《MTP培训教材》PPT课件
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MTP培训课件
MTP培训课件
2023-11-09
目录
• MTP概述 • MTP核心理论 • MTP实操技巧 • MTP案例分享 • MTP的未来趋势
01
MTP概述
MTP的定义
MTP是英文缩写，全称为Management Training Program，即管理培训计划。 它是由美国GE公司于1954年开始实施的人才培养计划，旨在提高员工的管理技 能和团队合作能力，以适应企业发展的需要。
数字化转型
随着企业数字化转型的加速， MTP将更多地应用于数字化转型 过程中，帮助企业更好地实现数
字化转型目标。
云计算的发展
云计算的普及将推动MTP技术的 云化发展，实现更高效、更灵活
的数据存储和处理。
大数据的应用
MTP将借助大数据技术，对大量 数据进行处理和分析，挖掘出更
多的商业价值。
MTP的应用前景
MTP应用
引入MTP进行营销流程优化，提高营销效率 和降低成本。
实施步骤
建立MTP团队，分析现状，制定优化方案， 实施并监控效果。
成功关键
高层支持，团队成员积极参与，方案切实可 行，持续改进。
成功案例二：某销售团队的MTP实践
背景介绍
该销售团队业绩不稳定，需要提高销售技巧和团队协作能力。
MTP应用
感谢您的观看
THANKS
80年代以后，MTP逐渐成为全球范围内流行的管理培训模式，被广泛应用于各类企 业和组织。
MTP的重要性
MTP对于企业来说具有重要的战 略意义。它可以帮助企业提高管 理水平和团队绩效，增强企业的
竞争力和可持续发展能力。
MTP还可以帮助员工提升自身的 管理技能和团队合作能力，促进
个人职业发展。
2023-11-09
目录
• MTP概述 • MTP核心理论 • MTP实操技巧 • MTP案例分享 • MTP的未来趋势
01
MTP概述
MTP的定义
MTP是英文缩写，全称为Management Training Program，即管理培训计划。 它是由美国GE公司于1954年开始实施的人才培养计划，旨在提高员工的管理技 能和团队合作能力，以适应企业发展的需要。
数字化转型
随着企业数字化转型的加速， MTP将更多地应用于数字化转型 过程中，帮助企业更好地实现数
字化转型目标。
云计算的发展
云计算的普及将推动MTP技术的 云化发展，实现更高效、更灵活
的数据存储和处理。
大数据的应用
MTP将借助大数据技术，对大量 数据进行处理和分析，挖掘出更
多的商业价值。
MTP的应用前景
MTP应用
引入MTP进行营销流程优化，提高营销效率 和降低成本。
实施步骤
建立MTP团队，分析现状，制定优化方案， 实施并监控效果。
成功关键
高层支持，团队成员积极参与，方案切实可 行，持续改进。
成功案例二：某销售团队的MTP实践
背景介绍
该销售团队业绩不稳定，需要提高销售技巧和团队协作能力。
MTP应用
感谢您的观看
THANKS
80年代以后，MTP逐渐成为全球范围内流行的管理培训模式，被广泛应用于各类企 业和组织。
MTP的重要性
MTP对于企业来说具有重要的战 略意义。它可以帮助企业提高管 理水平和团队绩效，增强企业的
竞争力和可持续发展能力。
MTP还可以帮助员工提升自身的 管理技能和团队合作能力，促进
个人职业发展。
MTP培训课件
VS
设定量化的指标
为了衡量mtp实施的效果，需要设定量化 的指标和目标值，以便为后续的评估、监 控和控制提供依据。
制定实施策略
选择合适的mtp模型
根据实际情况，选择适合的mtp 模型，如流程模型、组织模型、 技术模型等。
设计实施方案
根据选定的mtp模型，设计具体 的实施方案，包括流程优化、组 织调整、技术创新等方面的具体 措施。
企业mtp分享
分享企业mtp可以促进企业内部沟通和协作，增强企业 凝聚力和执行力，也可以帮助企业更好地了解自身的市 场地位和发展方向。同时，也可以通过向外部利益相关 者展示企业的战略意图和行动计划，增强企业的品牌形 象和市场竞争力。
06
mtp常见问题与对策
常见问题一：mtp目标难以达成
01
02
03
要点二
确定mtp计划的时间 安排
确定mtp计划的具体时间安排，包括 各阶段的时间节点、先后顺序和资源 分配等。
要点三
制定mtp计划的关键 要素
制定mtp计划的关键要素包括目标、 范围、时间安排、资源分配、风险控 制等。
分析现状
01
收集数据和信息
通过收集相关的数据和信息，了解现 有组织、流程、技术和人员等方面的 现状和问题。
通过mtp方法，企业管理者能够更好地规划和实施企业战略目标，提高企业整体运营效率。同时，mtp培训课 程的相关理论知识和实用技巧，也能够帮助企业管理者更好地掌握企业人、财、物等资源的管理。
案例二：mtp在个人职业规划中的应用
总结词
明确、完整
详细描述
mtp个人职业规划应用能够帮助个人明确自己的职业目标和发展方向，制定完整的职业规划方案。同 时，mtp培训课程中还提供了有效的自我管理和自我营销技巧，帮助个人在职场中获得更好的发展和 成长。
MTP培训教材 ppt课件
1、吩咐 2、请托 3、征询 4、暗示 5、徵求
理想的命令方式 要用自己的话 脉络一贯，完整周详 避免部属的误解 激发部属的关切与意愿
MTP培训教材
控制：
乃是指为达到目标， 透过基准与绩效见的比 较与研讨后所采取的措 施。包含可能会发生的 问题，而预先采取处置 的办法。
方针、 基准、 计划、
职务分配研讨的要点
1、何种职务耗费的时间最多？ 2、人力运用有无不当之处？ 3、是否以适当运用既有的技能？ 4、部属是否在做与本身业务无关的工作？ 5、工作划分是否过于细密？ 6、工作分配是否平均？
工作方法的改善
现场工作的改善，实为管理者与部属共同努力的结果， 管理者尤其需要以身作则，不断躬行实践，致力于工 作改善的探究。
对待上司的方法---完善的辅佐
分析问题、思考解决方案，上司只要对此方案做出是 或否的判断即可。 上司应该接受的是“答案（方案）”，而不应该接受 “怎样做才好的问题”。
假如，你站在上司的立场， 对你所提出的该文件 ，是否 敢以自己全部的地位与名誉
去担保裁决，盖章用印？
管理的定义
管理是： 将人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、
·明示目标与方针，也让部属能参与目标、 方针的设定
·针对组织的问题与问题意识对谈沟通
·针对达成目标做职务期待与职务认知的交 换整合
·针对达成目标做职务期待与职务认知的交 换整合
·明示对未来的预测，进而要求对现状作分 析
·管理者与部属间做状况认知的交换
·赋予课题，使之思考，分析，找出解决策 略，并付之实施
MTP培训教材
业务的改善改革
MTP培训教材
为对应企业组织及自己所在部门内外的环境变化，管理者担负 着不断改山改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员 的智慧和血汗在组织运作中得到继承，使企业组织永具生命力。
理想的命令方式 要用自己的话 脉络一贯，完整周详 避免部属的误解 激发部属的关切与意愿
MTP培训教材
控制：
乃是指为达到目标， 透过基准与绩效见的比 较与研讨后所采取的措 施。包含可能会发生的 问题，而预先采取处置 的办法。
方针、 基准、 计划、
职务分配研讨的要点
1、何种职务耗费的时间最多？ 2、人力运用有无不当之处？ 3、是否以适当运用既有的技能？ 4、部属是否在做与本身业务无关的工作？ 5、工作划分是否过于细密？ 6、工作分配是否平均？
工作方法的改善
现场工作的改善，实为管理者与部属共同努力的结果， 管理者尤其需要以身作则，不断躬行实践，致力于工 作改善的探究。
对待上司的方法---完善的辅佐
分析问题、思考解决方案，上司只要对此方案做出是 或否的判断即可。 上司应该接受的是“答案（方案）”，而不应该接受 “怎样做才好的问题”。
假如，你站在上司的立场， 对你所提出的该文件 ，是否 敢以自己全部的地位与名誉
去担保裁决，盖章用印？
管理的定义
管理是： 将人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、
·明示目标与方针，也让部属能参与目标、 方针的设定
·针对组织的问题与问题意识对谈沟通
·针对达成目标做职务期待与职务认知的交 换整合
·针对达成目标做职务期待与职务认知的交 换整合
·明示对未来的预测，进而要求对现状作分 析
·管理者与部属间做状况认知的交换
·赋予课题，使之思考，分析，找出解决策 略，并付之实施
MTP培训教材
业务的改善改革
MTP培训教材
为对应企业组织及自己所在部门内外的环境变化，管理者担负 着不断改山改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员 的智慧和血汗在组织运作中得到继承，使企业组织永具生命力。
《MTP管理技能训练》PPT课件
陆军
h
44
1.2 管理者的职责
——管理者的职责内涵（人事）
j) 建立能使部属自我提高，并觉得工作有意义的组织环境 k) 科学培养能力不足的部属（管理者也应致力于自我启发） l) 提高现场团队的综合能力，并使之结构化 m) 建立使部属能具有工作意愿相互信赖的人性化环境
“人”造“环境”，“环境”育“人”
部属的培养启发部属的培养启发做好个人与团体的能力开做好个人与团体的能力开发及塑造人格以达成企发及塑造人格以达成企业的目的目标业的目的目标业务的管理业务的管理为达到企业的目的或目标为达到企业的目的或目标必须适当发挥管理的职能必须适当发挥管理的职能并有效活用所有经营资源并有效活用所有经营资源信赖关系的形成信赖关系的形成发挥每个部属的特长合理发挥每个部属的特长合理分配任务使其参与达成企分配任务使其参与达成企业的目的目标
一般无法实现，但却可以激励人们不懈奋斗。
: 目标 为实现组织目的的过程中所追求的阶段性成果。可以
在一定期限内可以实现。
ₕ你知道贵公司的目的、目标是什么吗？
陆军
h
34
1.1 管理的定义
——案例讨论：一个美国农庄的故事
陆军
h
35
1.1 管理的定义
——所有资源中最重要的是“人”
为实现组织的目的及目标，可以运用的所有资源中：
现状，努力加以改善、改革、创新、提高，以巩固
组织的经营基础，提高组织的竞争力。
陆军
h
54
1.3 管理者的基本态度
——效率、效果意识（P8）
经
济
效
益
浪费
效
投
失衡
率
入
过度、不足 的
与
的 排 除
MTP才能发展培训(ppt 78页)
4
寻找核心竞争力 眼界决定境界,思路决定出路 态度决定高度,格局决定棋局
5
单元一. 管理者角色职责 单元二. 团队建设与运作 单元三. 领导激励与培育 单元四. 授权分配与排序 单元五. 人际沟通与协调
单元六. 问题解决与改善
6
第一讲、管理者的五大功能
7
三个现象
1.功劳与苦劳: 2.能力与态度: 3. 才干与品德:
22
第四讲、团队角色的分析与启示
实干者
协调者
推进者
完善者
团队一般有八 种不同的角色
创新者
凝聚者
监督者
讯息者
23
第五讲、提升团队绩效之模式
共享
共同分享 合作成果
共约
共同约束 落实执行
共建
共同建立规范
共识
共同做好事情 之价值观
24
第六讲、团队经营哲学
1.思维模式 2.是非标准 3.信念 4.价值观 5.行为规范 6.团队的性格 7.团队基因 8.团队的灵魂
3.为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 4.影响下属有效工作的关键因素是什么？ 5.管理真正的价值到底在什么地方？
13
第六讲、高效的经理人“软技能”
1.聆听与发问 2.专业精神 3.忠诚度 4.透明度 5.责任感 6.纵观全局的能力 7.创造力
8.团队精神 9.领导力 10.积极主动 11.思路开拓 12.解决问题的能力 13.价值观 14.正确的态度
25
建立卓越的工作标准
1.信守客户至上的原则 2.有效的执行 3.保持上进心，为将来的成功作准备 4.精通团队合作的重要 5.创造激动人心的环境 6.和变革结为盟友 7.维持不断的挑战
26
卓越成效的管理者
寻找核心竞争力 眼界决定境界,思路决定出路 态度决定高度,格局决定棋局
5
单元一. 管理者角色职责 单元二. 团队建设与运作 单元三. 领导激励与培育 单元四. 授权分配与排序 单元五. 人际沟通与协调
单元六. 问题解决与改善
6
第一讲、管理者的五大功能
7
三个现象
1.功劳与苦劳: 2.能力与态度: 3. 才干与品德:
22
第四讲、团队角色的分析与启示
实干者
协调者
推进者
完善者
团队一般有八 种不同的角色
创新者
凝聚者
监督者
讯息者
23
第五讲、提升团队绩效之模式
共享
共同分享 合作成果
共约
共同约束 落实执行
共建
共同建立规范
共识
共同做好事情 之价值观
24
第六讲、团队经营哲学
1.思维模式 2.是非标准 3.信念 4.价值观 5.行为规范 6.团队的性格 7.团队基因 8.团队的灵魂
3.为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 4.影响下属有效工作的关键因素是什么？ 5.管理真正的价值到底在什么地方？
13
第六讲、高效的经理人“软技能”
1.聆听与发问 2.专业精神 3.忠诚度 4.透明度 5.责任感 6.纵观全局的能力 7.创造力
8.团队精神 9.领导力 10.积极主动 11.思路开拓 12.解决问题的能力 13.价值观 14.正确的态度
25
建立卓越的工作标准
1.信守客户至上的原则 2.有效的执行 3.保持上进心，为将来的成功作准备 4.精通团队合作的重要 5.创造激动人心的环境 6.和变革结为盟友 7.维持不断的挑战
26
卓越成效的管理者
MTP培训课件
5. 持续改善（对应环境变化）；
6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）；
8. 融入企业价值观（积极应对）。
第十八页，共101页。
组织的特点
组织测试：迷你企业
第十九页，共101页。
组织的特点
1、指挥的统一性：越权指挥； 2、职务认知，激发工作的认同感； 3、有效授权。
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
2、小张：市场探测能力 强，主动将农民带回却没 有直接引见，而是请示领 导，情商较高；
第三十九页，共101页。
底线原则
局里开展植树活动，局长交代，此次他亲自带队，全体人员要参加，吩咐小高 要做好准备，做好后勤保障工作，小高想，这次活动局长和几位副局长亲自参加， 当然不能掉以轻心，为此他前前后后考虑和很久，列了一下物料清单：
Байду номын сангаас
已完成
Yes sir： 承诺结果
Check： Yer sir： Award：
检查时间 完成汇报
奖惩
待承诺
警报
罚款
第四十五页，共101页。
中层执行的方法—“两讲三做”
讲清结果：
讲清后果：
做检查： 做奖罚： 做机制：
第四十六页，共101页。
▪消极的逻辑、
法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个司机， 判刑、枪毙。
6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）；
8. 融入企业价值观（积极应对）。
第十八页，共101页。
组织的特点
组织测试：迷你企业
第十九页，共101页。
组织的特点
1、指挥的统一性：越权指挥； 2、职务认知，激发工作的认同感； 3、有效授权。
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
2、小张：市场探测能力 强，主动将农民带回却没 有直接引见，而是请示领 导，情商较高；
第三十九页，共101页。
底线原则
局里开展植树活动，局长交代，此次他亲自带队，全体人员要参加，吩咐小高 要做好准备，做好后勤保障工作，小高想，这次活动局长和几位副局长亲自参加， 当然不能掉以轻心，为此他前前后后考虑和很久，列了一下物料清单：
Байду номын сангаас
已完成
Yes sir： 承诺结果
Check： Yer sir： Award：
检查时间 完成汇报
奖惩
待承诺
警报
罚款
第四十五页，共101页。
中层执行的方法—“两讲三做”
讲清结果：
讲清后果：
做检查： 做奖罚： 做机制：
第四十六页，共101页。
▪消极的逻辑、
法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个司机， 判刑、枪毙。
《MTP管理训练课程》PPT课件
MTP讲义
改善、发生问题的解决
---担当者 改革革新、将来的预见
---管理者h
改善·30 改革
改善的意义
MTP讲义
1.水缸有洞裂开, 2.水缸有裂缝, 3.水缸有裂痕, 4.水缸无任何缺
水流出来
水渗出来
水没渗出来
陷,表面很好.
救火类
发现类
h
预测类
改善·31 改革
创意的来源
MTP讲义
好奇
心？
自己支配
◆ 管理的原理、原则理解不足，缺乏有效方法
◆ 对人性的重视薄弱，以我为主，主观大于客 观
h
6
企业普遍存在的问题
学习改善
◆ 满足现状，沉湎过去的成功或经验 ◆ 危机感缺乏，特别是大的公司中人浮于事 ◆ 问题的意识薄弱，无法发现、提出问题 ◆ 改善的动力不足，缺乏创新的内在激情 ◆ 固守原来的知识，不能有效培养部属和组织 ◆ 学习型组织的创建停留在一般认识或口号上
h
2
二则案例
之一：民营企业（二次创业）
基础薄弱 思想杂乱 固有观念 成长初期
不同观念 不同认识 不同行动
h
企业经营 严重受挫， 二次创业 前景灰暗
3
二则案例
之二：著名外企（现地化推进）
作为世界500强企业，在九十年代初期把握了机会， 在中国建立了生产据点。公司初期，从本国派遣了大量的 技术、管理干部，使公司管理相对规范，同时也保持了总 公司一贯的做法和风格。从九十年代中开始，为了更大地 推进成本降低，公司实施了干部现地化方针，大批采用和 提升现地人员。然而，在实际的运作中现地化工作遇到极 大障。一方面，现地人员很努力，但往往得不到外方主管 的认同；另一方面，外方主管不明白为什么现地人员不能 很好地执行公司的政策和一贯想法……后来，公司干脆停 止了现地化政策。
《MTP管理技能训练》课件
通过案例分析，了解如何培养团队精神和领导力，实现卓越的团队合作成果。
4
案例四：问题解决与决策能力
通过实践案例，锻炼解决复杂问题和做出明智决策的能力。
总结与展望
1 综合管理能力
2 卓越成果
3 持续发展
通过本次课程，您将掌 握MTP管理的关键技能， 提升综合管理能力。
应用所学技能，您将实 现卓越的管理成果，提 高工作业绩和团队贡献。
问题解决与决策能力
学习解决问题的方法，提高决策能力，实现卓 越的结果。
MTP管理技能的实践案例
1
案例一：有效目标设定与规划
通过案例研究，了解如何设定清晰且可度量的目标，并制定有效的规划来实现这些目 标。
2
案例ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ：时间管理与优化
学习实际应用技巧，并通过真实案例演练，实现更好的时间管理与利用。
3
案例三：团队建设与领导力
团队协作优化
掌握合作技巧和团队建设原则，帮助团队发挥最佳工作状态，实现协作奇迹。
MTP管理技能的具体内容
目标设定与规划
学习如何设定可行且富有挑战的目标，并制定 详细计划来实现它们。
时间管理与优化
掌握时间管理技巧，合理安排工作时间，并最 大程度地提高时间利用效率。
团队建设与领导力
了解如何培养团队合作精神，激发员工的潜力， 并发展出色的领导力。
《MTP管理技能训练》 PPT课件
MTP管理技能训练，帮助您掌握有效的管理技能，提升领导力，优化团队协 作，最大化管理效率。通过本次课程，您将成为管理的巨人。
MTP管理技能训练的意义
领导力培养
发展出色的领导力，能够激励团队，推动组织向前发展。
管理效率提高
学习有效的MTP管理技巧，将使得您在管理工作中更高效，并取得卓越成果。
MTP管理能力训练计划培训教材(PPT 160页)
• MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，最突出 的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，在训练方法上 强调现场演练（60%的内容为案例分析及角色演练）及实际管理
问题的解决，从而实现训练从课堂到工作实践的延伸。
培训目的：
• 培养管理者应有的正确态度，重整管理经验，以团队力量 完成企业目标；
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体 说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多， 于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结 论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流分粥，每人一天，这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力， 同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周 中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天才饥饿难挨。认为这种方式导致了资源 浪费。
• 问题：王熙凤在管理方面犯了什么问题？ • 参照王熙凤的方法，拟订一个你到一个新部门做主管的行动
方案。
角色演练：贾厂长应怎么办
• 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头 兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主 动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他 能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
• 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确定有不少不尽合理之处， 需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公 平合理，令人信服。
• 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者 一律扣当月奖金1元，他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们 发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而 皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近 半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上来要送孩子上学或入园，有 的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地， 远的途口要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车， 停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想 迁来工厂附近，无处可迁；要调往往处附近工厂，很难成功，女工更 难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这 条厂规下手改革。
问题的解决，从而实现训练从课堂到工作实践的延伸。
培训目的：
• 培养管理者应有的正确态度，重整管理经验，以团队力量 完成企业目标；
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体 说来主要有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多， 于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结 论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流分粥，每人一天，这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力， 同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周 中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天才饥饿难挨。认为这种方式导致了资源 浪费。
• 问题：王熙凤在管理方面犯了什么问题？ • 参照王熙凤的方法，拟订一个你到一个新部门做主管的行动
方案。
角色演练：贾厂长应怎么办
• 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头 兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主 动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他 能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
• 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确定有不少不尽合理之处， 需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公 平合理，令人信服。
• 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者 一律扣当月奖金1元，他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们 发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而 皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近 半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上来要送孩子上学或入园，有 的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地， 远的途口要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车， 停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想 迁来工厂附近，无处可迁；要调往往处附近工厂，很难成功，女工更 难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这 条厂规下手改革。
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功能组织
优点 1 因监督人员的工作专业化，故可提 高管理上的圆熟程度 2 可依据专家的见解接受专业的指导
直线幕僚组织
优点 1 直线系统可得到幕僚的忠告与建议， 故可专注于本身主要职务上 2 可保持组织整体方针的一贯性
3 尊重幕僚的建议及协助可避免独断专 治之倾向 4 直线部门活动的实际情形，可透过幕
2、其它的组织 职能型部门组织 事业部制的组织 矩阵式组织
高级主管
部门A 部门B 部门C 专案X
专案Y
专案Z
培训ppt
13
组织运作的四原则
职务的确定 职务意识的形成 职务认知的统一 自主与创造的发挥
任何人都想按照自 己的意见进行工作 （自我支配的原则）
培训ppt
14
“原则（这则的确立）之例外” 决定控制幅度之因素 原本属于部下自己职责内的业务（对象） 授权与责任 授权要点
提高目标及其比率----货款回收、产品合格率、品质、组织活动、实际行动、作业效率、及有效工作率
周转目标及其比率----数量、固定资产、设备及赊培欠训p款pt项等
17
基准的效用
组织全体
管理者
部属
排除浪费、失衡、勉强
业务执行可能量的推算资料 期待基准或目标明确
确保正确、快速、安全、舒 可依符号指示
对业绩可作为自我评估
低廉：降低成本
舒适：防止疲劳
舒适
10
轻松愉快：增进工作意愿
第2讲、 组织运作的原则
组织运作
确定部属的职责，让他认识并在执行业务当中，给 与自由裁量的余地，就是创造使部属把工作视为自 己的的任务而向它挑战的环境。
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11
组织的形态及其特点
1．组织的基本型态
直线组织
优点 1每人的权限及责任均十分明确 2 命令迅速、彻底，不易发生错误 3 规律及秩序易于遵守 4 经营上无须庞大的经费
（部属）
部属的行为， 判断之依据
为达成目标的基准范例
达成目标及其比率----销售额、生产量、附加价值、经营利润、毛力、生产经费之预算、销售经费之 预算及固定费之预算等
成长目标及其比率----销售额、生产额、毛利率、市场占有率、订货款额、货款回收率及新市场拓展率
降低目标及其比率----成品、耗损及减产、不良产品、工时、停机时间、索赔、灾害及事故等
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21
问题意识与创造力
管理者负有：保持问题意识，发挥创造力，解 决组织、职场的问题，从事业务改善、改革的 重要职责。
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22
问题与其种类
1、救火类问题 2、发现类问题 3、预测类问题
9
2、何谓效率意识？
经
济
效
“浪费” “失衡”
有 效
益 （ 费
“过渡、勉强” 率 用
的 排 除
的与
追 求
成 交 之
比
）
的
追
求
效 能 的 追 求
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正确：正确方法
速： 工时、工期的缩 短，严格遵守交 货期限
安全：防止事故、防止灾 害、确保安全、防治疾病、
安全 维持健康
MTP
Management Training Program
管理研修教程
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1
第一章
管理的基础
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2
第一讲、管理的基本概念
管理的基础 能带来“企业”组织成 长与繁荣的是人，危机 其存在的也是人。企业 组织的成败，全在于管 理者的行为。
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3
管理的基本概念
你的工作，在于和 部署及相关人员共 同凝聚总体力量， 完成组织和工作岗 位上的工作，达成 总体部门 的目的、 目标。
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4
对待上司的方法---完善的辅佐
分析问题、思考解决方案，上司只要对此方案做出是 或否的判断即可。 上司应该接受的是“答案（方案）”，而不应该接受 “怎样做才好的问题”。
假如，你站在上司的立场， 对你所提出的该文件 ，是否 敢以自己全部的地位与名誉
去担保裁决，盖章用印？
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5
管理的定义
管理是： 将人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、
顾客、组织间关系、企业信用、业绩、文化及工作场 所之风气等企业内外所有经营资源做经济、有效率、 有效果的运用，以达成组织的目的或目标。
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6
管理者的立场、职责（功能）
经营层
其它部门 同僚
高级 管理人员
管理者
市场、客户 外部环境
部部 属属
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15
第3讲、管理与基准
管理与基准
管理者必须明示，对部属的期待；可成为行为及判 断所依据的事项，在相互了解的基础上，着手唤起 部属的实施意愿。
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16
基准的意义及类别
基准的意义
基 准
工作的 目的 质 量 时间 方法 成本 其它
具体性
（上司） 对部属行为的指导 方针及目标
适当性
相互了解
缺点 1 横向的联络及协调不够充分 2 直线系统主管，需负担不同性质的业务 3 直线系统主管，责任的负担易过重
缺点 1 命令系统有可能发生混乱 2 权限之争议及协调需花时间与心力 3 对结果的责任不明确
缺点 1 有时幕僚的行为过当，发生越权之事
2 直线系统有时过份依赖幕僚，或有时 反而不运用幕僚
培训pp3t 幕僚有时成为对实际工作并无助益的 12 空谈家
部部 属属
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7
管理的四个层面及其整合
业务的改善 业务的管理 部属的培育与启发 信赖关系的组成
管理的展开
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8
管理者的基本心态
1、管理时应有的基本心态
1、达成的意愿
2、打破现状
意
3、理念---使命感
识
4、效率意识
性 的
5、原理与原则
管
6、科学的方法
理
7、健全的判断
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于常 意做 识全 性面 的的 前管 导理 下。 ， 经
适
可作为组织化，计划化，业 不需他人监督
技术、系统的累积与传承 务分配，控制，协调的资料 可成为自我启发的教材，
所有合理化、效率化的基础 可作为掌握个别指导或集体 衡量标准
确保组织运作的弹性
训练必要点的资料
知道改善必要点
容易协调
可以掌握改善，改革必要点 工作交接容易
不必熟练
易于培养后生
确立信赖关系
易于传达、沟通
易于达成共识
有明确评核标准
可依基准作评核
可依基准接受评审
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18
订定可以执行的标准
1、基准成为僵化文化，无法遵守的原因，背景 2、使部属有意愿与责任感执行基准的条件
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19
第二章
业务的改善改革
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20
第4讲、问题意识与创造力
为对应企业组织及自己所在部门内外的环境变化，管理者担负 着不断改山改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员 的智慧和血汗在组织运作中得到继承，使企业组织永具生命力。
优点 1 因监督人员的工作专业化，故可提 高管理上的圆熟程度 2 可依据专家的见解接受专业的指导
直线幕僚组织
优点 1 直线系统可得到幕僚的忠告与建议， 故可专注于本身主要职务上 2 可保持组织整体方针的一贯性
3 尊重幕僚的建议及协助可避免独断专 治之倾向 4 直线部门活动的实际情形，可透过幕
2、其它的组织 职能型部门组织 事业部制的组织 矩阵式组织
高级主管
部门A 部门B 部门C 专案X
专案Y
专案Z
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组织运作的四原则
职务的确定 职务意识的形成 职务认知的统一 自主与创造的发挥
任何人都想按照自 己的意见进行工作 （自我支配的原则）
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“原则（这则的确立）之例外” 决定控制幅度之因素 原本属于部下自己职责内的业务（对象） 授权与责任 授权要点
提高目标及其比率----货款回收、产品合格率、品质、组织活动、实际行动、作业效率、及有效工作率
周转目标及其比率----数量、固定资产、设备及赊培欠训p款pt项等
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基准的效用
组织全体
管理者
部属
排除浪费、失衡、勉强
业务执行可能量的推算资料 期待基准或目标明确
确保正确、快速、安全、舒 可依符号指示
对业绩可作为自我评估
低廉：降低成本
舒适：防止疲劳
舒适
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轻松愉快：增进工作意愿
第2讲、 组织运作的原则
组织运作
确定部属的职责，让他认识并在执行业务当中，给 与自由裁量的余地，就是创造使部属把工作视为自 己的的任务而向它挑战的环境。
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组织的形态及其特点
1．组织的基本型态
直线组织
优点 1每人的权限及责任均十分明确 2 命令迅速、彻底，不易发生错误 3 规律及秩序易于遵守 4 经营上无须庞大的经费
（部属）
部属的行为， 判断之依据
为达成目标的基准范例
达成目标及其比率----销售额、生产量、附加价值、经营利润、毛力、生产经费之预算、销售经费之 预算及固定费之预算等
成长目标及其比率----销售额、生产额、毛利率、市场占有率、订货款额、货款回收率及新市场拓展率
降低目标及其比率----成品、耗损及减产、不良产品、工时、停机时间、索赔、灾害及事故等
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问题意识与创造力
管理者负有：保持问题意识，发挥创造力，解 决组织、职场的问题，从事业务改善、改革的 重要职责。
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问题与其种类
1、救火类问题 2、发现类问题 3、预测类问题
9
2、何谓效率意识？
经
济
效
“浪费” “失衡”
有 效
益 （ 费
“过渡、勉强” 率 用
的 排 除
的与
追 求
成 交 之
比
）
的
追
求
效 能 的 追 求
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正确：正确方法
速： 工时、工期的缩 短，严格遵守交 货期限
安全：防止事故、防止灾 害、确保安全、防治疾病、
安全 维持健康
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1
第一章
管理的基础
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2
第一讲、管理的基本概念
管理的基础 能带来“企业”组织成 长与繁荣的是人，危机 其存在的也是人。企业 组织的成败，全在于管 理者的行为。
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管理的基本概念
你的工作，在于和 部署及相关人员共 同凝聚总体力量， 完成组织和工作岗 位上的工作，达成 总体部门 的目的、 目标。
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对待上司的方法---完善的辅佐
分析问题、思考解决方案，上司只要对此方案做出是 或否的判断即可。 上司应该接受的是“答案（方案）”，而不应该接受 “怎样做才好的问题”。
假如，你站在上司的立场， 对你所提出的该文件 ，是否 敢以自己全部的地位与名誉
去担保裁决，盖章用印？
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管理的定义
管理是： 将人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、
顾客、组织间关系、企业信用、业绩、文化及工作场 所之风气等企业内外所有经营资源做经济、有效率、 有效果的运用，以达成组织的目的或目标。
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管理者的立场、职责（功能）
经营层
其它部门 同僚
高级 管理人员
管理者
市场、客户 外部环境
部部 属属
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第3讲、管理与基准
管理与基准
管理者必须明示，对部属的期待；可成为行为及判 断所依据的事项，在相互了解的基础上，着手唤起 部属的实施意愿。
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基准的意义及类别
基准的意义
基 准
工作的 目的 质 量 时间 方法 成本 其它
具体性
（上司） 对部属行为的指导 方针及目标
适当性
相互了解
缺点 1 横向的联络及协调不够充分 2 直线系统主管，需负担不同性质的业务 3 直线系统主管，责任的负担易过重
缺点 1 命令系统有可能发生混乱 2 权限之争议及协调需花时间与心力 3 对结果的责任不明确
缺点 1 有时幕僚的行为过当，发生越权之事
2 直线系统有时过份依赖幕僚，或有时 反而不运用幕僚
培训pp3t 幕僚有时成为对实际工作并无助益的 12 空谈家
部部 属属
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7
管理的四个层面及其整合
业务的改善 业务的管理 部属的培育与启发 信赖关系的组成
管理的展开
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管理者的基本心态
1、管理时应有的基本心态
1、达成的意愿
2、打破现状
意
3、理念---使命感
识
4、效率意识
性 的
5、原理与原则
管
6、科学的方法
理
7、健全的判断
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于常 意做 识全 性面 的的 前管 导理 下。 ， 经
适
可作为组织化，计划化，业 不需他人监督
技术、系统的累积与传承 务分配，控制，协调的资料 可成为自我启发的教材，
所有合理化、效率化的基础 可作为掌握个别指导或集体 衡量标准
确保组织运作的弹性
训练必要点的资料
知道改善必要点
容易协调
可以掌握改善，改革必要点 工作交接容易
不必熟练
易于培养后生
确立信赖关系
易于传达、沟通
易于达成共识
有明确评核标准
可依基准作评核
可依基准接受评审
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订定可以执行的标准
1、基准成为僵化文化，无法遵守的原因，背景 2、使部属有意愿与责任感执行基准的条件
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第二章
业务的改善改革
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20
第4讲、问题意识与创造力
为对应企业组织及自己所在部门内外的环境变化，管理者担负 着不断改山改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员 的智慧和血汗在组织运作中得到继承，使企业组织永具生命力。