空间，对盈利能力的提升也是不容忽视的一个点。
（二）多元化扩张的思考格力电器在空调这块领域已经连续多年稳坐龙头老大的地位，但是，如果有一天市场饱和，想要有更进一步的发展会变得十分艰难。
作为一个家电制造行业的巨头，格力应该在空调产品做出巨大优势的情况，着力研发其他相关产品来扩大自己的优势，以品牌的良好效应去带动其他产品的销售，这样可以使自己的业务更加多元化，从而谋求更多的发展机会。
（三）对企业的建议“格力，掌握核心科技”，我们进入格力的官网或者在电视广告上都会经常看到这句话，格力在这点做的确实很好，所以应该继续加大品牌规模效应的宣传和销售力度，提升核心科技，注重创新，再接再厉。
格力电器可以进一步的去提高公司内部的费用控制水平，加强内部管理控制，降低管理费用和销售费用的比例，从而促进营业利润的提高。