企业项目化管理PPT课件
合集下载
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt

21
采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
项目--引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值:
现在
未来
— 为了持续的发展,必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险,管理项目就是在管理风险!
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来,发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA(航空航天项目) – SEI(国家软件采购项目质量标准制定)
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归,美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化:项目管理的最佳实践总结,为组织、团队、个人提供实践指导;
13
采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识(从组织到个人):迫于市场竞争的压力(更快、更好、
更低廉)
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
项目--引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值:
现在
未来
— 为了持续的发展,必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险,管理项目就是在管理风险!
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来,发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA(航空航天项目) – SEI(国家软件采购项目质量标准制定)
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归,美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化:项目管理的最佳实践总结,为组织、团队、个人提供实践指导;
13
采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识(从组织到个人):迫于市场竞争的压力(更快、更好、
更低廉)
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理ppt课件

甘特图
总结词:沟通协调
详细描述:甘特图作为一种可视化的沟通工具,有助于项目经理与项目团队成员之间进行有效的沟通 协调,明确任务分工和责任归属,提高团队协作效率。
网络图
总结词:流程展示
详细描述:网络图是一种展示项目流 程的工具,通过节点和箭头的组合, 清晰地展示项目各个阶段的任务、前 后关系和逻辑顺序。
网络图
01
总结词:决策支持
02
详细描述:网络图可以为项目经 理提供决策支持,通过分析项目 流程和关键节点,确定项目的关 键控制点,为决策提供依据。
关键路径法
总结词:路径分析
详细描述:关键路径法是一种用于确 定项目关键路径的分析方法,通过确 定任务之间的先后关系和时间参数, 找出决定项目总工期的关键任务序列。
详细描述
资源平衡技术在多项目管理中尤为重要,通过对 多个项目之间的资源分配进行平衡和优化,确保 各个项目都能得到必要的资源和支持,实现整体 最优。
04
项目管理实践与案例
成功项目管理的要素
明确目标
确保项目目标清晰、具体,并与团队 成员充分沟通,确保每个人都明确了 解项目的期望结果。
持续改进
在项目执行过程中,不断收集反馈, 调整计划和策略,以优化项目结果。
设立项目管理办公室(PMO),明确各部 门在项目管理中的职责。
培训与推广
开展项目管理培训,提高员工项目管理能力, 促进项目管理的普及和应用。
谢谢观看
案例一
某软件开发项目:通过明确目标、 合理规划、团队协作和风险管理,
成功开发出一款高质量的软件产 品,满足了客户需求。
案例二
某建筑项目:在资源有限的情况下, 通过优化资源配置、加强沟通和持 续改进,按时完成建筑项目的建设 和交付。
项目管理培训课件完整版PPT

项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析: 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别: 识别项目中可能出现的所有潜在风险,并进行分类和评估。
2. 风险应对计划: 为每个风险制定相应的应对措施和计划,确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析: 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案:
02
1. 明确需求: 在项目开始阶段,与利益相关者充分沟通,明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案:
1. 明确目标与职责: 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通: 建立良好的沟通机制,促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训: 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果,需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通: 建立良好的沟通机制,确保信息畅通,减少误解和延误。
3. 风险管理: 提前识别潜在风险并制定应对措施,以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损,需要采取有效措施进行控制。
项目管理知识培训PPT课件

总结词
通过分享这些成功的项目案例,学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用,学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战,提供相应的解决 方案和应对措施,帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险,确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理,企业能够 更高效地实现战略目标, 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员,发挥各自的优势, 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理,经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧,项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室(PMO)等,为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标,进行项目可行性研究, 明确项目干系人,制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境,敏捷项目管理方法将更受青 睐,强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合,提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理ppt

企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目,实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源,制定预算方案,确保资源的合理分配和利 用,同时控制和调整预算,以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程,确保信息传递的及时性 和准确性,并对沟通过程进行记录和管理,以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧,以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用,激发创新精神和创意思维,提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理,介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用,以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3:企业管理,介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动,并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用,并展望了未来项目管理的发展趋势,包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中, 项目经理需要密切关注项目的进展情 况,及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战,确保项目按计划顺利完成 。
项目管理学PPT课件

通过分析项目管理失败 的案例,了解可能导致 项目失败的原因,并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标,导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ,包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅,导致信息 不准确或延误,无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现,提高项目的成功率,为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念,项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求,承担各自领域的任务,包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排,完成 各自的工作,并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方,包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策,对项目结果产生影响,项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践,学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估,确保项目目标得以实现,并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ,确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理知识点PPT课件

定义
规划过程组是在项目启动之后,执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划,包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划,明确资源,分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划,以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段,项目 经理需要与项目团队成员密切合作, 制定各项计划,包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时,还需要明 确项目的资源需求,包括人力、物力 和财力等,并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节,它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段,项目发起时 ,启动过程组还需要识别项目的干系 人,包括利益相关者和项目团队成员 ,并制定项目章程,明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责,积极参与到项目中,及时反馈问 题,共同解决问题。同时,项目管理者需要建立有效的沟 通机制,确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化,及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战,成功的项目管理 实践需要灵活应对变化,及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况,发现变化和问题,及时采取应对 措施,确保项目顺利进行。
执行过程组
定义:执行过程组是项目实施阶段, 主要任务是按照项目计划执行任务, 协调资源,确保项目进度和质量达标 。
总结词:执行任务,协调资源,监控 进度和质量。
详细描述:执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段, 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务,并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时,项目 经理还需要协调各方面的资源,确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ,项目经理需要密切关注项目进展情 况,及时调整计划和资源分配,以确 保项目的顺利进行。
规划过程组是在项目启动之后,执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划,包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划,明确资源,分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划,以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段,项目 经理需要与项目团队成员密切合作, 制定各项计划,包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时,还需要明 确项目的资源需求,包括人力、物力 和财力等,并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节,它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段,项目发起时 ,启动过程组还需要识别项目的干系 人,包括利益相关者和项目团队成员 ,并制定项目章程,明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责,积极参与到项目中,及时反馈问 题,共同解决问题。同时,项目管理者需要建立有效的沟 通机制,确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化,及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战,成功的项目管理 实践需要灵活应对变化,及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况,发现变化和问题,及时采取应对 措施,确保项目顺利进行。
执行过程组
定义:执行过程组是项目实施阶段, 主要任务是按照项目计划执行任务, 协调资源,确保项目进度和质量达标 。
总结词:执行任务,协调资源,监控 进度和质量。
详细描述:执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段, 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务,并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时,项目 经理还需要协调各方面的资源,确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ,项目经理需要密切关注项目进展情 况,及时调整计划和资源分配,以确 保项目的顺利进行。
项目管理培训课件PPT课件

详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等,这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能,可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构(WBS)
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法,有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练:模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目,让学员分组进行项目管理实践操作,包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练,提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化,项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程,明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标,制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划,明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划,合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划,组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中,定期对项 目成功标准进行评估,确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等,这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能,可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构(WBS)
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法,有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练:模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目,让学员分组进行项目管理实践操作,包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练,提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化,项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程,明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标,制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划,明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划,合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划,组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中,定期对项 目成功标准进行评估,确保项 目按计划进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
2、工作过程缺乏评价标准 ,只注重结果的思想 容易让员工忽视过程 中的规范,容易掩盖 问 题和滋生造假;
3、项目性工作越来越多依 赖于项目化管理的横 向协调机制,但公司 并没有开展这方面的 工 作;
4、分工越细,越需要横向 连接和协调机制,企 业如果缺乏以任务和 项目为中心的资源协 调 制度,将人为的造成企业内部管理混乱,员工工作量大,但没有效果。
制度要 简化,流程要细 化,标准要明化 ; 流程不止在于建设,更在于检查与改善。
智蹼动力 管理咨询
企业内一半的工作没有被系统地管理
企业内部 大量的 工作 是创新 性、一 次性的 。在企 业中有 50%的活动
01
是具有项目性质的。
随着市场竞 争的加 剧,产 品升级、 市场创 新速度的 不断加 快,创新
管理就是领导一群平凡的人做出不平凡的事,要依靠组织 的力量,而不是明星。
——德鲁克
3
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
三、缺乏合理的工作评价和绩 效考核办法,导致执 行力低下:
1、不能将工作的投入与工作成果挂钩,评价员工以个人的感觉为主; 2、 缺乏吸引人才的平台,激励不能很好的与贡献相联系; 3、不能有效的将有限的资源集中在重点人才、重点工作上,存在大量浪费; 4、由于缺乏项目经理负责制,造成多头管理、越级指挥; 5、传统的绩效考核方式往往变成走过场,不能起到提升执行力的作用。
4、项目与部门的设置不对接,管理混乱,造成项目成本大量上升; 5、项目与部门利益冲突,没有形成一致的、高效的绩效管理机制; 6、员工多重角色,没有很好的分工与授权,导致内部管理混乱,增加了成本。
做老板要敢用人,敢分钱,敢分权!领导必须善于用人, 善于养人,还敢于裁人!
——史玉柱
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
从下表可以看出,担任过项目经理的专业人员的晋升率是未担任过项目经理 的10倍。专业技术人员通过管理项目的实战创造了突出业绩,培养了管理能力, 得到了更多的关注,拥有更大的晋升机会。
9
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
天士力12年实践的启示
五、用最简洁的方式和最快的速度整合资源,快速满足市场需求:
天士力制药集团下属博科林包装有限公司,是一家专业生产药用塑料瓶包装 的企业,由于原料成本上涨,企业面临生存的压力和发展的困境。新的总经理上 任以后,敏锐地察觉到很多企业的中成药为了保证质量,都希望对药品进行包衣, 市场需求很大。总经理立即调整了公司发展战略,决定采用项目化管理的方式迅 速开拓药用包衣材料的新业务,公司从职能部门抽调最好的专业人员,并聘请外 部技术顾问,成立包衣材料项目团队,分为研发项目小组、产业化项目小组以及 市场推广项目小组,通过项目把新兴业务快速执行落地,并迅速形成产业化,成 为新的利润增长点。经过两年的努力,终于获得了成功,目前药用包衣材料业务, 销售每年增长50%,利润每年增长100%,成为公司的支柱产品。
他们将项目分为A、B、C三级,A级项目源于企业的重大战略,在决策制定以后, 立即分解为多个项目,使战略有了落地的抓手和实现的平台。他们每年立项70120个,运用专业的项目管理工具和复合的绩效考核,确保项目成功。产品数量 从2种到100余种,取得了Pro-UK一类生物新药及复方中药美国FDAII期、III期的 开创性成果。企业的持续创新和重大项目成功,有力地推动了企业从1个亿快速 成长到94个亿。
不培养人就被员工绑架!不善授权就会绑架自己! ——韦尔奇
2014/8/8 5
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
七、缺乏让战略落地、量化执 行的工具方法和流程 :
1、没有将战略分解落地 为具体可执行的项 目,当市场机会来临 时,眉毛胡子一把 抓,芝麻 西瓜都想要,不能将有效的资源放在最可能成功的项目上,抓不住重点,导致浪费严重;
巴组织 ”, 他们通 过流 程再造 、敏 捷开发 或矩阵 式结 构等方 式来 减少传 统金 字塔型 组织的弊端。
A
当今 社会 一切 都是 项目 ,企 业成
功不 外乎 人才 、资 金、 时间 和方
法的 正确 组合 。“ 项目 化管 理”
提 供 一 种 崭新 的 理 念和 路 径 , 打
B
开了另一片天空。
天士力12年实践的启示
从2000年始实践企业项目化管理,经过12年的不断提升完善,已形成一套 完整的管理模式,对企业的持续成长和重大项目成功做出了巨大贡献,企业的经 营规模从 1个亿发展到今年 120个亿,净利润从 0.2亿到 10个 亿,市值从 20亿 到 500亿,每年立项执行A、B、C三级项目50-120个,取得了Pro-UK尿激酶原一类 生物新药和现代中药产业链及复方中药FDAII期、III期的开创性成果。
智蹼动力 管理咨询
什么是企业项目化管理?
EPM(Enterprise Projectification Management):
将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法,把企业中临时性 的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出 来,组织跨部门的团队,按照项目的技术和方法进行管理,从而能够比传统的管 理方式更好、更快的实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”。
智蹼动力 管理咨询
天士力12年实践的启示
六、用项目化的方式解决职能组织中的管理难题:
在制药行业中,实验室研发的工艺大多不能立即产业化,这就是为什么很多 制药企业在拿到新药批文后,需要2~3年甚至5年才能完成产品上市的主要原因。 而天士力采用项目化管理后,新药产业化仅需6~12个月就可以完成,新产品上市 时间缩短一半,成本平均节约20%。
3、由于缺乏清晰的目标和可行的计划,往往走一步看一步,经营有一定的盲目性; 4、业务流程粗放,部门沟通和协作存在较大困难;导致员工不愿承担责任;
5、做事缺乏章法和有效的工作流程,决策随意性较强,目标模糊,经常变动;
6、简单模仿大企业的管理 方式,而不是根据自 己企业的实际来制定 管理制度,流于跟风 和 对一些管理概念的简单套用。
如 果你 想要造 一艘 船,先 不要 雇人去 收集 木头 , 也 不要分配任务,而是去激发他们对海洋的渴望。
——乔布斯
2014Байду номын сангаас8/8 4
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
五、企业内的项目缺乏系统管理,导致成本上升,浪费严重:
1、项目资源配置不合理,导致有的累得要死,有的闲得要死; 2、项目管理流程不完善,导致对产品过程质量监管失控; 3、从研发到产业化再到市场化,没有形成一体化;
过去成功靠老板的非凡胆识与才华,未来靠制度流程驱动 组织,靠文化和使命凝聚人心。
——任正非
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
二、缺乏以目标和结果为导向的过程管理机制:
1、 权力高度 集中,管 理者事无 巨细,一 竿子插到 底;授权 处于两难 ,不知如 何掌握授 权 的标准和尺度;
2、制度设立照搬大企业的 条条框框,形式主义 居多,而真正要标准 化的流程和操作却缺 乏 有效的规范;
8
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
天士力12年实践的启示
二、项目化全面管理创新过程、提高运作效率:
天士力每年都会收到不同国家的产品订单,这些订单的共同特点是,批量小、 流 程长、 交货 急、标 准高。 在原来 职能模 式下 ,次品 率高, 准时交 货率只 有 50%~70%,完成一张订单平均需要45天。项目化管理后,把每一张订单转化为单 独项目,指定项目经理全程负责,统一协调安排各职能单元的资源,并将任务分 解到个人,大大提高了协同效率,每个订单的生产周期缩短至平均10天,准时交 货率一直保持在100%。
企业项目化管理
目录
六
项目管理基础
七
如何实施项目化管理
八
项目化管理课堂实践
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
一、中小企业常见的管理问题
2
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
一、部门设置过多、职能分散,缺乏横向利益分享和责任分配机制:
1、部门之间配合、协调和 衔接缺乏有效机制, 一切问题都上报老板 拍板,经常造成会上 扯 皮、会下吵架、会后打小报告,造成推诿和脱责的人际氛围;
有人问我管理成功的原因,12个字:定目标、做计划、给 方法、抓执行。
——马云
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
四、领导力缺失,不会带团队,负责项目却没有项目管理能力:
1、管理人员欠缺计划、控制、纠偏等项目管理能力; 2、领导力严重不足,沟通能力差,员工士气低落; 3、员工之间能力差别较大,互相之间不配合、不协调; 4、缺乏团队工作的理念和能力; 5、缺乏通过做项目提升领导力和团队管理能力的平台。
04
过50%;“ 部门 各自为 政、 自我中 心” 超过60% 。由于 管理 的问题,
企业在发展过程中逐步丧失了竞争优势。
管理者没时间休息,一定是管理有问题。 ——王石
6
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
面对问题我们怎样突破创新?
从90年 代开始 ,各国 的大型 组织都 在尝试 各种方 式进行 组织 扁平化 转型 和管理 变革, 诸 如 IBM 的 “ 区域 — 产品 线 矩阵 组织 ” , GE的“无边界行动”,稻盛 和夫的“阿米
六、不培养人才的企业长不大、走不远,没有可持续性:
1、专业人员缺乏,没有人才梯队,缺少后备人员(backup ); 2、激励机制不健全、不透明,造成人才流失;
3、人才培养的投入太少,导致企业在内部总是找不到合适的人选; 4、缺乏创新、创造、创业的激情、理念和文化; 5、系统全面的“选、用、育、留”的人才培养机制缺失; 6、由于不自己培养,临时在市场中招聘,导致人力资源成本上升。
3、项目性工作越来越多依 赖于项目化管理的横 向协调机制,但公司 并没有开展这方面的 工 作;
4、分工越细,越需要横向 连接和协调机制,企 业如果缺乏以任务和 项目为中心的资源协 调 制度,将人为的造成企业内部管理混乱,员工工作量大,但没有效果。
制度要 简化,流程要细 化,标准要明化 ; 流程不止在于建设,更在于检查与改善。
智蹼动力 管理咨询
企业内一半的工作没有被系统地管理
企业内部 大量的 工作 是创新 性、一 次性的 。在企 业中有 50%的活动
01
是具有项目性质的。
随着市场竞 争的加 剧,产 品升级、 市场创 新速度的 不断加 快,创新
管理就是领导一群平凡的人做出不平凡的事,要依靠组织 的力量,而不是明星。
——德鲁克
3
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
三、缺乏合理的工作评价和绩 效考核办法,导致执 行力低下:
1、不能将工作的投入与工作成果挂钩,评价员工以个人的感觉为主; 2、 缺乏吸引人才的平台,激励不能很好的与贡献相联系; 3、不能有效的将有限的资源集中在重点人才、重点工作上,存在大量浪费; 4、由于缺乏项目经理负责制,造成多头管理、越级指挥; 5、传统的绩效考核方式往往变成走过场,不能起到提升执行力的作用。
4、项目与部门的设置不对接,管理混乱,造成项目成本大量上升; 5、项目与部门利益冲突,没有形成一致的、高效的绩效管理机制; 6、员工多重角色,没有很好的分工与授权,导致内部管理混乱,增加了成本。
做老板要敢用人,敢分钱,敢分权!领导必须善于用人, 善于养人,还敢于裁人!
——史玉柱
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
从下表可以看出,担任过项目经理的专业人员的晋升率是未担任过项目经理 的10倍。专业技术人员通过管理项目的实战创造了突出业绩,培养了管理能力, 得到了更多的关注,拥有更大的晋升机会。
9
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
天士力12年实践的启示
五、用最简洁的方式和最快的速度整合资源,快速满足市场需求:
天士力制药集团下属博科林包装有限公司,是一家专业生产药用塑料瓶包装 的企业,由于原料成本上涨,企业面临生存的压力和发展的困境。新的总经理上 任以后,敏锐地察觉到很多企业的中成药为了保证质量,都希望对药品进行包衣, 市场需求很大。总经理立即调整了公司发展战略,决定采用项目化管理的方式迅 速开拓药用包衣材料的新业务,公司从职能部门抽调最好的专业人员,并聘请外 部技术顾问,成立包衣材料项目团队,分为研发项目小组、产业化项目小组以及 市场推广项目小组,通过项目把新兴业务快速执行落地,并迅速形成产业化,成 为新的利润增长点。经过两年的努力,终于获得了成功,目前药用包衣材料业务, 销售每年增长50%,利润每年增长100%,成为公司的支柱产品。
他们将项目分为A、B、C三级,A级项目源于企业的重大战略,在决策制定以后, 立即分解为多个项目,使战略有了落地的抓手和实现的平台。他们每年立项70120个,运用专业的项目管理工具和复合的绩效考核,确保项目成功。产品数量 从2种到100余种,取得了Pro-UK一类生物新药及复方中药美国FDAII期、III期的 开创性成果。企业的持续创新和重大项目成功,有力地推动了企业从1个亿快速 成长到94个亿。
不培养人就被员工绑架!不善授权就会绑架自己! ——韦尔奇
2014/8/8 5
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
七、缺乏让战略落地、量化执 行的工具方法和流程 :
1、没有将战略分解落地 为具体可执行的项 目,当市场机会来临 时,眉毛胡子一把 抓,芝麻 西瓜都想要,不能将有效的资源放在最可能成功的项目上,抓不住重点,导致浪费严重;
巴组织 ”, 他们通 过流 程再造 、敏 捷开发 或矩阵 式结 构等方 式来 减少传 统金 字塔型 组织的弊端。
A
当今 社会 一切 都是 项目 ,企 业成
功不 外乎 人才 、资 金、 时间 和方
法的 正确 组合 。“ 项目 化管 理”
提 供 一 种 崭新 的 理 念和 路 径 , 打
B
开了另一片天空。
天士力12年实践的启示
从2000年始实践企业项目化管理,经过12年的不断提升完善,已形成一套 完整的管理模式,对企业的持续成长和重大项目成功做出了巨大贡献,企业的经 营规模从 1个亿发展到今年 120个亿,净利润从 0.2亿到 10个 亿,市值从 20亿 到 500亿,每年立项执行A、B、C三级项目50-120个,取得了Pro-UK尿激酶原一类 生物新药和现代中药产业链及复方中药FDAII期、III期的开创性成果。
智蹼动力 管理咨询
什么是企业项目化管理?
EPM(Enterprise Projectification Management):
将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法,把企业中临时性 的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出 来,组织跨部门的团队,按照项目的技术和方法进行管理,从而能够比传统的管 理方式更好、更快的实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”。
智蹼动力 管理咨询
天士力12年实践的启示
六、用项目化的方式解决职能组织中的管理难题:
在制药行业中,实验室研发的工艺大多不能立即产业化,这就是为什么很多 制药企业在拿到新药批文后,需要2~3年甚至5年才能完成产品上市的主要原因。 而天士力采用项目化管理后,新药产业化仅需6~12个月就可以完成,新产品上市 时间缩短一半,成本平均节约20%。
3、由于缺乏清晰的目标和可行的计划,往往走一步看一步,经营有一定的盲目性; 4、业务流程粗放,部门沟通和协作存在较大困难;导致员工不愿承担责任;
5、做事缺乏章法和有效的工作流程,决策随意性较强,目标模糊,经常变动;
6、简单模仿大企业的管理 方式,而不是根据自 己企业的实际来制定 管理制度,流于跟风 和 对一些管理概念的简单套用。
如 果你 想要造 一艘 船,先 不要 雇人去 收集 木头 , 也 不要分配任务,而是去激发他们对海洋的渴望。
——乔布斯
2014Байду номын сангаас8/8 4
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
五、企业内的项目缺乏系统管理,导致成本上升,浪费严重:
1、项目资源配置不合理,导致有的累得要死,有的闲得要死; 2、项目管理流程不完善,导致对产品过程质量监管失控; 3、从研发到产业化再到市场化,没有形成一体化;
过去成功靠老板的非凡胆识与才华,未来靠制度流程驱动 组织,靠文化和使命凝聚人心。
——任正非
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
二、缺乏以目标和结果为导向的过程管理机制:
1、 权力高度 集中,管 理者事无 巨细,一 竿子插到 底;授权 处于两难 ,不知如 何掌握授 权 的标准和尺度;
2、制度设立照搬大企业的 条条框框,形式主义 居多,而真正要标准 化的流程和操作却缺 乏 有效的规范;
8
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
天士力12年实践的启示
二、项目化全面管理创新过程、提高运作效率:
天士力每年都会收到不同国家的产品订单,这些订单的共同特点是,批量小、 流 程长、 交货 急、标 准高。 在原来 职能模 式下 ,次品 率高, 准时交 货率只 有 50%~70%,完成一张订单平均需要45天。项目化管理后,把每一张订单转化为单 独项目,指定项目经理全程负责,统一协调安排各职能单元的资源,并将任务分 解到个人,大大提高了协同效率,每个订单的生产周期缩短至平均10天,准时交 货率一直保持在100%。
企业项目化管理
目录
六
项目管理基础
七
如何实施项目化管理
八
项目化管理课堂实践
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
一、中小企业常见的管理问题
2
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
一、部门设置过多、职能分散,缺乏横向利益分享和责任分配机制:
1、部门之间配合、协调和 衔接缺乏有效机制, 一切问题都上报老板 拍板,经常造成会上 扯 皮、会下吵架、会后打小报告,造成推诿和脱责的人际氛围;
有人问我管理成功的原因,12个字:定目标、做计划、给 方法、抓执行。
——马云
智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
四、领导力缺失,不会带团队,负责项目却没有项目管理能力:
1、管理人员欠缺计划、控制、纠偏等项目管理能力; 2、领导力严重不足,沟通能力差,员工士气低落; 3、员工之间能力差别较大,互相之间不配合、不协调; 4、缺乏团队工作的理念和能力; 5、缺乏通过做项目提升领导力和团队管理能力的平台。
04
过50%;“ 部门 各自为 政、 自我中 心” 超过60% 。由于 管理 的问题,
企业在发展过程中逐步丧失了竞争优势。
管理者没时间休息,一定是管理有问题。 ——王石
6
2014/8/8
智蹼动力 管理咨询
面对问题我们怎样突破创新?
从90年 代开始 ,各国 的大型 组织都 在尝试 各种方 式进行 组织 扁平化 转型 和管理 变革, 诸 如 IBM 的 “ 区域 — 产品 线 矩阵 组织 ” , GE的“无边界行动”,稻盛 和夫的“阿米
六、不培养人才的企业长不大、走不远,没有可持续性:
1、专业人员缺乏,没有人才梯队,缺少后备人员(backup ); 2、激励机制不健全、不透明,造成人才流失;
3、人才培养的投入太少,导致企业在内部总是找不到合适的人选; 4、缺乏创新、创造、创业的激情、理念和文化; 5、系统全面的“选、用、育、留”的人才培养机制缺失; 6、由于不自己培养,临时在市场中招聘,导致人力资源成本上升。