资本运营和产业整合-很实用
资本运营在产业链升级中的作用与价值
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风险控制
资本运营可以通过多元化投资和风险 控制，降低产业链升级中的风险和不 确定性。
03
资本运营在产业链升级中的作用
优化资源配置，提升产业效率
资本运营通过优化资源配置，将有限的资源投入到高效率、高回报的产业 和领域，从而提高整个产业的效率。
资本运营能够引导资金流向，促进产业内企业的优胜劣汰，推动产业结构 的优化和升级。
优化产业结构，提升国家竞争力
01
资本运营通过并购、重组等方式优化产业结构，提高
产业集中度，提升国家竞争力。
02
资本运营推动企业进行跨地区、跨行业、跨所有制的
整合，实现资源的优化配置和产业的协同发展。
03
资本运营促进产业升级和转型，提高产业附加值和国
际竞争力，从而提升国家整体经济实力。
05
案例分析
资本运营为企业提供融资渠道，降低融资成本，为企业发展提供资金支持，从而提 升企业价值。
促进产业创新，推动经济转型
资本运营通过投资新兴产业、 培育创新型企业等方式，促进 产业创新，推动经济转型。
资本运营为企业提供风险投资 、股权投资等融资方式，支持 企业进行技术创新和商业模式 创新。
资本运营通过并购、重组等方 式优化产业结构，推动传统产 业转型升级，促进新兴产业发 展。
加速企业发展
通过资本运营，企业可以快速扩大规模，加速发展进程。
提升企业价值
资本运营可以帮助企业实现价值最大化，提升企业的市场地位和 品牌形象。
02
产业链升级的背景与挑战
产业链升级的必要性
01
适应经济全球化
随着经济全球化的深入发展，产 业链的升级是提高国家竞争力的 关键。
资本运营合并方案
资本运营合并方案一、前言随着全球经济一体化的发展和市场竞争的加剧，企业间的合并与收购逐渐成为了一种发展战略。
在这个过程中，资本运营合并作为一种有效的手段，对于企业的经营管理和发展具有重要的意义。
本文将从资本运营合并的定义、目的、方法、流程以及实施过程中可能面临的风险等方面进行分析和探讨。
二、资本运营合并的定义资本运营合并是指两家或以上企业通过进行合约、交易或其他形式，将个体资本全部或部分结合为一体，从而形成一个新的总体，共同享有该资本所带来的效益和责任。
三、资本运营合并的目的1.提高市场竞争力：通过合并，可以整合资源，提高企业的整体实力和市场竞争力。
2.降低成本：合并后的企业可以分享规模经济和资源的优势，大大降低了生产成本和经营成本。
3.扩大市场份额：通过资本运营合并，可以实现市场份额的扩大，抢占更多的市场份额。
4.获取更多资源：通过合并，企业可以获得更多的财务、技术和管理资源，弥补自身的不足。
5.整合人才：通过合并，可以整合两家企业的员工和管理团队，提高整体的人才素质。
4、资本运营合并的方法资本运营合并的方法包括兼并、收购和联合经营三种方式。
1.兼并：是指两个或多个企业根据自愿原则，把彼此的所有或部分资产负债合并为一家新的企业的资本运营合并。
2.收购：是指一家企业以比较较好的金融、技术和管理手段，向另一家企业或几家企业提出出售出股权或资产的议案、议定收购价格、支付款项等方式进行合并运营。
3.联合经营：是指两家或几家企业因同一种或几种的主产产品、提供的服务或所生产的格式或成本数位置相同、技术相等或发展战略相近而进行联合运营。
5、资本运营合并的流程资本运营合并的流程主要包括：确定合并目标、进行尽职调查、进行谈判和签订协议、完成合并的法律程序和融合过程、实施整合管理。
1.确定合并目标：企业首先要确定资本运营合并的目标，明确合并的目的和意义。
2.进行尽职调查：进行合并前的尽职调查，了解目标企业的经营状况、资产负债情况、技术能力、管理团队、市场前景等情况。
上实集团资本运营分析报告
上实集团资本运营分析一、集团简介1、集团概况：上实集团全称为上海实业(集团)有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。
它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。
到2002年底，上实集团总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。
主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。
注册资本为1000万港元，分成100万股普通股，每股10港元。
2、发展历程：第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）：主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。
到。
，资本规模从。
到。
第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。
公司，其生产经营领域扩展到。
，资产规模从。
到。
，第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。
生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。
到。
第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国经营战略。
截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。
3、股权结构（见附图）：4、核心业务：基础建设——包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定的利润和现金流来源。
产业集团资本运营方案
产业集团资本运营方案一、背景简介产业集团是指由多个相关行业的企业组成的一个大型综合性企业集团，其成员企业在同一产业链上有密切的协同关系，可以通过资源整合、协同效应实现优势互补、资源共享的目标。
在当前经济环境下，产业集团的资本运营方案显得尤为重要。
一方面，由于行业竞争日益激烈，企业需要更好地利用优势资源来获取市场份额；另一方面，随着企业规模的扩大，对于资本的运营与管理也提出了更高的要求。
二、产业集团资本运营的特点1. 多元化的资产结构：产业集团资产通常包括不同行业、公司以及金融资产等多种资产形式，资产结构复杂，管理难度较大。
2. 产业链的整合：产业集团不同企业之间通常存在较强的协同效应，可以通过产业链的整合来实现资源优化配置，但同时也需考虑到不同企业之间的利益平衡。
3. 金融、市场波动性：产业集团资本运营的风险性较大，需考虑金融、市场波动性对资产的影响，避免风险扩大化。
三、产业集团资本运营的目标将产业集团内各企业的资本进行统一运营，并达到以下目标：1. 最大化资本利用率：充分利用产业集团内部资源的优势，提高资本的利用效率。
2. 降低资本成本：通过提高公司整体财务风险承受能力、降低公司运营风险，减少资金成本支出。
3. 实现资本的增值：通过资本的运营和投资，提高公司盈利能力，实现资本增值。
四、资本运营方案1. 资本集中与统一运营产业集团内各个企业的资本可以进行统一管理和运营，建立一个专门的资产管理部门，通过统一的管理和运营，实现资本的高效利用。
可以采取一些资本管理的现代手段，比如资产的重组、证券化、融资租赁等。
同时，需要建立一个集团层面的现金管理系统，以确保集团内企业的资金和流动性能够被充分利用。
为每个企业建立自己的资金池，以减少资本的外部融资需求。
2. 产权结构的优化与整合通过产权结构的优化与整合，实现资源的优化配置。
产权结构的优化与整合可以通过以下方式实现：- 通过资本的整合，推动各个企业之间的资源共享，协同效应，降低整体成本。
资本运营PPT课件
资本运营的意义在于优化企业 的资产结构，降低经营风险， 提高企业的市场占有率和盈利 能力。
资本运营还可以促进企业创新 和转型升级，推动企业可持续 发展。
02 资本筹集
02 资本筹集
资本筹集的方式
内部筹资
企业通过自身的盈利积累 来筹集资金，如留存收益、 折旧等。
外部筹资
企业通过向外部投资者或 债权人筹集资金，如发行 股票、债券、借款等。
的风险敞口。
压力测试
模拟极端市场环境，评 估公司在不利情况下抵
御风险的能力。
情景分析
根据不同情景，评估潜 在风险对公司财务状况
的影响。
风险评估
风险量化
使用统计模型和定量分 析方法，对识别出的风
险进行量化和评估。
风险敞口分析
分析公司或投资组合在 不同市场、产品和地域
的风险敞口。
压力测试
模拟极端市场环境，评 估公司在不利情况下抵
风险
资本筹集的风险包括市场风险、 信用风险、流动性风险等，这些 风险可能会影响企业的正常运营 和财务状况。
03 资本运作
03 资本运作
兼并与收购
兼并与收购概述
兼并与收购是资本运营中的重要手段， 通过兼并与收购可以实现企业规模的 快速扩张、资源的优化配置以及市场 地位的提升。
兼并与收购的动机
兼并与收购的风险
银行贷款
企业向银行申请贷款，以满足 短期或长期资金需求。
发行证券
企业通过发行股票或债券来筹 集资金，可以在公开市场或私 募市场进行。
融资租赁
企业通过租赁方式获得资产的 使用权，并分期支付租金。
商业信用
企业通过与供应商、客户之间 的商业信用关系，获得应付账 款、预收账款等短期资金支持
著名资本运作案例
2020/7/21
第14页
德隆观点
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展 的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势， 事半功倍地强化其核心竞争力。德隆的资本运作方式集中地体现了战略投资 管理的思想。
德隆整合产业、整合市场的一个重要信条是：“一定要与这个行业内最 优秀的企业站在一起，结成利益共同体”。这样做的一大好处是，可以变竞 争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
2020/7/21
第10页
“德隆系”的经典案例—合金投资
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈 阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代码： 0633)。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为 其第一大股东。
德隆入主合金投资后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998 年起，德隆通过一系列令人眼花缭乱的资本并购，将合金投资带进电动工具 行业，并使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合 金与著名的美国毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作， 利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市 场的控制权。
德隆观点（续）
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆 在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里， 战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的 三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常 设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆 每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向 “红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内 外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家 作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。
国有企业资源整合与资本运营
国有企业资源整合与资本运营中国走向市场经济，首要的是实现公有制经济与市场经济的有效对接，整体搞活国有经济。
国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。
国有企业改革已经进入一个新的阶段，必须构建新的基点——盘活国有资本，整体搞活国有经济。
其内涵包括，国有企业由商品生产者转变为资本运营者，国有企业作为资产实物形态转变到资本价值形态，国有企业改革由整体搞活国有经济转变到从本质上搞活国有资源与国有资本。
我国在计划经济向市场经济转变的过程中，国有企业改革有三个方面的“第二次突破”：企业由产品生产者转变为商品生产者是对企业本质认识的第一次突破，而由商品生产者转变为资本运营者，则是对企业本质认识的第二次突破；企业的经营者由产品意识转变到市场意识是观念上的第一次突破，而把企业作为资产实物形态转变到资本价值形态，则是观念上的第二次突破；国有企业的改革，从搞活单个国有企业到搞活国有经济是对改革认识的第一次突破，而从搞活整个国有经济到认识到其本质是搞活国有资本，则是对改革认识的第二次突破。
可以说，我国的国有企业改革，绝大部分时间、绝大多数企业完成的仅仅是第一次突破，并没有从本质上解决问题。
对国有企业而言，第二次突破才刚刚开始，或者才刚刚意识到。
第一次突破是一个伟大的进步，但仅有第一次突破是不够的，国有企业改革的深层次矛盾和问题难以解决。
第一次突破确立了国有企业商品生产经营的主体地位。
国有企业改革围绕商品生产经营主体这一基点展开，因此，国有企业的改革对象必然是企业，各种改革内容当然也都是针对企业的权、责、利而言的。
比如对企业放权让利、实行承包经营责任制、划小核算单位、剥离企业办社会职能、分流人员等，都是以把企业推向市场，增加企业生产经营商品的权利并改变其环境为改革内容的。
这些改革，虽然都起到过重要作用，但结果往往只是一时奏效。
市场经济的第一要义是按市场配置资源。
资源配置，特别是资本配置不合理的企业，即使面向市场进行商品生产经营，也是难以搞活的。
资本运营与产业发展
资本运营与产业发展资本运营与产业发展资本运营是指各种机构或个人通过运用金融手段购买资产、进行投资和经营活动，以获取收益的过程。
而产业发展是指通过优化资源配置、提高生产效率和改善经济环境等手段，推动产业升级、创新和发展的过程。
资本运营和产业发展两者密切相关，相互促进，共同推动经济的繁荣与进步。
首先，资本运营对产业发展起到了重要的推动作用。
资本的流动和配置为产业发展提供了丰富的资源和动力，通过购买资产、进行投资和经营活动，资本可以进一步促进产业创新、技术升级和产业优化。
资本运营可以将不同产业之间的资金流动和技术转移联系起来，形成完整的产业链，促进资源的集中利用和优化配置，推动整体经济的发展。
其次，资本运营为产业发展提供了多样化的融资渠道和资金支持。
资本运营通过各种金融工具和市场模式，为产业发展提供了融资的便利和资金的保障。
例如，债券市场、股票市场和创业板等多样化的资本市场可以提供大量的募集资金，为企业的扩张和创新提供了充足的资金支持。
同时，不同类型的投资机构和投资者也可以通过股权投资、债权投资等方式，为产业发展提供专业的投资和管理经验，推动企业的健康和可持续发展。
此外，资本运营还可以通过提供有效的风险管理和投资保障，降低投资者和企业家的风险感知和厌恶度，提高投资者的参与度和企业家的创业积极性。
资本运营可以通过多样化的投资产品和服务，满足不同投资者的需求，提供更加全面和灵活的投资渠道。
例如，资本市场可以通过证券市场的股票和债券等金融工具，为投资者提供多样化的投资选择和资金安全保障，减少投资者的风险感知和厌恶度。
同时，资本运营还可以通过风险管理和风险监控，预测和管理各种投资风险，降低投资者的损失和企业发展的风险。
最后，资本运营和产业发展都需要政府的有效监管和支持。
政府在资本运营和产业发展中发挥着重要的角色，通过制定相关政策和法规，保护投资者的合法权益，维护金融市场的稳定和公平。
同时，政府还可以通过提供有利的税收和财政政策，吸引资本流入和加大对产业发展的扶持和投资。
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资本运营和产业整合-很实用
“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续）
“都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳 产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产 业。”
“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非常廉价的劳动力，更 重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装 备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建 设和低效投资。
脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了以番茄、胡萝卜、红花、 枸杞等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，现已形成亚洲第一、 世界第二大番茄酱生产能力。为了打入并占领国际市场，屯河收购了一家有 20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美国亨氏(Heinz)集团加强合 作；在国内，屯河收购了果汁饮料市场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权。 目前，屯河番茄酱的市场份额占到全国的85%、全球的6%，出口量居全国之 首。
作为新疆第二大水泥企业，屯河与本地区的“龙头老大”天山水泥相距 不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨烈。德隆入主屯河后，于2000年 以屯河向天山出让51%水泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的 水泥市场的整合。
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“德隆系”的经典案例—新疆屯河（续）
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•德隆观点（续）
德隆的观点是：“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于 做市场”。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初 步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨 架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上 确立了其主导地位。
德隆入主合金投资后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998 年起，德隆通过一系列令人眼花缭乱的资本并购，将合金投资带进电动工具 行业，并使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合 金与著名的美国毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作， 利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市 场的控制权。
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导言（续）
对企业而言，在不同社会经济环境和不同的发展阶段中，其主导经营手 段、发展战略也会有所不同。目前，对于那些已经具有相当规模的企业而言， 战略经营与创新已经成为企业竞争的利器和创造利润的源泉。
随着国家宏观发展战略的变化和经济政策的调整，中国的企业也正在对 自己的发展方向和投资重点进行调整，他们所采取的手段有一个共同的特点： 即逐步确立了以资本运营为经营手段的方针。目前，通过资本手段运作产业 已经被先行一步的民营企业家所认同。随着资本通道的形成和资本市场的完 善，资本运营正成为许多企业所采取的经营取向。现在，我们以蜚声中国资 本市场的“德隆系”、“华晨系”以及“复星系”的经典案例－复星实业对 联华超市的收购为例，展示资本运营对产业发展的巨大促进作用
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购 和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽 车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的 大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大 的动作。
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导言（续）
企业的资本运营有以下几种含义： 一是把闲置的资产充分利用起来，使其产生效益； 二是企业在从事产品生产或经营的同时，拿出一部分资金，专门从事诸 如炒股票、产权转让、企业兼并之类的活动； 三是或者进行企业并购，或者进行股权转让，或者进行资金拆借等； 四是企业为了能在短期内获得资金、厂房和设备，在资本市场直接融资； 五是把资本运营作为经营规模扩张的手段，通过兼并、控股、参股等方 式迅速发展为大型集团。
在为湘火炬注入7000万资金的同时，德隆也为它注入了发展“大汽配” 的理念。一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生 产系列汽车零配件及其他机电产品、并在业内具有相当影响力的企业，其汽 车零部件出口排名国内第一。
德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手——美 国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获 得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销 售额。
•出资3210万元，收购了苏州黑猫 集团公司(生产高压水枪等系列产
品)的80％股权；
•1999年3月，上海星浩特与陕西一 家军工企业合作，成立了宝鸡星宝
机电有限责任公司。
•出资3633万元收购上海美浩电器 有限公司(生产清洗机械)的75％股
权；
•6月，又由上海星浩特出资2000万 元，以安置全部职工的零资产方式 收购了另一家电动工具企业——苏 州太湖集团75％的股权。
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•“德隆系”的经典案例—合金投资（续）
• •1997年6月，沈阳，出让合金投资法人股股权的招标会上，新疆德隆以每股3.11元的最高报
价，拍得沈阳合金股份有限公司1500万股法人股，占总股本的29.02。从此，新疆德隆正式成
为合金投资的第一大股东。
•1998年 年 9月 ， 合 金 投 资 共 出资 9000万元，受让星浩特(集团)发展 有限公司持有的上海星浩特企业有 限公司的75％股权。
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2020/12/18
资本运营和产业整合-很实用
导言
从理论上讲，任何企业都不可能没有资本运营，只是程度大小的问 题。所谓产品经营，就是企业围绕企业的产品与服务等主要业务，进行 生产(含服务)管理、产品改进、质量提高、市场开发等一系列活动。资 本运营与产品经营在经营目标、经营手段等方面虽然有一定的差别，但 一般情况下，二者在企业中都是相互渗透、相互补充的，是企业经营的 两种手段，对企业家而言，这是“经营”这块硬币的两面。
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资本运营和产业整合-场发展迅猛，德隆创始人洞察股市风云，抓住 机遇，介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了资本的原始积累，为 进军房地产和娱乐业奠定了基础，德隆在这两个行业掘得了属于它的第二桶 金。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯 科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业第二发展阶段的重要标 志。
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•第一部分
产业整合与德隆系的发展
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德隆发展的第一阶段
德隆系的掌门人唐万新和几位朋友辞职下海创办“科海公司”到1986年 德隆公司正式注册成立为第一阶段。这是德隆产业从无到有的阶段。在这一 阶段中，德隆产业的“创业者”涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服 装自选店、彩扩等行业。他们在艰难的创业中进行了不懈的探索。
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“德隆系”的经典案例—合金投资
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈 阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代码： 0633)。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为 其第一大股东。
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“德隆系”的经典案例—湘火炬 湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业——湖南株洲火花塞厂；1993 年改制为股份有限公司，同年在深交所上市(股票代码：0549)，是湖南省首 批上市公司。1997年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的占湘火炬总股本 25.7%的国有股权，成为其第一大股东。
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“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合（续）
相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆，在进军实业的 道路上对这类产业情有独钟， “市场在全世界，生产能力在中国”，既是 他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。
德隆决定介入传统产业、整合传统产业。而整合的技术手段，自然离不 开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器——资本运作。
“三大战役”之中，尤其是屯河与天山的重组、整合，不仅被德隆自视 为最漂亮的一仗，也得到地方政府的高度评价。新疆维吾尔自治区副主席达 列力汗·马米汗、昌吉自治州州长李福元，接受采访时不约而同地谈到，德 隆致力发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，有助于农业产业化经营 和农民增收，在“黑色产业”(石油)和“白色产业”(棉花)之外为大开发中 的新疆增添了新的经济增长点，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略 的典型案例。
德隆系通过资本运营成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整 合成熟传统产业的目的。“德隆系”发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、 跨国经营的，基础产业和新兴产业并举的企业集团。这一阶段也是我们重点 剖析的对象。
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“德隆系”的鸿篇巨制--实业整合
1997年5月，德隆在北京召开了德隆十年历程中具有转折意义的“达园 会议”。正是在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资” 的投资理念。
德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德 隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。
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“德隆系”的经典案例—新疆屯河
新疆屯河的前身是成立于1983年的集体企业——新疆昌吉回族自治州头 屯河水泥厂；1993年改制为股份有限公司；1996年在上交所上市(股票代码： 600737)，成为新疆地州级企业中的第一家上市公司。当年10月，新疆德隆 受让部分集体股，以第四大股东身份进入屯河。