格力营销渠道模式分析报告.doc
格力电器营销渠道模式分析资料报告
格力电器营销渠道模式研究6信利（64710）一．格力电器简介成立于1991年的格力电器股份是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2012年实现营业总收入1001.10亿元，同比增长19.87%；净利润73.80亿元，同比增长40.92%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。
2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有、、、、、、、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。
二．董明珠的“区域性营销公司”2004年，国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。
在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家都为董明珠捏把汗。
而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。
“被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于，是由空调大战促成的。
格力原来在有4个空调批发大户，业绩都很好。
但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。
为此，董明珠几次亲自跑到，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。
1997年底，董明珠的大胆设想与经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。
这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。
格力营销渠道分析
格力营销渠道分析一、格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强. 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。
格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。
正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。
在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。
二、营销渠道中的成本理论营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。
1.交易成本交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。
交易成本包括以下几种成本：（1）信息收集成本。
现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。
（2）谈判成本。
在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。
（3）履约成本。
达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。
为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。
2.管理成本管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。
企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用.随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。
格力的渠道分析
2、渠道分工：
• 1）促销。格力公司负责实施全国范围内的 广告和促销活动，而当地广告和促销活动 以及店面装修之类工作则由合资销售公司 负责完成，格力只对品牌建设提出建议。 有关费用可以折算成价格在货款中扣除， 或上报格力总部核定后予以报销。
• 2）分销。分销工作全部由合资公司负责， 它们制定批发价格和零售价格，并要求下 级经销商严格遵守，物流和往来结算无需 格力过问。
• 存在的问题: • 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 • 2）如何统一股东的发展方向。 • 3）渠道内的利益分配不公。 • 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆
弱性
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格力空调渠道分析
第二组成员：管国平（讲述）、杨 剑武（讲述）、刘军(PPT制作)
目录
• 一、格力简介 • 二、格力渠道概况 • 1、组织结构 • 2、渠道分工 • 3、格力独特的渠道模式 • 三、销售渠道的优缺点
一、格力简介
• 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年， 是目前全球最大的集研发、生产、销售、 格力标志服务于一体的专业化空调企业。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中 国空调业唯一的“世界名牌”产品 ，业务 遍及全球100多个国家和地区。1995年至今， 格力空调连续14年产销量、市场占有率位 居中国空调行业第一；2005年至今，家用 空调产销量连续4年位居世界第一；2008年， 格力全球用户超过8800万。
格力电器市场营销渠道研究
格力电器市场营销渠道研究
格力电器作为中国领先的家电品牌，其市场营销渠道主要分为
以下几个方面：
1.品牌营销：格力电器通过大量的品牌推广活动来提高品牌知
名度和美誉度，例如网络广告、电视广告、户外广告等。
2.线下门店：格力电器在全国范围内拥有众多的线下门店，这
些门店覆盖了城乡各地，供消费者购买各类家电产品。
3.网络电商平台：格力电器在各大电商平台上设立了官方旗舰店，并提供了丰富的产品选择和优质的服务。
4.社交媒体：格力电器在社交媒体上建立了自己的账号和社群，如微信公众号、微博、抖音、快手等，通过发布品牌信息和产品资讯，吸引消费者关注和参与互动。
5.合作渠道：格力电器还与房地产开发商、物业公司、酒店等
行业建立了合作关系，提供优质的产品和服务，扩大销售渠道和用
户群体。
总之，格力电器采取多元化的市场营销渠道，通过不断扩展销
售渠道和完善服务体系，提高品牌影响力和市场占有率。
格力空调营销渠道模式
格力空调的营销渠道模式
厂商股份制形式
渠道联营体的渠道矩阵：厂家→厂商联营体→渠道体
厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力。
格力厂商把各自拥有的优势加在一起，利益连在一起，最终实现厂家、商家、消费者三得利。
通过“专业代理模式”渗透终端市场，区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的漩涡。
这种方式独特有效，实现起
来不需要具备三个条件，不容易被模仿：
——品牌具有强大持久的生命力，厂商互相信任；
——当地经营这个品牌的经销商不超过5个。
太多了难以联合，这种联合必须是“自由恋爱”，而不是“包办婚姻”；
——经销商原来必须主推一个品牌，而以前格力空调销售量至少占业务总量70%；
——消费者对格力空调品牌有较高的认同度及忠诚度。
格力模式这种新型的厂商关系给市场直接带来了益处：
1、有利于市场做大。
2、有利于市场稳定。
3、能充分调动各方面的积极性。
4、实现了销售网络共享的优势。
5、专业代理模式具有顽强的生命力。
格力的营销模式从目前来看，是相当成功的。
弊端：比如，即使降价，工厂也不给经销商补点，经销商就会为保证自己的最大利益，不会轻易降价，这固然会维护品牌的高品质形象，长此以往，却大大减弱了品牌对市场的快速反应能力，从而削弱了终端竞争能力。
格力空调渠道分析方案
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发 价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和 往来结算无需格力过问。
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或 自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。 安装或维修工作完成后，费用单据上报合资 公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽 查和回访。
3、格力独特的渠道模式
（1）淡季贴息返利、年终返利 这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也 是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯 粹是差价，而中国这种年终返利政策得到了拥护，做 格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
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（2）股份制区域销售公司 通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的
创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能 动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与 调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并 受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一 个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给 销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给 销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自 主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统 一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相 应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但 格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担 销售任务，两者之间结算价格。
格力电器渠道深度剖析情况
格力电器渠道深度剖析情况作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是小编为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读!格力搭建营销渠道(1)格力空调的专卖店模式格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。
格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
20XX年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。
依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。
2.渠道组织结构“格力渠道模式”最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线，坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”,由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
格力营销渠道分析
格力空调
• 在这一背景下，格力电器主要依靠推销人员的个 人能力打天下，运用销售提成方式刺激销售人员 积极性，通过大量赊销实现厂商合作。 • 问题一的出现：市场条件很不成熟，厂家沿袭计 划经济时的做法，往往采取先发货、后付款的方 式，这带来了数不清的“三角债”和打不完的官 司。
格力空调
• 解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为 首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。 • 问题二的出现：随着格力空调知名度不断提高， 企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的 销售工作显得比较混乱，经销高打款过来提不到 货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生， 这不仅搞辞职了销售市场，而且在市场上对格力 的诚信产生了负面影响，严重影响了企业效益。 • 解决方式：提拨董明珠为经营部长，经过董的加 强管理之后，彻底改变了应收款的现象。
格力空调
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。 • 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。 • 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
格力空调
• 格力电器摆脱传统的“愚公移山“的营销模式， 靠品牌和营销创新做大了市场。其它企业要几十 个人才能做到的事格力几个人就能做下来，真正 做到了以最低营销成本实现最大的销售收入。 • 总之，格力的营销模式从目前来看，是相当成功 的。
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格力营销渠道模式分析报告
课题组的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于。
未来市场将形成一种几+N的格局。
几指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场;N指的是二三级市场的零售散户。
2
2.厂商冲突不断
近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。
新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
.格力市场地位
格力空调连续十年蝉联全国空调销售冠军宝座，市场占有率超过了13%，是空调行业的第一品牌。
格力空调取得如此的骄人业绩，与格力独创性的分销渠道模式――股份制区域销售公司模式，是密不可分的。
格力国美交恶，当时就有很多专家学者预言格力的股份制区域销售公司的传统渠道模式已经不能适应市场的发展，如果不调整和国美等家电连锁的关系，格力将输掉未来。
然而格力电器报告显示，格力
电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.增长22.74%，净资产收益率达17.24%，取得了良好的经济效益，并继续保持了空调行业的领跑地位。
格力空调在以来，格力独创了以经销商大户为中心的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了股份制区域销售公司模式。
此营销方法被推崇者称之为21世纪全新营销模式。
格力独创的股份制区域销售公司模式在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用。
凭借着渠道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝座。
1.格力空调分销模式概述
1997年以来，格力独创了以经销商大户为中心的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了股份制区域销售公司模式。
此营销方法被推崇者称之为21世纪全新营销模式。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持股份制区域销售公司的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建
的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。
格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货;销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权;格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。
销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。
通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能，格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络(零售商网络)
的控制，加强了自己对分销商网络的控制。
代售商功能的弱化，减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。
充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本(主要是建设中转仓的费用和仓储管理费)，提高了渠道资源的使用效率。
格力空调分销渠道的功能
格力空调分销渠道具备一切分销渠道应有的功能，包括产品流动功能、资金流动功能、信息收集与传递功能、所有权转移功能、促销功能、服务功能以及产品定位、企业文化表达功能。
其中，格力空调分销渠道中最为突出的功能是产品流动功能和资金流动功能。
格力的营销模式21世纪，格力另类营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设，在全球开设了近10000家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续15年居于行业前列。
科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。
格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年，首创淡季贴息返利模式。
1996年，首创年终返利模式，被誉为格力模式，业内沿
用。
1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为二十一世纪经济领域的全新革命。