什么是最佳实践

什么是最佳实践？所谓最佳实践（Best Practice），是那些已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践。

best practices is those practices that have produced Outstanding results in another situation and that could be adapted for Our situation. 我们可以用一个熟悉的情景，来直观化地认识最佳实践。

有一个跨地区的制造型企业，需要维护大量的计算机硬件和软件。

每位进入公司的员工，都将被分配一台专用的电脑并安装需要的软件，同时获得访问相应信息的权限。

这个过程是固定的，而且是经常重复的。

所以我们在实践中不断探索和总结，希望找到更好更快的方法来完成这项工作。

员工会首先填写申请软硬件的表单（Appication）；然后部门经理和IT经理将根据公司规章批准这些申请；随后IT工程师将根据表单内容配置电脑并安装软件；最后新进员工将接受IT培训，了解公司的IT政策。

我们将整个流程（Procedure）用文档（Document）和流程图（Flow Chart）的形式记录下，并将每个步骤详细记录成检查表（Checklist），这样任何一个工程师都能依据这个流程为用户提供完整的和高质量的服务。

随着流程不断被优化，IT的工作也变得更有效率。

知识被良好地保留在文档中，也防止了人员流动引起的知识流失和工作混乱。

当有新的公司成立，我们就会将这些文档移交给现场的工作师，并亲自演示整个流程，使他们能迅速开始工作，并提供规范的服务。

可见，通过创建和传递最佳实践－－将大大提高工作效率，减小作业成本，并加强企业的知识积累。

为什么要传递最佳实践？在知识经济时代，企业必须系统的（Methodically）积极的（Proactively）寻找和传递知识，并借此提高运作效率，增强创新能力，才能更好地满足客户需求，企业才能生存和发展。

显而易见，通过在公司内部和外部传递最佳实践，可以帮助员工更快速、更有效率的学习，提高企业的竞争力。

APQC（American Productivity & Qulity Center）曾经对调查过企业进行知识管理的主要目标，结果显示100%参与调查的企业，都将传递最佳实践做为其重要目标。

伯克曼试验室（Buckman Laboratories）通过传递最佳实践，新产品的销售额提高了50%；对客户的响应时间，也从过去的以周计算，提高到如今的以小时计算。

传递最佳实践的三个要素：来源－real people 最佳实践是由某一领域的专家通过不断尝试而逐步形成的，所以做为最佳实践的来源－－人，起着极大的作用。

首先需要人们有主动性，能在日常工作中不断实践和思考，努力找出更有效率的方式和方法；其次人们的行动要有目的性，比如解决现存的问题或者找出提高产量的新技术，只有以目标为导向，大家才能齐心协力、集思广益；最后也是最重要的是，人们的实践必须有持久性，就是在实践在过程注重知识的保留和积累，详尽记录实践的过程和收获，使本来存在人脑中的隐性知识最大程度地变为更易传播的显性知识。

主体－real experiences 最佳实践表现为一组产生杰出成果的行动，而这些行动正是从实际工作中学习和积累得到的。

所以最佳实践的主体是－－已经被证明卓有成效的经验总结。

经验主要以两种形式存在：一种是存在于员工头脑中的隐性知识，这些知识产生于多年的工作经验而且依赖于员工的主观开发和认知，比如一件高级成衣的裁剪手艺，显然这是难以用语言描述的；另一种是存于各类文档中的显性知识，这些知识产生于对行之有效的工作方法的总结和固化，比如安全生产的规章和月末报表的流程，这些是可以用文字和图表良好表达的。

过程－learn 必须通过实作和观察才能学习最佳实践－－这是由最佳实践中同时存在隐性和显性知识决定的。

记录于文档中的规范和流程，可以能过宣讲和阅读来学习；而根植于人脑中的实作经验，却只能够通过言传身教来传递。

这也就要求学习最佳实践的过程，应该是动态的和互动的。

施教者和接受者应该有机会面对面的沟通，不但转移文档中的显性知识，而且交流头脑中的隐性知识。

将客观存在的文字和主动能动的认知结合起来，以更人性化的方式表达。

接受者只有通过观摩施教者的操作，并有机会亲自体验，才能形成更感性更直接的认识，才能更好更快的学习。

最佳实践与知识管理１、采用相似的流程如果我们把知识管理看成是一个抽象的概念，那么把最佳实践的传递，就是这个概念的一个“实例”。

传递最佳实践的过程，覆盖了创建、识别、组织、分享和使用知识的所有历程，也就是将知识管理的理念实践化的过程。

传递最佳实践和知识管理同样重视－－显性知识和隐性知识的循环；传递最佳实践和知识管理同样需要－－组织、文化、流程和人的协调配合；传递最佳实践和知识管理同样认为－－信息技术具有促进性作用，但不具备决定性作用。

２、难在隐性知识的传递大部分企业，都首先专注于创建、识别和组织内部的最佳实践。

这样可以帮助企业认识到－－自己拥有哪些知识？这些知识都在哪些地方？这个过程主要针对显性知识管理（相对简单）；而后，企业将逐步理解和分享这些最佳实践；最终，最佳实践必须被适当地转移并应用于新的场景中，这个过程主要针对隐性知识管理（比较困难）。

可见，知识管理和最佳实践传递中的难点，都在于对隐性知识的管理。

知识管理很多研究“知识管理”的学者，都从不同角度和不同侧重点进行研究，比如，以瑞典的卡尔·斯威比为代表的“智力资产”学说是从资本运营和会计核算的角度出发，研究知识作为“资本”，应该如何测量；以日本的野中郁次郎为代表的“知识创新”学说重点研究知识创造和创新；以约翰-席勒-布朗为代表的“实践社区”学说侧重研究通过人际交流促进知识的共享和交流。

很多学者按照自己的理解和研究工作，对“知识管理”提出了各种互不相同的定义。

比如美国德尔福集团（Delphi Group）创始人之一卡尔·弗拉保罗提出的被广泛引用的定义：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。

”卡尔·斯威比对知识管理的定义为“利用组织的无形资产创造价值的艺术。

”道化学公司的全球主管Gordon Petrash认为，知识管理就是“在正确的时间将正确的知识送给正确的人，使他们能做出更好的决策。

”这些定义虽然有助于我们的理解，但也在很大程度上造成了混淆，甚至是误解。

“知识”能够被管理吗首先，我们必须明确，不论是信息还是知识，都是人脑中的产物，是人脑对外部世界的感知、理解和认识，因此都只能存在与人脑之中。

早在1928年，信息论先驱，美国学者哈特莱( Haltley)就提出了信息和消息在概念上的差异。

他认为，消息是代码、符号、序列，它只是信息的载体而不是内容本身，信息是载荷于消息之上的。

同样，对于知识，英国物理化学家和哲学家波兰尼（Michael Polanyi）早在1958年就指出：“人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的。

”并由此提出了“显性知识”和“隐性知识”的概念。

“显性知识”是指以文字、图像、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然原理和科学知识等。

“隐性知识”是指很难用语言、文字表述，即“只可意会、不可言传”的知识。

“显性知识”并不是知识本身，而只是知识的载体，人们接收这种知识载体后，并不能直接获得知识，而是在大脑中重新生成知识。

至于这种重新生成的知识与传递者所希望传递的知识之间的吻合性，则完全因人而异。

但是在实际生活中，人们往往把“显性知识”与蕴藏在其中的知识本身混为一谈。

这是值得注意的。

大量知识管理学者对“知识可以被（计算机）管理”的观点进行了严厉批判，并认为“知识管理”这一术语对这一误解起到了推波助澜的作用，因而尽量避免使用这一术语，而以其他名词如“知识创造”、“知识分享”等来代替。

如野中郁次郎就旗帜鲜明地表达了对“知识管理”这一术语的反对：当年，知识管理先驱施乐公司为了促进知识管理研究的发展，特地在加州大学伯克利分校商学院赞助设立了“施乐知识管理学教授”职位，邀请野中郁次郎担任第一任教授，但野中郁次郎拒绝“知识管理学教授”这一称谓，要求改为“知识创新学教授”。

最终，作为双方妥协的结果，该职位名称变成了“施乐知识学教授”。

最近，著名知识管理专业网站KNOW网络对“知识管理这一术语是否恰当”这一问题进行了网络调查，结果，45%的被调查者表示希望用另一个更恰当的术语来代替“知识管理”，比如“知识分享”、“知识创造”；25%的被调查者表示在使用“知识管理”这一术语时应该增加更详细的限定词；只有30%的被调查者希望保留这个术语，仅仅因为它已经被工业界和学术界广泛接受。

人走了知识留下明基集团知识管理案例明基利用企业的信息化优势，对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积累企业的智力资源。

IT行业是人才高速流动的行业，老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；而较高的专业知识要求，又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。

在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。

欲善其事先利其器明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台—知识管理体系(KM系统)，员工可以在此自由交流。

比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州(明基总部所在地)本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。

在平时的工作中，员工给老板汇报、发送文档都是通过KM 系统上传到公司资料库中，然后再由系统转给老板，这样一来，所有的报告文档都留了下来；同时，老板还会表扬平时主动上传其他资料的员工，以鼓励大家分享自己的知识。

对于一些提供信息资源的员工，公司甚至给予实际的奖励，以此提高员工的积极性。

以明基手机事业部为例。

中国台湾省、内地和圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理的平台汇总在一起。

三地的研发人员，1000多名员工可以在同样的知识平台分享彼此的经验。

明基公司在中国内地有30多个销售分公司，这些分公司的销售管理工作怎么做呢？明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员则把自己的工作心得、经验放在该目录中。

明基对此还采用了量化管理，比如在知识管理系统平台上设立风云榜，哪个部门阅读多少篇，每个月都有排名，又如部门使用知识管理情况报表—哪怕员工买了三星的手机，回来以后还能把对这个手机的一些心得与大家分享。