通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购
管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
苏宁电器的投资价值分析—参考
目录目录 (1)苏宁电器的投资价值分析 (2)绪论 (2)第一章背景介绍 (3)1.1宏观经济分析 (3)1.1.1宏观经济运行分析 (3)1.1.2宏观经济政策分析 (4)1.2行业分析 (5)1.2.1行业与经济周期 (5)1.2.2行业与生命周期 (6)1.2.3行业特点 (7)1.2.4行业政策 (7)第二章苏宁电器基本概况 (8)2.1苏宁集团简介 (8)2.2公司基本层面分析 (8)2.2.1公司行业地位分析 (8)2.2.2公司产品分析 (9)第三章公司财务分析 (10)3.1财务比率分析 (10)3.1.1偿债能力分析 (10)3.1.2营运能力分析 (12)3.1.3盈利能力分析 (13)3.1.4杜邦财务分析体系 (13)3.2股票投资收益分析 (14)投资建议 (16)致谢 (19)参考文献 (20)苏宁电器的投资价值分析绪论随着经济的发展，家电产品已不再是人们生活中的奢侈品，而越来越成为生活中的必需品。
这成为家电零售连锁行业发展的契机，如今的中国家电市场已经形成苏宁电器与国美电器双寡头垄断的局面，规模经济性使得大规模生产占有强大的优势，大公司不断壮大，小公司无法生存，最终形成少数企业激烈竞争的局面。
对试图进入这些行业的企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，形成强大的竞争优势。
否则进入壁垒会形成进入这一行业的巨大阻力。
从长期来看，一家上市公司的投资价值归根结底是由其基本面所决定的。
影响投资价值的因素既包括公司净资产、盈利水平等内部因素，也包括宏观经济、行业发展、市场情况等各种外部因素。
在分析一家上市公司的投资价值时，应该从宏观经济、行业状况和公司情况三个方面着手，才能对上市公司有一个全面的认识。
本文的写作目的在于通过对宏观经济，行业，以及公司财务的分析，使投资者对苏宁电器的投资价值有一个清晰透彻的了解，同时做出是否投资的决定。
论文所分析的财务数据均是苏宁电器披露的最新的数据，完全体现了投资具有时效性的特点，因此对投资决策有很强的指导性。
苏宁的动态战略分析
苏宁的动态战略分析［提要］苏宁根据外界环境的变化，结合自身的资源优势，不断转变企业发展战略，依靠其以服务为核心竞争力的准确定位，出奇制胜、后发制人，最终取得成功。
但是，伴随着信息技术的发展，通过网上进行销售的电商逐渐增多，外部的竞争环境变得更加复杂，苏宁必须认真分析外部的变化，充分发挥自身优势，并制定出相应的发展战略，将是企业持续发展的根本，也是企业基业长青的法宝。
关键词：战略管理；波特五力模型；超越自我；发展历程一、苏宁的发展历程（一）创业积累期（1990～1993年），专一做空调。
1990年12月26日张近东在南京宁海路用10万元自有资金租下了200平方米两层楼的门面房，成立了苏宁交家电，专营空调。
但是，当时的空调还算是奢侈品，和彩电、洗衣机等比起来还是属于比较冷门的家电。
1991年天气异常炎热，空调的销售进入了疯狂的状态，众多企事业单位和一些中小经销商都前来拿货。
此时，张近东首创了家电零售领域的先卖后买这一销售模式，同时他也深刻地认识到了服务的价值，并把服务提高到了苏宁核心竞争力的战略地位。
在这种供不应求的市场上，如何取得货源是刚刚成立不久的苏宁急需要解决的问题，同时空调的季节性需求也是生产商比较头痛的问题，为了解决这一问题，苏宁提出了淡季订货、反季节打款这一业内创新的模式，悄无声息的改变了行业的规则。
（二）快速扩张期（1994～1996年），借势批发，壮大规模。
创业积累期，苏宁凭借自己的服务优势在南京打下了自己的市场，同时在与春兰、华宝、松下、三菱、三洋等众多知名生产厂家的合作中赢得了自己的声誉。
这样在既有下游经销商的渠道，又有空调生产厂家稳定低价货源的支持和保障，苏宁顺势扩大规模，成为国内空调的大型批发商。
（三）调整发展期（1997～1998年），夯实企业发展的后劲，开始建立自己的零售终端，探索连锁。
随着新空调制造商的不断加入，空调市场已经由卖方市场转变为买方市场。
空调产能逐渐过剩，同时利润也被瓜分到了平均利润的水平，供大于求的市场已经不能支撑多层级的分销网络。
苏宁之波特五力分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析苏宁电器简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。
随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。
机遇中暗蕴挑战，本小组运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
五力模型(苏宁)
竞争威胁
2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高 达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市 场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速 崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占 的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的 销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多 家。 2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企 业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150 家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代 表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显 著。 近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈， 三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交 锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场 。
张云鹏 杨婷如 张博文 Team Member 李斌 房倩倩
进入威胁
供应商威胁
竞争威胁
苏宁
替代品威胁
买方威胁
苏宁易购—苏宁电器集团的新一代B2C网上商城
苏宁电器
中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国 最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中 国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100 强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一。
竞争威胁
提高售后服务，从而将潜在客户挖掘过来。“一条龙”的顾客服务： “苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。 还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个 性化需求。苏宁应不断完善售后服务，更好的满足顾客的需求。 提高融资能力。企业的融资能力也可以体现出企业发展活力。所以苏 宁应提高其融资能力，来面对经营过程中的资金周转问题。
家电行业五力模型分析
五力模型分析1．供应商的议价能力钢材、铝、铜等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一，与2009年年初相比，2011年年初铜价上涨2.6倍，仅此一项，1P挂机的成本将增加250元左右，2P柜机的成本也增加了约600元。
此外，铝的价格也呈现持续上涨态势，2011年年初跟2009年年初相比上涨了约1.4倍。
家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。
如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。
2．购买者的议价能力国美电器和LG电子就2010年合作签订协议，成为LG中国最大渠道商。
此外，国美电器已与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。
而在苏宁电器方面，2010年初苏宁电器和海尔签署框架协议，制定了实现100亿元的销售目标，海尔由此成为苏宁电器“百亿伙伴俱乐部”的首位成员。
（1）随着苏宁国美，以及各大网上商城的崛起，家电行业经销商对市场价格的驾驭能力逐渐加强，大型采购项目可以让这些企业公开与生产厂家叫板，购买者的议价能力近年来有所加强。
（2）在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者正在改变行业内的力量对比。
消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。
目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌（已占据中国高端彩电市场60%的份额）为主导的市场，消费者对这些品牌产品的敏感度较高。
3．新进入者的威胁（1）规模经济形成的进入障碍我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。
从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。
（2）预期的报复措施。
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
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管理信息系统期中作业
题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：
今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变
年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络
“空军”，全面创新连锁模式。
作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：手机通讯、相机、电脑办公、电视、空调电器、冰箱冷柜、洗衣机、生活小电器等。
二、“苏宁易购”的市场环境分析
3、主要竞争对手分析
对于苏宁易购来说，目前最大的竞争对手就是京东商城，京东商城有很强的在位优势和竞争力。
自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。
三、“苏宁易购”的价值链
为了向客户提供产品和服务的价值，公司必须进行一些能够支持这些价值的
活动，这些活动往往具有一定的关联性，一般被称作是价值链。
1、基本活动（1）进货后勤-苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，1500家门店也作为苏宁易购的提货点，自从在北京推出“安心购”计划以来，苏宁易购在配送服务、响应时间等诸多细节都有质的突破。
（2）发货后勤-除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的。
苏宁易购已经完成大家电83城市半日达、220个城市次日达，小件商品6个城市半日达，次日达范围覆盖全国300个城市。
苏宁易购相关负责人表示，南京第四代自动化仓库也已正式投入使用，年内完成100城市半日达不在话下。
与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。
目前，这支队伍在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位苏宁易购自有快递人员组成。
这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。
用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。
苏宁电器有着行业最广泛、最专业的销售、服务网络，实体网络的发展成为苏宁大力拓展B2C业务的强大后台，使苏宁易购更具竞争力，并真正具备独特的盈利模式。
（3）经营后勤-苏宁电器正式凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C 市场，以求多渠道发展。
业内人士认为“苏宁易购将成为苏宁电器的又一门户品牌。
”苏宁经营理念是整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。
（4）服务-所有在苏宁网上商城购买的商品，均开具正规机打发票，个人用户开普通销售发票。
对单位用户有需要开具有增值税发票的。
如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
四、“苏宁易购”的战略价值
苏宁易购优势在于其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。
以传统零售巨头身份切入B2C市场的苏宁易购，在模式上并不存在轻与重的争论：传统零售的优势体现在供应链、信息化系统等方面。
供应链管理、仓储信
息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。
也正是基于这些既有优势，苏宁易购的电商道路走得一路顺畅。
今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城，轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后。
这种浓厚的传统零售痕迹，令苏宁易购的电商道路与大多数B2C企业存在很大不同：它没有紧迫的资金需求——为了推进其B2C战略的实施，苏宁电器已于2011年6月发布定向增发股票预案，募集55亿元资金，其中超过30亿元的资金用途与B2C战略有关；同时亦没有重型化的种种操作问题——物流配送向来是苏宁的强项。