领导力培训体系课件
合集下载
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对公司各级管理人员设立，以提高各级管理人员的管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具有的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
能力/技能管理级通用技能管理技能 业务技能高层中层基层图2-2 管理人员的8大通用技能不同公司领导力下的通用技能涉及的范围不同，公司可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具有基本的外语能力。
2．管理技能公司在设立管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体规定。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用规定。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠公司赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理别人 风险管理、危机管理、高效授权、团队管理、识高层管理人员项目管理、目的管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实行、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地发明佳绩。
基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示。
企业中高管理层培训课程PPT模板(完整版)
什么是领导力
提升领导力的
四重修炼
领导力其实并不神秘。通过系统的
学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力， 需要一个循序渐进、次第修炼的过程。
A.
建立信任
C.
建立团队
B.
建立体系
D.
建立文化
什么是领导力
建立 体系
体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。
永续发展。
什么是领导力
PART 02
进一步说，这也可以避免员工流失带来的 巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领 导力的自我发展，就不必担心某一个高管 离开导致业务停滞不前，因为会有新的员 工及时补上，保证领导力的环节不断、不 乱。
什么是领导力
一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领 导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
要尊重员工的意愿，培养员工参与工 作的自觉意识，推动工作进程。
沟通视窗
公开 象限
自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 限的过程。公开象限越大，名气越大。
隐私 象限
是自己知道而他人不知道的部分。
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的 在于为实现组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：
“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
什么是领导力
领导力是可以学会的
《IBM培训体系介绍》课件
的掌握程度。
实际操作评估
观察受训员工在实际操 作中的表现，训员工的 评价，了解其在工作中
的表现。
评估流程
01
02
03
04
培训前评估
在培训开始前，对受训员工的 知识和技能进行评估，确定培
训需求。
培训中评估
在培训过程中，通过考试、实 际操作等方式，评估受训员工
的掌握情况。
实践培训
实践是最好的老师。IBM培训体系将更加注重实践培训，通过实际项目和实践经验来培养 员工的技能和能力。
混合式培训
混合式培训结合了线上和线下的优点，能够更好地满足员工的学习需求。IBM培训体系将 推广混合式培训，以提高培训的效果和质量。
未来发展方向
个性化培训
随着员工需求的多样化，个性化培训成为了未来的发展趋势。IBM培训体系将 更加注重个性化培训，根据员工的需求和特点提供定制化的培训方案。
定制化培训内容
IBM根据员工的岗位需求和职业发展规划，为员工提供定制化的培 训内容，提高培训的针对性和有效性。
跨部门、跨领域合作
IBM鼓励不同部门和领域的员工进行交流和合作，以促进知识分享 和经验借鉴，提高员工的综合素质和创新能力。
02
IBM培训课程体系
新员工培训
入职引导
为新员工提供公司文化、 规章制度、职业规划等方 面的培训，帮助他们快速 融入公司。
以人为本
IBM强调员工的个人成长 和职业发展，认为这是提 高员工满意度和忠诚度的 关键。
实践导向
IBM的培训注重实践和应 用，强调将所学知识运用 到实际工作中，提高工作 效率和绩效。
培训目标
提高员工技能和能力
推动企业战略实现
通过培训，使员工具备完成工作任务 所需的技能和能力，提升工作效率和 质量。
实际操作评估
观察受训员工在实际操 作中的表现，训员工的 评价，了解其在工作中
的表现。
评估流程
01
02
03
04
培训前评估
在培训开始前，对受训员工的 知识和技能进行评估，确定培
训需求。
培训中评估
在培训过程中，通过考试、实 际操作等方式，评估受训员工
的掌握情况。
实践培训
实践是最好的老师。IBM培训体系将更加注重实践培训，通过实际项目和实践经验来培养 员工的技能和能力。
混合式培训
混合式培训结合了线上和线下的优点，能够更好地满足员工的学习需求。IBM培训体系将 推广混合式培训，以提高培训的效果和质量。
未来发展方向
个性化培训
随着员工需求的多样化，个性化培训成为了未来的发展趋势。IBM培训体系将 更加注重个性化培训，根据员工的需求和特点提供定制化的培训方案。
定制化培训内容
IBM根据员工的岗位需求和职业发展规划，为员工提供定制化的培 训内容，提高培训的针对性和有效性。
跨部门、跨领域合作
IBM鼓励不同部门和领域的员工进行交流和合作，以促进知识分享 和经验借鉴，提高员工的综合素质和创新能力。
02
IBM培训课程体系
新员工培训
入职引导
为新员工提供公司文化、 规章制度、职业规划等方 面的培训，帮助他们快速 融入公司。
以人为本
IBM强调员工的个人成长 和职业发展，认为这是提 高员工满意度和忠诚度的 关键。
实践导向
IBM的培训注重实践和应 用，强调将所学知识运用 到实际工作中，提高工作 效率和绩效。
培训目标
提高员工技能和能力
推动企业战略实现
通过培训，使员工具备完成工作任务 所需的技能和能力，提升工作效率和 质量。
营销领导力培训课程
营销领导力培训课程营销领导力课程概论，金德兄弟国际公司KBI（Kinder Brothers International )——金融，保险行业销售和销售管理的培训专家，自1976年起，金德兄弟国际公司已为全球300多家保险公司提供咨询和训练服务，课程背景——权威课程来源，金德兄弟国际公司——《打造组织金字塔》的实际开发者和版权公司提供系统化的寿险营销管理，通过实施有效的方法和技能，帮助寿险业务人员成长，《打造组织金字塔》，课程背景——寿险经营规律的理论基石，备注：KBI的(Professional Patterns of Management，简称：PPM）课程是让寿险顾问讲师学习到系统化的保险营销管理，透过实施有效的方法、系统和技巧，帮助寿险顾问得到成长。
多年来，不同保险机构采用了Kinder Brothers International的PPM课程而获得显注的绩效提升效果。
太平人寿业务经理轮训等很多课程的理论基础，课程本土化结晶——“营销领导力”课程，2轮原版学习+导师班学习，120名参训内外勤研讨智慧碰撞，40名内外勤高管种讲+项目组成员3个月四轮碰撞、研讨、课程开发与修订，总公司备课组逐一PPT细节斟酌精修，获得美国KBI公司三年授权使用资格，“营销领导力”培训定位，三年授权，用三年时间，让《营销领导力》课程成为系统内高阶主管的必备知识，以此为基底，构建全系统新型营销管理系统和营业部自主经营模式。
建立系统化思维，体系化经营管理，训练团队关键技能，从过程管控要结果，“营销领导力”培训目的，了解整体内容，清楚体系化运作流程，有效支持、指导、辅助其运作，解决内勤，解决外勤，“营销领导力”推广规划，以分公司为单位，打造讲师团队进行传承，高经轮训一年2次，反复学习研磨课程内容，用三年时间夯实高阶主管的必备管理基础，逐步建立系统内外勤共同的系统管理语言，课程目录，一、课程定位和内容介绍，二、团队创建者重点理念，你在现有团队管理中存在什么困惑？10%是不用辅助也可以做得比别人出色，20%不能和不会做到令人接受的程度，70%可以通过培训和激励表现得更好。
领导力素质模型宣导新员工训练营用(PPT 47页)
反映什么素质项？ 达到第几层级了？
6、跨团队协作
层级逻辑 长久支持 大力支持
素质层级 4、建立持久合作机制，产生多元化协同效应 3、不计局部得失，化解冲突
支持
2、相互支持，建立合作
了解
1、彼此尊重，相互学习
7、正直坦诚
层级逻辑 对上司 对原则
素质层级 4、不畏权威，犯颜直谏 3、直面冲突，坚持原则
发展项目
测评反馈 素质模型
华润领导力发展路径
一、华润领导力发展体系 二、什么是领导力素质模型 三、华润领导力素质模型解读
领导力素质模型
领导过程图示
领导者
领导 过程
环境
追随者
结果（如信任、 团队凝聚力、
友爱）
资料来源：R. B. Dunham and J. L. Piece, Management ( Glenview. IL: Scott. Foresman, 1989), P556
3、主动应变--典型故事
那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境 不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这 个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结 原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我 们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全 国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就 联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么 干下去，最后那条线终于成功的建好了。
反映什么素质项？ 达到第几层级了？
4、塑造组织能力
层级逻辑 文化一致性 战略一致性
素质层级 4、落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 3、聚焦战略目标，建立战略中心型组织
6、跨团队协作
层级逻辑 长久支持 大力支持
素质层级 4、建立持久合作机制，产生多元化协同效应 3、不计局部得失，化解冲突
支持
2、相互支持，建立合作
了解
1、彼此尊重，相互学习
7、正直坦诚
层级逻辑 对上司 对原则
素质层级 4、不畏权威，犯颜直谏 3、直面冲突，坚持原则
发展项目
测评反馈 素质模型
华润领导力发展路径
一、华润领导力发展体系 二、什么是领导力素质模型 三、华润领导力素质模型解读
领导力素质模型
领导过程图示
领导者
领导 过程
环境
追随者
结果（如信任、 团队凝聚力、
友爱）
资料来源：R. B. Dunham and J. L. Piece, Management ( Glenview. IL: Scott. Foresman, 1989), P556
3、主动应变--典型故事
那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境 不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这 个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结 原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我 们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全 国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就 联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么 干下去，最后那条线终于成功的建好了。
反映什么素质项？ 达到第几层级了？
4、塑造组织能力
层级逻辑 文化一致性 战略一致性
素质层级 4、落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 3、聚焦战略目标，建立战略中心型组织
领导力培训ppt课件ppt课件
领导力情境理论
总结词
领导力情境理论认为领导的有效性取决于领导者所处的情境 。
详细描述
领导力情境理论强调领导者所处的情境对领导有效性的影响 。不同的情境需要不同的领导风格和行为，领导者应根据情 境调整自己的领导方式，以适应不同的情况。
领导力权变理论
总结词
领导力权变理论认为领导的有效性取决 于领导者、被领导者和情境三者的匹配 程度。
详细描述
决策能力：领导者应具备果断、明智的决策能力，在复 杂多变的环境中做出正确的选择。
文化建设：领导者应注重组织文化建设，塑造组织的价 值观、使命和理念，增强员工的归属感和凝聚力。
变革领导力
总结词：变革领导力是指领导者在面 对变革时发挥的引领和推动作用，带
领组织适应变化。
详细描述
创新思维：领导者应具备创新思维， 敢于尝试新的方法和思路，推动组织 变革。
案例二：谷歌的领导力发展计划
总结词
谷歌的领导力发展计划是其人力资源战略的重要组成部分，通过一系列的培训和实践，培养员工的领 导力和团队协作能力。
详细描述
谷歌的领导力发展计划包括多个方面，如领导力理念、领导力素质、团队协作能力等。通过多种形式 的培训和实践，如内部培训、外部培训、团队建设等，帮助员工提升领导力和团队协作能力，实现个 人和公司的共同发展。
领导力培训ppt课件 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力实践 • 领导力发展 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力培训案例分享
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是指能够影响、激励和指
清华领导力培训讲义
角色转换 管理员工
管理管理者
教练的职责 ◆给下属创造锻炼的机会 ◆指导下属 ◆学会授权 ◆容忍错误
角色转换 自己会做
教会别人做
变革者的职责 ◆传播变革的理念和思想 ◆寻找变革的突破口和操作点 ◆营造变革的风气和氛围 ◆提倡、支持变革者和变革的行为
角色转换 维持现状
不断变革
绩效伙伴的职责 ◆建立绩效共同体 ◆制定绩效改进计划 ◆帮助下属解决实际问题 ◆建立平等、协商关系 ◆实现上下“同欲”
层 动行 持 人 准 心
力
化
（三）管理的特征不变量
问题讨论与交流： 问题1：大学校长是否一定是学术权威？医
院院长是否一定是高明的医生？一个不具 有任何法律知识的人能否成为律师？ 观点：管理是一种职业 要求：◆具备管理的职业素养
◆具备管理的职业能力 问题交流： ◆你认为外行能否管理内行？ ◆你在公司里是“医生”还是“院长”？
作为下属的管理者常见的角色错位 错位一：民意代表 错位二：领主或山大王 错位三：上司的领导 错位四：自然人 问题讨论与交流： ◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当
好上司的“替身”？ ◆在您的企业中，管理者是否存在角色错
位的情况？
您是我的客户
（二）作为同级的管理者
角色定位：内部客户
为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡
先科学，后艺术 先制度，后人情
西
方
需要
企
行为
业
管 理 历 程
业务流程 科学方法 规章制度
稳定结构
先艺术，后科学 先人情，后制度
思想
我
人情
国
关系
Hale Waihona Puke 企业管规章制度
ISO9001-2015新版培训课件-PPT
引用标准 引用标准 术语与定义 术语与定义
组织环境 质量管理体系 领导力 管理职责 策划 支持 资源管理 运作 产品实现
绩效评价 测量、分析与改进 改进
原则上，所有MSS（管理体系 标准）应使用一致的结构、通用 的文本和术语，以便其易于使用 和相互兼容。
注：0.1总则 实施本体系标准并不意 味着需要：
（08版:提供产品的组织或个人） 注1：供方可以是组织内部的或外部的。 注2：在合同情况下，供方有时成为“承包方”。 示例：制造商、批发商、产品或服务的零售商或商贩。
3.2.5外部供方：组织以外的供方。
示例：台面加工商？烤漆班组？广告公司？
思考题： 问题1：谁是你的内部供方？ 问题2：你是谁的内部供方？
第4章 组织的环境
•要求组织确定影响其目标的相关风险
第5章 领导作用
•要求最高管理者承诺确保实施第4章的内容。
第6章 策划
•要求组织采取行动识别风险和机会
第8章 运行
•要求组织在实施过程中关注风险和机会
第9章 绩效评价
•要求组织监视、测量、评价机会和风险
第10章
•要求组织通过响应风险中的变化而改进（因为有风险，需要改进，而不仅是采取纠正措施进行改进）
7、基于事实的决策 6、基于证据的决策 8、与供方的互利关系 7、相关方管理
向导识法改机关：领路人有意识的去运用各种方法，一切皆有可能。
习题：结合岗位特点，运用过程分析方法，对某个过程进行分析？
解答分享----
领导用基于风险的思维，强烈整合 过程方法的知识。
愿发功，有大成就。
未来25年 的质量标准
ISO9001：2015新版培训课件
主讲人
目标
课程目标
壹
组织环境 质量管理体系 领导力 管理职责 策划 支持 资源管理 运作 产品实现
绩效评价 测量、分析与改进 改进
原则上，所有MSS（管理体系 标准）应使用一致的结构、通用 的文本和术语，以便其易于使用 和相互兼容。
注：0.1总则 实施本体系标准并不意 味着需要：
（08版:提供产品的组织或个人） 注1：供方可以是组织内部的或外部的。 注2：在合同情况下，供方有时成为“承包方”。 示例：制造商、批发商、产品或服务的零售商或商贩。
3.2.5外部供方：组织以外的供方。
示例：台面加工商？烤漆班组？广告公司？
思考题： 问题1：谁是你的内部供方？ 问题2：你是谁的内部供方？
第4章 组织的环境
•要求组织确定影响其目标的相关风险
第5章 领导作用
•要求最高管理者承诺确保实施第4章的内容。
第6章 策划
•要求组织采取行动识别风险和机会
第8章 运行
•要求组织在实施过程中关注风险和机会
第9章 绩效评价
•要求组织监视、测量、评价机会和风险
第10章
•要求组织通过响应风险中的变化而改进（因为有风险，需要改进，而不仅是采取纠正措施进行改进）
7、基于事实的决策 6、基于证据的决策 8、与供方的互利关系 7、相关方管理
向导识法改机关：领路人有意识的去运用各种方法，一切皆有可能。
习题：结合岗位特点，运用过程分析方法，对某个过程进行分析？
解答分享----
领导用基于风险的思维，强烈整合 过程方法的知识。
愿发功，有大成就。
未来25年 的质量标准
ISO9001：2015新版培训课件
主讲人
目标
课程目标
壹
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
支持式风格，比较开明，但 授权不够，需要做些调整
四种领导风格的共同特点
都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈
四种领导风格的弹性运用
角色改变应注意的问题 做一名弹性的领导者
反馈的技巧
➢正面的反馈 ➢修正性的反馈 ➢负面的反馈 ➢没有反馈
第九讲 教练技术：造就精英下属（上 ）
第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）
领导关系是一把双刃剑 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板
领导关系是一把双刃剑
❖ 领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
❖ 领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商 情商
智商的涵义——
领导者认识事物 、解决问题和创造性 活动的能力。
支
持
性
支持式
行
为
授权式
四种不同的领导风格
教练式 命令式 指挥性行为
第八讲 选择你的领导风格（下）
领导模型分析 个人领导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性运用
领导风格的选择
野牛群首领模式 大雁群飞模式 倡导授权式的领导风格
领导风格测试分析
员工的发展阶段 D1阶段 D2阶段 D3阶段 D4阶段
匹配的领导风格 命令式 教练式 支持式 授权式
领导形态分析结果表
测试得分
分析结果
S1=3， S2=3， S3=3， S4=3 最佳领导方式
S1+S2偏高
S3+S4偏高 S3偏高，S4=0
命令式或教练式风格，业务 和专业很强，倾向于以任务 和目标为导向，指标性行为 偏多，支持和授权不足
支持性行为教多，倾向与以 支持为主
企业发展的两种作用力
1. 推力 ——系统化、规范化、制度化 2. 拉力 ——领导者的领导风格、个人魅
力、权力威信
中层领导者应具备的12项技能
决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估
• 激励的技巧 • 教练技巧 • 管理变革 • 会议管理 • 领导风格 • 团队建设
保留员工离职的方法
争取做到让好人出头 保持沟通管理的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人才
关于对待附加值不同的人的建议
1.保护上层20%的人财 2、激励中层管理者 3、限制10%的底层员工
第七讲 统驭技术：选择你的领导风格（上） 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 解释领导模型 领导风格案例研究 弹性使用四种领导风格
确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
会不会做？
任务和目标
想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群
同级领导协调的方式和手段
通过会议方式协调 规定内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设置特别岗位来协调
同级领导关系六貌
利人利己 损人利己 损己利人
两败俱伤 独善其身 好聚好散
建立一种双赢的领导关系
要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略
制定培训 计划和预算
培养需要
检查培训效果
Check
Do 执行计划
教练的四个步骤
准备 呈现 试做 追踪
行动演变的过程
1.观念变，态度就会变 2.态度变，行为跟着变 3.行为变，习惯随之变 4.习惯变，人生必然变
训练的方式和方法
1.职前训练 2.在职训练 3.发展训练
呈现
1.讲究标准而不是速度 ➢分解 ➢放慢速度
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴
➢要赢得下属的信任 ➢要信任下属
吸引追随者的四个条件
➢赋予梦想 ➢正直性 ➢公平性 ➢可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 员工发展层次的案例诊断 三种不同类型的人才特征
管理的四个要素
计划 组织 指导 监督和控制
新型领导角色的变迁（一）
从策略者到“愿景”者
第二讲 领导透视：理想领导者的 特质(下)
领导者的角色转变（二） 领导的6P特质 领导权利和权术 领导者绩效的三个因素
好的远景应有的条件
理想性 可衡量性 统一性 吸引性
领导者的角色转变（二）
权利的五个层面
强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权
利 参照
权利的运用技术
合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束
领导绩效的三个因素
领导者 下属 环境
影响权术选择的全面因素
1.领导者相对权力的大小 2.领导者自身的目的 3.任务的成功概率 4.企业文化
士气
目标
顾客满意 员工满意 组织满意
能力
培训
影响学习效果的因素
➢学习态度 ➢学习需要 ➢外界刺激 ➢环境影响
环境影响
学 习 需 要 学习效果
外 界 刺 激
学习效果影响因素图
学习态度
企业
正
支
面
持
学习环境
影
意
响
愿
各级主管
强化
员工
学习环境影响因素示意图
培育下属的原因（一）
➢主管的职责是教员工成为钓鱼高手 ➢找人才不如留人才，留人才不如造人才 ➢在人身上投资总能得到最高回报
第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）
处理同级关系的“3C原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件
领导者处理同事关系的观念
同事是帮手不是对手 同事是伙伴不是冤家 同事是兄弟不是路人
处理同级关系的“3C原则”
沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation)
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么结构 组织 提供忠告 监督
支持性行为
问 听 鼓励 解释
Leader（领导）新解
L------Listen聆听 E------Educate教育 教练 A------Assist协助 D------Discuss讨论 E------Evaluate评估 R------Respond负责
创造的 价值
其他
人财
属于自然型，不需要 上司给他指示，就能 主动工作，起模范带 头作用
能够给公司带来财富 并创造更高价值，对 于公司的贡献大于公 司给他的收入。
在企业中是真正工作 的那部分人，所以把 他称为干部，就是干 活的一部分。
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人， 属于不燃型的人才， 而是难燃型的人财，他的存在本身就是一 所以积极性不高。 种多余
如何做一名合格的教练
教练应该非常关注员工的职业生涯 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 给予员工培训前的辅导 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定
课后目标及行动计划 给予员工充分的学习时间
行动演变构成图
知识
态度 技 能
行为
培养下属的PDCA原则
安排强化作业
Action
Plan
诊断技术 弹性领导技术 激励技术 教练技术 授权技术
第一讲 领导透视：理想领导者的特质(上 )
员工心目中的领导 新型领导角色的变迁 领导者的六个基本特质 关于领导权利和技术 领导绩效的三个因素
员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年
沟通过程
干扰
干扰
信息源
编码
信息
解码
接收者
干扰
反馈
干扰
激励过程
未满足的需要
紧张
动力
行为
满足
好领导者应该具备的技能
技术技能 思维能力 人际关系能力
领导角色的变迁
领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念
关于领导研究的突破
把环境加入领导过程 把领导和管理区别开
“管理”你的老板
在领导者长处之外发挥自己的特长
1.主角与配角 2.形成互补型组合
赞美上司，融洽上下关系
认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧
向上司提意见的技巧
先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包
赞美上司，融洽上下关系
➢认可你的上司 ➢把上司说急 ➢迂回进言 4.替上司担责分忧
人在的贡献大约等 于他所获得的收入
破坏性大于他的贡献 性，个人收入少一点 都不行，做了一点事 就要向别人广播。
看别人的指示以后，存在本身是一种多余，
才去做事的人称为 所以被称为砍部，就
看部，就是看别人 是应该砍掉的那一部
再行事。
分。
员工离职的原因
不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳
领导力培训体系
讲师：卜海斌
多元领导力五项修炼
讲师：卜海斌
中国中小企业上市联盟 ——特约培训师 （MUCC）教育训练机构创始人 LJD集团培训总监、金牌培训师 德邦特聘高级讲师 全球职业生涯规划师 国家级企业培训师 （IHNMA）国际认证催眠师 被评为2011年度“中国最具潜力 十大青年讲师”
四种领导风格的共同特点
都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈
四种领导风格的弹性运用
角色改变应注意的问题 做一名弹性的领导者
反馈的技巧
➢正面的反馈 ➢修正性的反馈 ➢负面的反馈 ➢没有反馈
第九讲 教练技术：造就精英下属（上 ）
第三讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）
领导关系是一把双刃剑 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板
领导关系是一把双刃剑
❖ 领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
❖ 领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商 情商
智商的涵义——
领导者认识事物 、解决问题和创造性 活动的能力。
支
持
性
支持式
行
为
授权式
四种不同的领导风格
教练式 命令式 指挥性行为
第八讲 选择你的领导风格（下）
领导模型分析 个人领导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性运用
领导风格的选择
野牛群首领模式 大雁群飞模式 倡导授权式的领导风格
领导风格测试分析
员工的发展阶段 D1阶段 D2阶段 D3阶段 D4阶段
匹配的领导风格 命令式 教练式 支持式 授权式
领导形态分析结果表
测试得分
分析结果
S1=3， S2=3， S3=3， S4=3 最佳领导方式
S1+S2偏高
S3+S4偏高 S3偏高，S4=0
命令式或教练式风格，业务 和专业很强，倾向于以任务 和目标为导向，指标性行为 偏多，支持和授权不足
支持性行为教多，倾向与以 支持为主
企业发展的两种作用力
1. 推力 ——系统化、规范化、制度化 2. 拉力 ——领导者的领导风格、个人魅
力、权力威信
中层领导者应具备的12项技能
决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估
• 激励的技巧 • 教练技巧 • 管理变革 • 会议管理 • 领导风格 • 团队建设
保留员工离职的方法
争取做到让好人出头 保持沟通管理的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人才
关于对待附加值不同的人的建议
1.保护上层20%的人财 2、激励中层管理者 3、限制10%的底层员工
第七讲 统驭技术：选择你的领导风格（上） 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 解释领导模型 领导风格案例研究 弹性使用四种领导风格
确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
会不会做？
任务和目标
想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群
同级领导协调的方式和手段
通过会议方式协调 规定内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设置特别岗位来协调
同级领导关系六貌
利人利己 损人利己 损己利人
两败俱伤 独善其身 好聚好散
建立一种双赢的领导关系
要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略
制定培训 计划和预算
培养需要
检查培训效果
Check
Do 执行计划
教练的四个步骤
准备 呈现 试做 追踪
行动演变的过程
1.观念变，态度就会变 2.态度变，行为跟着变 3.行为变，习惯随之变 4.习惯变，人生必然变
训练的方式和方法
1.职前训练 2.在职训练 3.发展训练
呈现
1.讲究标准而不是速度 ➢分解 ➢放慢速度
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴
➢要赢得下属的信任 ➢要信任下属
吸引追随者的四个条件
➢赋予梦想 ➢正直性 ➢公平性 ➢可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 员工发展层次的案例诊断 三种不同类型的人才特征
管理的四个要素
计划 组织 指导 监督和控制
新型领导角色的变迁（一）
从策略者到“愿景”者
第二讲 领导透视：理想领导者的 特质(下)
领导者的角色转变（二） 领导的6P特质 领导权利和权术 领导者绩效的三个因素
好的远景应有的条件
理想性 可衡量性 统一性 吸引性
领导者的角色转变（二）
权利的五个层面
强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权
利 参照
权利的运用技术
合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束
领导绩效的三个因素
领导者 下属 环境
影响权术选择的全面因素
1.领导者相对权力的大小 2.领导者自身的目的 3.任务的成功概率 4.企业文化
士气
目标
顾客满意 员工满意 组织满意
能力
培训
影响学习效果的因素
➢学习态度 ➢学习需要 ➢外界刺激 ➢环境影响
环境影响
学 习 需 要 学习效果
外 界 刺 激
学习效果影响因素图
学习态度
企业
正
支
面
持
学习环境
影
意
响
愿
各级主管
强化
员工
学习环境影响因素示意图
培育下属的原因（一）
➢主管的职责是教员工成为钓鱼高手 ➢找人才不如留人才，留人才不如造人才 ➢在人身上投资总能得到最高回报
第四讲 领导关系：是资源，也是杀手（下）
处理同级关系的“3C原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件
领导者处理同事关系的观念
同事是帮手不是对手 同事是伙伴不是冤家 同事是兄弟不是路人
处理同级关系的“3C原则”
沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation)
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么结构 组织 提供忠告 监督
支持性行为
问 听 鼓励 解释
Leader（领导）新解
L------Listen聆听 E------Educate教育 教练 A------Assist协助 D------Discuss讨论 E------Evaluate评估 R------Respond负责
创造的 价值
其他
人财
属于自然型，不需要 上司给他指示，就能 主动工作，起模范带 头作用
能够给公司带来财富 并创造更高价值，对 于公司的贡献大于公 司给他的收入。
在企业中是真正工作 的那部分人，所以把 他称为干部，就是干 活的一部分。
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人， 属于不燃型的人才， 而是难燃型的人财，他的存在本身就是一 所以积极性不高。 种多余
如何做一名合格的教练
教练应该非常关注员工的职业生涯 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 给予员工培训前的辅导 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定
课后目标及行动计划 给予员工充分的学习时间
行动演变构成图
知识
态度 技 能
行为
培养下属的PDCA原则
安排强化作业
Action
Plan
诊断技术 弹性领导技术 激励技术 教练技术 授权技术
第一讲 领导透视：理想领导者的特质(上 )
员工心目中的领导 新型领导角色的变迁 领导者的六个基本特质 关于领导权利和技术 领导绩效的三个因素
员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年
沟通过程
干扰
干扰
信息源
编码
信息
解码
接收者
干扰
反馈
干扰
激励过程
未满足的需要
紧张
动力
行为
满足
好领导者应该具备的技能
技术技能 思维能力 人际关系能力
领导角色的变迁
领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念
关于领导研究的突破
把环境加入领导过程 把领导和管理区别开
“管理”你的老板
在领导者长处之外发挥自己的特长
1.主角与配角 2.形成互补型组合
赞美上司，融洽上下关系
认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧
向上司提意见的技巧
先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包
赞美上司，融洽上下关系
➢认可你的上司 ➢把上司说急 ➢迂回进言 4.替上司担责分忧
人在的贡献大约等 于他所获得的收入
破坏性大于他的贡献 性，个人收入少一点 都不行，做了一点事 就要向别人广播。
看别人的指示以后，存在本身是一种多余，
才去做事的人称为 所以被称为砍部，就
看部，就是看别人 是应该砍掉的那一部
再行事。
分。
员工离职的原因
不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳
领导力培训体系
讲师：卜海斌
多元领导力五项修炼
讲师：卜海斌
中国中小企业上市联盟 ——特约培训师 （MUCC）教育训练机构创始人 LJD集团培训总监、金牌培训师 德邦特聘高级讲师 全球职业生涯规划师 国家级企业培训师 （IHNMA）国际认证催眠师 被评为2011年度“中国最具潜力 十大青年讲师”