精细化管理之我见论文

精细化管理之我见

通过学习精细化管理，以及近期公司凌书记及各对口部门负责人的宣贯讲解，使我们从企业发展的背景、历程及文化建设方面认识到了所谓精细化管理的重要性和必要性，精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有环节的一种全面管理模式，这种模式将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素养、职业道德等深层方面发展；同时，结合企业文化建设和发展，创造性的开展精细化管理工作，努力改变现行的工作态度及方式，提高员工职业素养，改变公司的管理模式，适应企业间的竞争以及市场的需求。

精细化管理的目的旨在规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，如何搞好精细化管理，从我自身的工作角度及项目实际出发，就内外部因素浅谈几点自己的感受和想法，以下纯属本人愚见，如有不妥之处请指正。

一、内部因素存在的问题及解决的方法

1、人员素养不够，能力不强，执行力欠缺

六公司是刚重组的新公司，近几年来，公司的规模及产值成倍增长，人才匮乏制约企业的发展，尤其是管理人员和技术人才的缺乏，管理体系不完善，执行力不强等等都是影响企业发展的因素，而项目管理过程中，人是第一生产要素。而目前，最重要的问题是缺管理人，缺优秀的人才，缺专业的人才；虽然公司想尽了办法引进了很多人才，但很多人员进入工作岗位后对各自的岗位职责不清楚，工作方式方法还

没有规范一体，最基本的安全质量常识都不屑于顾，各干各的，欠缺沟通，出了问题相互推诿，企业文化没有很好的融合，每个人的工作岗位职责尚且无法落实完善，安全、质量意识如此淡薄，这样下去，精细化管理中的产品清单及责任矩阵一旦实行，多半会出现无人认领的情况，精细化管理成为空谈。

解决措施：首先，全体员工要夯实自身基本功，强化自身职业素养，掌握自身的岗位责、权、利的具体内容，按照集团公司及六公司下发的管理制度及精神文件做好各项日常工作，做到工作常态化；其次，在精细化管理办法颁布以后，对项目人员能力有了更严格的标准，这就要求各项目管理者要按照精心、精细、精品的要求去做项目的各项管理工作，把小事做细、做精、做实，亲力亲为，通过精细化管理增值出效，这对每一个管理者的职业素养及道德要求更为严格，而项目部是项目管理的执行层，在项目组建过程中应统筹考虑关键岗位的人力资源安排，企业间的竞争最终表现为人才的竞争，而目前日已组建的新项目部的组织架构体系应重质量而轻数量，注重各岗位人员的专业知识的能力水平，进而提升部门整体能力，提高工作效率，通过部门间的沟通增强团队协作，增强责任心建设，有问题协调配合解决，确保组织架构体系的正常运转。

2、体系不健全，管理有缺陷

在项目劳务管理过程中太仁慈、人情味太浓，项目在处理施工生产或技术方面出现的问题的时不自觉的就会以情、理、法的顺序来考量，而不是以法、理、情来对待。现场出现的种种问题看到了、说到了但得不到改观，技术人员一味

的坚持得不到项目主要管理人员的认可，得过且过，现场发现的问题得不到协作队的重视、落实不下去，久而久之造成我们的管理制度就会形同虚设，口头上说的“技术是龙头已成为空谈”。

解决措施：首先项目在组建伊始要由负责人带头，建立起高标准、严要求的管理模式，并适时制定一些规章制度来规范职工的行为，以此来带动广大员工的管理层次，期间严格遵循执行公司颁布的规章制度，以法、理来管事，把“人情味”这个大敌给消灭掉，从而提高我们的工作效率，在这种条条框框的约束下，在各个管理层次都要加强并提高个人的素质，严格要求自己做好每一件事情，做到今日事今日毕，不拖拉推诿。必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，只有健全、完善的制度才能指导员工规范地工作。

二、外部因素存在的问题及解决的方法

外协队伍素质普遍不高，没有一个班组基本具备的能力，往往是打乱仗，打不了硬仗，过程中不服从项目部管理，想法较为自我、随意，给项目质量、安全、进度带来严重影响。

解决措施：与合作过的、能力信誉良好外协队伍建立战略合作关系，在单价或其他利益方面给予优待或扶持，建立长期合作伙伴关系，拥有公司自己的一帮召之即来、来之能战、战无不胜的有实力、讲信誉的硬队伍；如果是拟扶持新外协队伍，在项目实施的前期阶段做好项目的组织策划，对拟引进的新队伍进行筛选考核，择优录选，俗话说选择一个好的班组，意味着项目已经成功了70%，外协队伍是工程施

工直接的操作者，只要他们的管理水平和业务技术提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要做好外协劳务队伍的引入数量及质量把关，使劳务班组能依附在项目部的统一协调管理之下，指哪打哪，确保管理目标顺利实现。

三、如何在项目实施过程中落实精细化管理

1. 领导干部观念带头转变，先理解精细化管理内涵，以此带动全体员工观念转变，必然是我们落实精细化管理的真正动力；每一位员工既是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。

2、领导班子带头强化管理，以提高我们在现在工作的执行力；领导班子带着我们学习和推进精细化管理工作，要通过实施精细化管理为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业与员工共同发展之远景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。

3、精细化管理关键在于落实和实施效果，在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。

4、项目的精细化管理工作应从项目的领导班子开始实施，管生产的同时必须管质量、管安全，生产管理与技术管理有机结合于分离，职责分工任务明确，避免职责混乱造成

管理上的漏洞，进而造成成本、生产、安全、质量等方面的安全质量事故，在各自的工作岗位中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情，能认识自己所处的地位,干好自己应担负的工作,发挥好自己的专长。

普照项目总工：申文凯

2014年9月24日