标杆管理的作用与分类
[管理学]标杆管理的作用与分类
![[管理学]标杆管理的作用与分类](https://img.taocdn.com/s3/m/84eb45e46529647d2628524a.png)
[管理学]标杆管理的作用与分类标杆管理的作用与分类标杆管理的作用1．追求卓越2．流程再造3．持续改善4．创造优势，塑造核心竞争力5．有助于建立学习型组织标杆管理的分类一. 按标的不同分类1. 内部标杆管理2. 竞争标杆管理3. 功能标杆管理4. 流程标杆管理二. 按内容的不同分类1. 产品的标杆管理2. 过程标杆管理3. 管理标杆管理4. 战略的标杆管理5. 最佳实践标杆管理三. 按信息收集方法的不同分类1. 单向的标杆管理2. 合作的标杆管理标杆管理的实施一．标杆管理导入的必要条件Ø 高层管理人员的兴趣与支持Ø 对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解Ø 接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度Ø 愿意与合作者分享信息Ø 致力于持续的标杆管理Ø 有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来Ø （企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息Ø （企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力Ø 追求高附加价值Ø 避免讨论定价或竞争性成本等方面的敏感内容Ø 不要向竞争者索要敏感数据Ø 未经许可，不要分享所有者信息Ø 选择一个无关的第三者，在不公开企业名称的情况下集成和提供竞争性数据Ø 不要基于标杆数据而向外界贬低竞争者的商务活动二．组织标杆管理的原因和常见的标杆管理领域原因：1.战略规划2.预测3.创新4.产品或流程比较5．设定目标常见的标杆管理领域1.产品及服务2.工作流程3.支援功能4.组织业绩5.战略三．实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆1.与战略的关系2.以流程的思路选择标杆3.考虑时空因素4．具有前瞻性5.采用多指标体系6.重视环境因素7.选择合理的标杆对象8.要有动态的标杆目标四．标杆管理的推进步骤—米歇尔的5步骤模型1.内部研究与初步竞争性分析2.组成标杆管理团队3.选定标杆管理伙伴4.收集及分析信息5.采取改革行动标杆管理的问题及其突破方向一．针对忽视创新和服务对象的突破措施二．针对认识与操作不当的突破措施1.混淆标杆管理和调查2.认为预先存在共同的“标杆”3.忽视服务和用户满意4.过程太长，太过于复杂，管理失控5.定位不准6.未了解自己7.基准对象选择不当8.企图一蹴而就标杆管理对我国企业的借鉴意义一．标杆管理在我国的发展二．启示与建议1.标杆管理应制度化，组织化2.培育一种标杆企业文化3．加快标杆管理网络和资料库建设。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足，就必须不断寻求提升自身竞争力的方法和策略。
而标杆管理作为一种先进管理方法，成为众多企业追逐的目标。
本文将对标杆管理进行深入解释，并探讨其在企业管理中的应用。
一、标杆管理的概念标杆管理，又称为跨界管理，是指企业在管理过程中，通过寻找和引入优秀企业的先进管理经验和做法，以提升自身管理水平和经营绩效的方法。
它不仅包括管理理论的学习借鉴，还包括吸收其他企业的成功经验、技术、管理体系等方面的资讯，从而形成企业自身的独特竞争力。
二、标杆管理在企业中的应用1.学习借鉴标杆管理的核心就是学习借鉴。
企业可以通过研究优秀企业的经营模式、管理方法和市场策略等方面的优点，对自己的管理体系和运营模式进行调整和优化。
通过借鉴其他企业的成功经验，企业可以快速提升自身的管理水平，进而提高市场竞争力。
2.管理体系引进标杆管理要求企业必须有一个高效的管理体系，以确保各个环节的运作顺畅。
在应用标杆管理过程中，企业需要引进其他企业的先进管理体系，并结合自身情况进行优化和改进。
通过借鉴其他企业的管理体系，企业可以明确自身的目标、职责和流程，提高工作效率，降低成本。
3.技术引进随着科技的发展，技术创新已成为企业成功的关键因素之一。
标杆企业通常在技术创新方面占据领先地位，因为他们投入大量资源进行研发和创新。
通过引进这些先进的技术和专利，企业可以提高产品的质量和竞争力，进一步促进企业的发展。
4.员工培训标杆企业一般都有一支高素质、高能力的员工队伍。
而标杆管理的应用也强调员工培训和人力资源的管理。
企业可以通过借鉴这些标杆企业的员工培训模式，提高自身员工的技能和素质，增强员工的工作动力和创新能力，从而提高整体企业绩效。
三、标杆管理的优势和挑战标杆管理作为一种先进的管理方法，具有许多优势。
首先，它可以帮助企业快速学习和吸收其他企业的成功经验和管理方法，缩短企业学习曲线，降低经营风险。
工具之首的标杆管理培训讲义之五标杆管理的起源与
5 设定目标 虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准;但却可以利用 标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标 卓越公司所订的标准;往往就代表最顶 尖组织所能达到的水准 因此;参照他们所订的目标;企业就能够激励员工不断努力改 善;以加速提升绩效
第五阶段：收集标杆管理资讯 一旦决定好最佳典范企业后;接下来的步骤就是进行学 习资讯的收集 在这个阶段;标杆管理团队必须熟练掌握各种 资讯收集技巧;更关键的是要选择正确的资讯收集途径 一般 来说;资料收集的方法有电话访谈 问卷调查 报刊杂志 互联网 现场观摩等等
当资料收集完毕后;必须对所得到的资料进行整理以 加强信息的效力与意义 这样在下一阶段的分析才易于进行
三 标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普;是标杆管理的先驱和最著名的倡导者 他将标杆管理活 动划分为5个阶段;每阶段有2到3个步骤：
1 计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
标杆管理
一 标杆管理的起源 二 标杆管理的作用 三 标杆管理的步骤 四 标杆管理的类型 五 标杆管理的误区 六 标杆管理的关键成功因素 七 标杆管理的案例
标杆管理
管理 决策
计划
组织
领导
竞争优势
经营趋势
控制
战略标杆管理的作用
战略标杆管理的作用
战略标杆管理可以为企业供应可行的经营目标, 供应企业超越自身的思路。
企业可以通过实施标杆管理不断发觉自身同目标企业的差距,并从中发觉努力缩小差距的工具和手段, 其最终的目的在于通过自身不断地追求卓越,提高企业的经营绩效, 增加企业的竞争力。
实施标杆管理的作用主要体现在如下几个方面:
1.它是一种战略管理工具
通过战略标杆管理,企业可以明确本企业所处的地位,从而制订适合本企业的有效的中长期进展战略。
并通过与竞争对手对比分析来制订战略实施方案,以及选择相应的策略与措施。
竞争者可能维持某种现状,通过标杆管理企业有可能发觉和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。
2.它是一种绩效管理工具
战略标杆管理可以作为企业绩效提升与绩效评估的工具, 通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。
标杆目标有明确含义,有达到的途径,通过辨别行业内外最佳企业绩效及其实践途径,企业可以制定绩效评估标准,然后对其绩效进行评估,发觉不足,制定相应的改善措施。
3.有助丁建立学习型组织
通过标杆管理方法, 克服不足,增进学习,企业可以成为学习型组
织。
实施标杆管理后,企业发觉在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足,并学习标杆企业的胜利之处,再结合实际将其充分运用到自己的企业中。
绩效管理中标杆管理的定义
绩效管理中标杆管理的定义
在绩效管理中，标杆管理是一种管理方法，通过对比和参照已知的优秀绩效标杆，评估和改善组织或个人的绩效水平。
标杆可以是内部的，如组织内某个部门或个人的最佳绩效，也可以是外部的，如业界或同行业的领先者。
标杆管理的主要目的是激励和鼓励组织成员追求更高的绩效目标，并提供可比较和测量的参考对象。
通过研究和分析标杆的成功经验和最佳实践，组织可以学习和引入适用的方法和策略，进而提高自身的绩效水平。
标杆管理通常包括以下步骤：
1. 确定标杆：选择合适的内部或外部标杆，以进行比较和参照。
2. 收集数据：收集和分析与标杆相关的数据和信息，以评估当前的绩效水平。
3. 比较和对比：将组织的绩效与标杆进行对比和对照，找出差距和改进的空间。
4. 规划改进措施：根据标杆的经验和最佳实践，制定和实施适合组织的改进措施和计划。
5. 监测和评估：跟踪和监测改进措施的实施情况，并进行评估和反馈，以确保达到预期的绩效提升。
标杆管理可以帮助组织发现问题和改进机会，促进持续改进和创新，提高绩效和竞争力。
标杆管理的内容及应用
并给 出了企业应用标杆 管理方 法的具体 过程, 以 期为国 内
企业应用标杆 管理方法有效 开展竞 争情报 活动提 供借鉴 和
帮助。
2 标杆管理的内容
标杆管理的内容是指企业需要改善或希望改善的方面,
它可以分为多 个层面, 如 战略层 的标杆管 理, 操作 层的 标
杆管 理及管理层的标杆 管理等。本 文根据 标杆管 理的内 容
体工作包括收集数据、数据处理及情报分析。
业
3 2 1 收集数据
情 报
在完成规划阶段指标 体系内 容后, 需要开 展调 研, 以 工
收集支持指标体系内容 的数据。收 集数据 是标杆 管理的 重 作
要环节, 是进行情报分 析的重 要基础。 收集数 据之 前, 必 须明确几个问题。首先, 必 须确定收 集哪方 面的 信息以 及 所需的信息的具体程度, 从而在众 多的数 据中识 别有用 的
随着我国竞争情报理论研究和实践活动的不断深入如何结合市场经济发展的特点和实际学习借鉴国外应用标杆管理方法开展竞争情报研究的做法和成功经验不断探索创新实现竞争情报思想和理论方法的本土化建立具有中国特色的竞争情报科学理论和方法体系是一个值得长期深入研究的重大问题
2006 年 3 月 March 2006
的不同层面将其分为 四种类 型, 分别是 产品标 杆管 理、过 程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理。
2 1 产品标杆管理
这种标杆管理的重点 是产品, 它 首先确 定以 竞争对 手 或相关企业 的某 种产 品作 为基 准, 然 后 进行 分解、 测绘、 研究, 找出自己所不具备 的优点。通 过这种 对产 品的反 求 工程, 不仅 可以对原产品 进行仿制 或在原 有的基 础上加 以 改进, 还可以估算出竞争 对手的 成本。与自 己的 产品进 行 比较, 可以 估计出不同设 计方案在 现在和 将来的 优点和 不 足。
标杆管理法
标杆管理法定义：标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理法在企业管理中的应用（一）2008-5-28一、标杆管理法的产生背景与应用,二、标杆管理法的类型,三、标杆管理法的作用,,一、标杆管理法的产生背景与应用标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理法的产生背景是美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。
佳能、NEC 等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。
其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。
此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，美国生产力与质量中心对标杆管理法的定义是：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
标杆管理的概述
标杆管理的概述1标杆管理的内涵标杆管理是在1979年被首次提出来的，后来在时代不断发展变化过程中，其管理理念被逐步完善，目前已经正式成为企业管理中的一个重要工具。
由于标杆管理一方面能够促进企业向好的方向改进和发展，另一方面还可以帮助企业取得竞争优势，因此在西方发达国家得到了广泛运用，且运用领域日益拓展，并非局限于企业管理中。
标杆管理其并非是一种参与性管理，同时也是一种对自我的管理，我们可以认为它是一个长期性的评估过程，借助系统规范的评估，寻找企业管理中存在的问题，并对经营绩效进行改进，在循序渐进中促进企业的良好发展。
2标杆管理的类型将学习目标作为依据，标杆管理可以被划分为四种类型，即内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、能力标杆管理。
不同的标杆管理类型所代表的标杆管理内容不同，运用的方法和途径也不相同。
内部标杆管理指的是在企业内部运行中开展标杆管理，从内部运行中寻找最佳员工、最佳工作方式等，使之成为企业员工工作的典范，并将其视为企业内部的标杆。
一个企业往往包含了多个部门，不同部门的工作内容和职责分工不同，但在某些时候具有共同的职能，所以在选择好内部标杆之后，就可以通过员工行为与标杆的对比，发现各部门之间涉及到有关事务的不同点，通过合理对标杆管理工作进行运用，从而提升企业整体的职能效率。
竞争性标杆管理指的是从外部开展标杆管理，也就是从外部选择一个或者几个优秀企业，将其视为自己的标杆，并对自身的内部运行进行调整，实现不断进步。
在选择外部标杆的过程中，通常是选择直接的竞争对手，且所选取的内容往往是客户服务、产品等核心内容，对其这些情况进行深入了解，做到知己知彼，并及时对自身的服务策略、产品策略等进行调整和优化。
功能性标杆管理指的是寻找一些优秀企业的职能操作作为标杆进行管理的活动，其也属于外部性标杆管理的范畴。
需要注意的是，在寻找标杆企业的过程中，没有行业区分和国内外区分，只用考虑企业在发挥某种功能时所取得的成效，并对这些标杆企业的成功过程进行参考，以达到企业开拓创新，跳出固有思维不断向前发展的目的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
标杆管理的作用与分类
标杆管理的作用
1．追求卓越
2．流程再造
3．持续改善
4．创造优势，塑造核心竞争力
5．有助于建立学习型组织
标杆管理的分类
一.按标的不同分类
1.内部标杆管理
2.竞争标杆管理
3.功能标杆管理
4.流程标杆管理
二.按内容的不同分类
1.产品的标杆管理
2.过程标杆管理
3.管理标杆管理
4.战略的标杆管理
5.最佳实践标杆管理
三.按信息收集方法的不同分类
1.单向的标杆管理
2.合作的标杆管理
标杆管理的实施
一．标杆管理导入的必要条件
➢高层管理人员的兴趣与支持
➢对企业（产业或国家）运作和改进要求的充分了解
➢接受新观念，改变陈旧思维方式的坦诚态度
➢愿意与合作者分享信息
➢致力于持续的标杆管理
➢有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起来
➢（企业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息
➢（企业）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力
➢追求高附加价值
➢避免讨论定价或竞争性成本等方面的敏感内容
➢不要向竞争者索要敏感数据
➢未经许可，不要分享所有者信息
➢选择一个无关的第三者，在不公开企业名称的情况下集成和提供竞争性数据➢不要基于标杆数据而向外界贬低竞争者的商务活动
二．组织标杆管理的原因和常见的标杆管理领域原因：
1.战略规划
2.预测
3.创新
4.产品或流程比较
5．设定目标
常见的标杆管理领域
1.产品及服务
2.工作流程
3.支援功能
4.组织业绩
5.战略
三．实施标杆管理的核心：如何设计合理的标杆
1.与战略的关系
2.以流程的思路选择标杆
3.考虑时空因素
4．具有前瞻性
5.采用多指标体系
6.重视环境因素
7.选择合理的标杆对象
8.要有动态的标杆目标
四．标杆管理的推进步骤—米歇尔的5步骤模型
1.内部研究与初步竞争性分析
2.组成标杆管理团队
3.选定标杆管理伙伴
4.收集及分析信息
5.采取改革行动
标杆管理的问题及其突破方向
一．针对忽视创新和服务对象的突破措施二．针对认识与操作不当的突破措施
1.混淆标杆管理和调查
2.认为预先存在共同的“标杆”
3.忽视服务和用户满意
4.过程太长，太过于复杂，管理失控
5.定位不准
6.未了解自己
7.基准对象选择不当
8.企图一蹴而就
标杆管理对我国企业的借鉴意义
一．标杆管理在我国的发展
二．启示与建议
1.标杆管理应制度化，组织化
2.培育一种标杆企业文化
3．加快标杆管理网络和资料库建设。