《光明乳业收购案例》PPT课件
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收购之后的整合
企业文化整合：企业文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范 激励人们产生效率和效果的源泉。
经营战略整合：对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整 整体的盈利能力和核心竞争力。
财务整合： 企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并 购方的财务制度运营，即进行财务整合。
光明乳业收购新西兰SynlaitMilk股权
小组成员：
刘建科，成立，刘 畅，刘慧，王豆豆， 张萌
提纲
收购背景分析
收购对象选择
收购对象选择考虑因素
收购过程 • 收购了什么 • 收购多少及收购价格 • 如何收购 • 收购之后如何经营——应对风险、文化融合
企业收购风险类型及防范策略
跨国收购中的文化难题 • 企业收购中文化融合类型 • 如何促进不同文化融合
总结
收购背景分析
一.SynlaitMilk
投产之初遇到 金融危机，国 际奶粉市场价 格下跌。
Synlait Milk 还需面对同行 竞争的压力。
由于是新公司，
尚未形成稳定 的客户群，销 售基本以现货 为主，无法取 得恒天然那样 的长期合同来
平衡价格。
银行利率的提 高，企业贷款 利息支出增加，
资金周转发生 困难。
3 如何收购
此次收购中，光明以部分自有资金加上部分银行贷款方 式解决，“具体融资方案将以股东利益最大化为原则， 与相关中介机构及银行制定”。认购资金将用于归还公 司银行贷款和兴建二号工厂。数据显示，乳业三甲之一 的光明多年来稳坐中国工业奶粉市场头把交椅，年营业 收入达到79.43亿元。潜力巨大的中国市场、光明乳业的 行业地位及其“出击奶粉”的战略需求，都正中Synlait Milk之下怀。光明乳业总裁郭本恒表示，“预计在今年 第四季度即可完成所有交割手续。”
• 警示和借鉴
• 不能盲目推行“文化强势”； • 中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式； • 必须把人力资源的整合放在首位； • 必须为文化整合做好事先的周密准备。
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如何促进不同文化融合
1. 提高资源的配 置能力，进而推 进重大项目工程 的实施，促进生 产规模快速扩大， 形成资源共享， 优势互补和风险 共担，提高市场 竞争力，促进企 业快速发展，以 好的发展态势和 良好愿景目标感 召员工
3
原奶、食堂等乳品原 辅料价格上涨、人工 成本上涨等不利因素 造成企业利润空间被 压缩。
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收购对象选择
01 02 03 04
双方战略上的光明乳业在 人的素养也是拥有稳定供应
认同与互补。谈判中亮出 合作的关键。的新西兰优质
协同能力使
奶源，并且可
对手心服口
以通过此次并
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收购过程
收购多少？ 收购什么？
以什么价格 收购？
收购之后怎 么做？
如何收购？
1 收购了什么
光明乳业在收购Synalait Milk 公司股权资产过 程中并没有收购牧场，以取得对奶源绝对的掌握权。光 明乳业称：不触碰牧场，有意为之。
就新西兰OIO规定，外来投资涉及农用土地超过5公 顷，则被认为是“敏感土地”，需要由OIO审批，甚至需 要将意见提交给财政部长和土地信息部长批准。海外投 资者要应付这套制度，太花时间，成本太昂贵。
人才交流，有利于加速
推动企业的观念转变， 使得重组企业文化更 好的融入企业运作中。
总结
收购注意事项
1 收购之前双方战略上的认同与互 补。
22 充分的尽职调查。确定合适价格的评估以及为整 合做好准备。
3 完善的整合规划和执行。
4 双方不同文化的融合与认同。对企业的 领导风格、决策方式、员工激励因素和 期待沟通值等方面进行有效沟通。
服。
购搭建海外融
资平台。
Baidu Nhomakorabea
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收购对象选择考虑因素
01 收购方企业的发展战略。
02
考虑并购双方的财务状况要符合并购 的目的。
03
目标规模，包括有：支付成本，目标企 业主营业务收入水平或销售毛利水平， 目标市场占有率，目标企业职工人数、 市场分散化程度和经营多样化程度。
光明乳业的此次收购未涉及土地，因而顺利获得OI O的批准。光明乳业这种 “绕路借道走”的办法，进退有 据，或许可以为中国企业出击海外遭遇政策壁垒时，提 供一种解决问题的思路。
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相关事件
鹏欣集团收购新西兰16个农场（总面积约8千公顷）
支持观点：收购计划能促进对外贸易 反对观点：1、将新西兰宝贵的自然资源拱手让人，有损国家利益。
荷兰合作银行还根据贴现现金流估值分析道：Synlait Milk的 1号工厂企业价值为1.67亿新西兰元，2号工厂价值1.17亿新西兰元， 整体企业估值扣除负债，光明乳业入资交易后Synlait Milk的股权 价值为1.67亿新西兰元，因而光明乳业51%股份的股权价值是8510 万新西兰元。光明乳业最终出价是8200万新西兰元（约合3.82亿元 人民币），没有高过投行测算的股权价值。
二.光明乳业
1
消费者的信任危机， 频频爆发的乳制品安 全事故导致消费者对 国内奶粉安全性持怀 疑态度，销量减少， 影响行业未来发展。
2
竞争压力加剧，随着 洋品牌在国内市场的 不断拓展，国内乳业 面临的竞争更加激烈。 政策压力，近年来乳 业政策的出台，对企 业资金、技术、管理 等提出更加严格要求，
使行业门槛提高。
须先经新西兰海外投资会审批。审批程序较简单，政策也比较宽松。
原则上，只要投资者能证明其项目能使新西兰受益（如创造就业机
会、增加出口税、提高市场竞争强度和提高原产品加工水平等），
2 收购多少及收购价格
此次并购，光明乳业以增资的形式认购Synlait Milk公司新增 普通股2 602.17万股，从而获得后者的51%股权。按每股3.15新西 兰元计算，光明乳业将为此付出8 200万新西兰元（约3.82亿元人 民币）。收购过程是上海市商务委员会对旗下全资子公司光明乳业 国际投资有限公司增资5 290万美元，使其注册资本将增至6 250万 美元,再通过其开设在英属开曼群岛的全资子公司光明乳业控股有 限公司收购新西兰SynlaitMilk公司51%的新增股份。
文化差异风险。由 于两家公司所处国 度不同，且都有各 自的企业文化，并 购后存在文化上的
差异。
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如何经营？
应对风险 增加高附加值产品的 比例；在抢得先机的 情况下，短时间内确 定领先优势，抢占并 迅速巩固扩大自己的 市场范围，与竞争对 手拉大差距；营造双 方认可的文化环境氛 围，逐步实现两个企 业的文化融合。
文化融合 以诚相待，积极沟通。 可以在高层、中层、基 层三个层面建立互动机 制，如中层互换等，在 工作中增进彼此的了解 与信任，在输出光明的 核心企业文化的同时， 也接纳新莱特的积极可 取的企业文化。
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企业收购风险类型及防范策略
• 收购风险类型
• （一）收购实施前的决策风险； • （二）收购实施中的操作风险； • （三）收购后的整合风险。
• 防范策略
• （一）努力化信息不对称为信息对称； • （二）构建目标企业并购企业的价值评估体系； • （三）整合后协同风险管理策略； • （四）建立风险监督体系； • （五）加强并购过程的资金财务风险。
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企业收购中的文化难题
• 文化整合中的问题
• 企业发展目标整合难； • 企业经营决策整合难； • 企业销售； • 方式上整合难； • 企业员工待遇上整合难。
44 收购之后如何经营——应对风险、文化融合 收购风险
Text1
Text2
Text3
汇率风险。 Synlait Milk是
一家大宗奶粉加
工商，容易受到 国际奶粉价格波 动、汇率波动的 影响。
财务风险。在并购之
前，SynlaitMilk公司
是由于资金紧缺被并 购，光明乳业要承担 收购后财务可能继续 恶化的风险。
人力资源整合：1、有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当 2、决定哪些人员应当重新安排或者解雇； 3、建立人才数据库，保持管理队伍的连续性 4、学会如何管理和激励； 5、有针对性的开展人力资源培训； 6、接受指导与改进管理的机会； 7、评价员工的适应性； 8、评估工作动力； 9、决定公司业绩的真正因素。
2. 构建和提供相 应的平台，便于 各个项目之间可 以互相参观学习， 拾缺补遗。在工 作中要善于抓典 型，树模范，用 各种渠道给员工 指明方向。进而 让企业文化渗透
到管理中去，使
企业的核心技术 和经营管理水平 得到不断提升。
3. 重组企业间人才合 理交流。把握好企业 间的人才渗透，使重 组企业的管理人才可 以交流使用，因为企 业文化的最大载体在 于员工，员工的一言 一行都能体现企业文 化的指导作用，加强
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2、就业最终不属于新西兰，农场的收入会流失海外。 3、这笔交易夸大了其经济效益，鹏欣集团不会给新 西兰带来任何 真正的经济效益。
相关政策
新西兰土地所有权有三种形式：私人所有、皇家所有、租借
持有。
根据2005年新修订的新西兰《海外投资法》，外国投资者如
占用一定土地，或欲取得、掌握属于新西兰“重要财产”的控制权，
收购之后的整合
企业文化整合：企业文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范 激励人们产生效率和效果的源泉。
经营战略整合：对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整 整体的盈利能力和核心竞争力。
财务整合： 企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并 购方的财务制度运营，即进行财务整合。
光明乳业收购新西兰SynlaitMilk股权
小组成员：
刘建科，成立，刘 畅，刘慧，王豆豆， 张萌
提纲
收购背景分析
收购对象选择
收购对象选择考虑因素
收购过程 • 收购了什么 • 收购多少及收购价格 • 如何收购 • 收购之后如何经营——应对风险、文化融合
企业收购风险类型及防范策略
跨国收购中的文化难题 • 企业收购中文化融合类型 • 如何促进不同文化融合
总结
收购背景分析
一.SynlaitMilk
投产之初遇到 金融危机，国 际奶粉市场价 格下跌。
Synlait Milk 还需面对同行 竞争的压力。
由于是新公司，
尚未形成稳定 的客户群，销 售基本以现货 为主，无法取 得恒天然那样 的长期合同来
平衡价格。
银行利率的提 高，企业贷款 利息支出增加，
资金周转发生 困难。
3 如何收购
此次收购中，光明以部分自有资金加上部分银行贷款方 式解决，“具体融资方案将以股东利益最大化为原则， 与相关中介机构及银行制定”。认购资金将用于归还公 司银行贷款和兴建二号工厂。数据显示，乳业三甲之一 的光明多年来稳坐中国工业奶粉市场头把交椅，年营业 收入达到79.43亿元。潜力巨大的中国市场、光明乳业的 行业地位及其“出击奶粉”的战略需求，都正中Synlait Milk之下怀。光明乳业总裁郭本恒表示，“预计在今年 第四季度即可完成所有交割手续。”
• 警示和借鉴
• 不能盲目推行“文化强势”； • 中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式； • 必须把人力资源的整合放在首位； • 必须为文化整合做好事先的周密准备。
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如何促进不同文化融合
1. 提高资源的配 置能力，进而推 进重大项目工程 的实施，促进生 产规模快速扩大， 形成资源共享， 优势互补和风险 共担，提高市场 竞争力，促进企 业快速发展，以 好的发展态势和 良好愿景目标感 召员工
3
原奶、食堂等乳品原 辅料价格上涨、人工 成本上涨等不利因素 造成企业利润空间被 压缩。
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收购对象选择
01 02 03 04
双方战略上的光明乳业在 人的素养也是拥有稳定供应
认同与互补。谈判中亮出 合作的关键。的新西兰优质
协同能力使
奶源，并且可
对手心服口
以通过此次并
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收购过程
收购多少？ 收购什么？
以什么价格 收购？
收购之后怎 么做？
如何收购？
1 收购了什么
光明乳业在收购Synalait Milk 公司股权资产过 程中并没有收购牧场，以取得对奶源绝对的掌握权。光 明乳业称：不触碰牧场，有意为之。
就新西兰OIO规定，外来投资涉及农用土地超过5公 顷，则被认为是“敏感土地”，需要由OIO审批，甚至需 要将意见提交给财政部长和土地信息部长批准。海外投 资者要应付这套制度，太花时间，成本太昂贵。
人才交流，有利于加速
推动企业的观念转变， 使得重组企业文化更 好的融入企业运作中。
总结
收购注意事项
1 收购之前双方战略上的认同与互 补。
22 充分的尽职调查。确定合适价格的评估以及为整 合做好准备。
3 完善的整合规划和执行。
4 双方不同文化的融合与认同。对企业的 领导风格、决策方式、员工激励因素和 期待沟通值等方面进行有效沟通。
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资平台。
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收购对象选择考虑因素
01 收购方企业的发展战略。
02
考虑并购双方的财务状况要符合并购 的目的。
03
目标规模，包括有：支付成本，目标企 业主营业务收入水平或销售毛利水平， 目标市场占有率，目标企业职工人数、 市场分散化程度和经营多样化程度。
光明乳业的此次收购未涉及土地，因而顺利获得OI O的批准。光明乳业这种 “绕路借道走”的办法，进退有 据，或许可以为中国企业出击海外遭遇政策壁垒时，提 供一种解决问题的思路。
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相关事件
鹏欣集团收购新西兰16个农场（总面积约8千公顷）
支持观点：收购计划能促进对外贸易 反对观点：1、将新西兰宝贵的自然资源拱手让人，有损国家利益。
荷兰合作银行还根据贴现现金流估值分析道：Synlait Milk的 1号工厂企业价值为1.67亿新西兰元，2号工厂价值1.17亿新西兰元， 整体企业估值扣除负债，光明乳业入资交易后Synlait Milk的股权 价值为1.67亿新西兰元，因而光明乳业51%股份的股权价值是8510 万新西兰元。光明乳业最终出价是8200万新西兰元（约合3.82亿元 人民币），没有高过投行测算的股权价值。
二.光明乳业
1
消费者的信任危机， 频频爆发的乳制品安 全事故导致消费者对 国内奶粉安全性持怀 疑态度，销量减少， 影响行业未来发展。
2
竞争压力加剧，随着 洋品牌在国内市场的 不断拓展，国内乳业 面临的竞争更加激烈。 政策压力，近年来乳 业政策的出台，对企 业资金、技术、管理 等提出更加严格要求，
使行业门槛提高。
须先经新西兰海外投资会审批。审批程序较简单，政策也比较宽松。
原则上，只要投资者能证明其项目能使新西兰受益（如创造就业机
会、增加出口税、提高市场竞争强度和提高原产品加工水平等），
2 收购多少及收购价格
此次并购，光明乳业以增资的形式认购Synlait Milk公司新增 普通股2 602.17万股，从而获得后者的51%股权。按每股3.15新西 兰元计算，光明乳业将为此付出8 200万新西兰元（约3.82亿元人 民币）。收购过程是上海市商务委员会对旗下全资子公司光明乳业 国际投资有限公司增资5 290万美元，使其注册资本将增至6 250万 美元,再通过其开设在英属开曼群岛的全资子公司光明乳业控股有 限公司收购新西兰SynlaitMilk公司51%的新增股份。
文化差异风险。由 于两家公司所处国 度不同，且都有各 自的企业文化，并 购后存在文化上的
差异。
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如何经营？
应对风险 增加高附加值产品的 比例；在抢得先机的 情况下，短时间内确 定领先优势，抢占并 迅速巩固扩大自己的 市场范围，与竞争对 手拉大差距；营造双 方认可的文化环境氛 围，逐步实现两个企 业的文化融合。
文化融合 以诚相待，积极沟通。 可以在高层、中层、基 层三个层面建立互动机 制，如中层互换等，在 工作中增进彼此的了解 与信任，在输出光明的 核心企业文化的同时， 也接纳新莱特的积极可 取的企业文化。
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企业收购风险类型及防范策略
• 收购风险类型
• （一）收购实施前的决策风险； • （二）收购实施中的操作风险； • （三）收购后的整合风险。
• 防范策略
• （一）努力化信息不对称为信息对称； • （二）构建目标企业并购企业的价值评估体系； • （三）整合后协同风险管理策略； • （四）建立风险监督体系； • （五）加强并购过程的资金财务风险。
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企业收购中的文化难题
• 文化整合中的问题
• 企业发展目标整合难； • 企业经营决策整合难； • 企业销售； • 方式上整合难； • 企业员工待遇上整合难。
44 收购之后如何经营——应对风险、文化融合 收购风险
Text1
Text2
Text3
汇率风险。 Synlait Milk是
一家大宗奶粉加
工商，容易受到 国际奶粉价格波 动、汇率波动的 影响。
财务风险。在并购之
前，SynlaitMilk公司
是由于资金紧缺被并 购，光明乳业要承担 收购后财务可能继续 恶化的风险。
人力资源整合：1、有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当 2、决定哪些人员应当重新安排或者解雇； 3、建立人才数据库，保持管理队伍的连续性 4、学会如何管理和激励； 5、有针对性的开展人力资源培训； 6、接受指导与改进管理的机会； 7、评价员工的适应性； 8、评估工作动力； 9、决定公司业绩的真正因素。
2. 构建和提供相 应的平台，便于 各个项目之间可 以互相参观学习， 拾缺补遗。在工 作中要善于抓典 型，树模范，用 各种渠道给员工 指明方向。进而 让企业文化渗透
到管理中去，使
企业的核心技术 和经营管理水平 得到不断提升。
3. 重组企业间人才合 理交流。把握好企业 间的人才渗透，使重 组企业的管理人才可 以交流使用，因为企 业文化的最大载体在 于员工，员工的一言 一行都能体现企业文 化的指导作用，加强
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2、就业最终不属于新西兰，农场的收入会流失海外。 3、这笔交易夸大了其经济效益，鹏欣集团不会给新 西兰带来任何 真正的经济效益。
相关政策
新西兰土地所有权有三种形式：私人所有、皇家所有、租借
持有。
根据2005年新修订的新西兰《海外投资法》，外国投资者如
占用一定土地，或欲取得、掌握属于新西兰“重要财产”的控制权，