项目管理培训项目整体管理精品PPT课件
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项目整体管理PPT课件
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制定项目 管理计划
1 输入 .1 项目章程 .2 项目范围说明书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因素 .6 组织过程资产 .7 工作绩效信息
2 工具和技术 .1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断 3 输出 .1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
监控项目过程关注：
• 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效
• 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施
• 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识 别、汇报，以及有效执行风险应对计划
• 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和
项目预测
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• 项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或 WBS的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进 度与计划进行对比来确定进展情况。
2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
3 输出 项目章程
项目整体管理
制定项目范围 说明书（初步）
1 输入 .1项目章程 .2工作说明书（SOW） .3环境和组织因素 .4组织过程资产
2 工具和技术 1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
3 输出 .项目范围书明书（初步）
.1项目管理方法论
.2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
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监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且 通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可 以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。
制定项目 管理计划
1 输入 .1 项目章程 .2 项目范围说明书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因素 .6 组织过程资产 .7 工作绩效信息
2 工具和技术 .1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断 3 输出 .1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
监控项目过程关注：
• 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效
• 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施
• 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识 别、汇报，以及有效执行风险应对计划
• 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和
项目预测
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• 项目监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或 WBS的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进 度与计划进行对比来确定进展情况。
2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
3 输出 项目章程
项目整体管理
制定项目范围 说明书（初步）
1 输入 .1项目章程 .2工作说明书（SOW） .3环境和组织因素 .4组织过程资产
2 工具和技术 1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
3 输出 .项目范围书明书（初步）
.1项目管理方法论
.2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
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监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且 通过评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可 以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常。
项目管理培训教材PPT
PMBOK 项目管理知识体系
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
退出
>
在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成
项目过程和整体化
项目管理
基本概念
内外环境
项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目范围管理
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
美国项目管理状况4
最近参与的项目费用情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%
美国项目管理状况5
项目管理培训教材
人事信息展示台
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在此幻灯片插入的徽标 从插入菜单 选择图片 找到徽标文件 单击确定 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置 徽标外部出现的方框是调整控点 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键;则对象改变大小但维持原比例
项目管理是变理想为现实;化抽象为具体的一门科学和艺术
项目出现问题的常见原因
组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
国际项目管理组织1
美国项目管理协会 PMI Project Management Institute 创建：60年代;性质：国际性组织 分会：245个 成员： 高校 研究单位 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
项目平均预算超出90%;进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52 7% 的项目费用是原估算的189 %以上 只有16 2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% 在大;只有9% 的项目按预算;按进度完成
项目管理资料项目管理培训PPT课件
培训目的 掌握初步的项目管理方法， 对目前的工作有初步指导意义。
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内容安排
项目基础概念 什么是项目管理 项目管理包含的方面 项目计划编制 项目执行控制 沟通管理 工具使用
第2页/共13页
项目基础概念
什么是项目 项目是 临时性 独特产品、服务 逐步完善
第3页/共13页
项目基础概念
项目与日常业务关系 日常运作是持续不断和重复的，项目是临时的，独特
的。 项目是实现组织战略的手段
第4页/共13页
什么是项目管理
把各种知识技能手段和技术应用于项目 达到项目的要求
第5页/共13页
项目管理包含的方面 整体
范围 时间 费用 质量 人力 沟通 风险 采购
第6页/共13页
第11页/共13页
Q&A Thanks
第12页/共13页
感谢您的观看！
第13页/共13页
项目计划的编制
项目任务的分解Wbs 任务的排序 资源的分配 费用的计算
第7页/共13页
通过启动、规划、实施、监控、收尾 管理过程来进行。
第8页/共13页
输入---过程---输出 输入：依据 过程：方法 输出：成果
第9页/共13页
沟通管理
第10页/共13页
工具的使用
ms project visio
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内容安排
项目基础概念 什么是项目管理 项目管理包含的方面 项目计划编制 项目执行控制 沟通管理 工具使用
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项目基础概念
什么是项目 项目是 临时性 独特产品、服务 逐步完善
第3页/共13页
项目基础概念
项目与日常业务关系 日常运作是持续不断和重复的，项目是临时的，独特
的。 项目是实现组织战略的手段
第4页/共13页
什么是项目管理
把各种知识技能手段和技术应用于项目 达到项目的要求
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项目管理包含的方面 整体
范围 时间 费用 质量 人力 沟通 风险 采购
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Q&A Thanks
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项目计划的编制
项目任务的分解Wbs 任务的排序 资源的分配 费用的计算
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通过启动、规划、实施、监控、收尾 管理过程来进行。
第8页/共13页
输入---过程---输出 输入：依据 过程：方法 输出：成果
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沟通管理
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工具的使用
ms project visio
项目整体管理教材(PPT 51张)
3.2 项目整体计划
项目整体计划是指，通过使用项目其他 专项计划过程所生成的结果（即项目的各种 专项计划），运用整体和综合平衡的方法所 制定出的，用于指导项目实施和管理的整体 性、综合性、全局性、协调统一的整体计划 文件。
项目计划的编制
编制计划的结果决不是唯一的。 项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作 范围的界定，采用 WBS 方法将工作分解为若干具有树状层 次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、 分配成本预算的基础。 项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的 活动均应在被计划之列。 计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两 层含义：
这三个数值结合起来，形成了量度工 作是否按计划完成的尺度
费用偏差（CV: Cost Variance）=BCWP-ACWP 当CV<0，表明项目成本处于超支状态，反之项目成本处于节约状态 进度偏差（SV: Schedule Variance）=BCWP-BCWS 当SV<0，表明项目实施落后于进度状态，反之项目进度超前 成本绩效指数（CPI：Cost Performance Index）=ACWP/BCWP 当CPI>1，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本 被广泛应用于预测项目竣工成本。 计划完成指数（SPI: Schedule Performance Index ）=BCWP/BCWS 当SPI>1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少 于计划工作量 有时与CPI结合使用，用于预测项目竣工估算。
三、项目整体计划的制定工作
1．项目计划整体的综合分析 需要分析项目整体计划前期阶段所收集的各 种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也 要分析那些为编制项目整体计划所提供依据和一般 信息。主要内容如下： ⑴项目工期与项目成本的综合分析 ⑵项目质量与项目成本的综合分析 (3)项目的进度、质量和项目成本的综合分析
项目管理整体管理ppt课件
✓项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、 责任者，在项目管理中起到决定性的作用。
✓项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各 方的核心地位。 ✓项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，是项目中的各种 重要指标、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
P.78
3.1 整合项目资源概述
2）项目经理的责任与权力
实施费、培训费、维护费。 项目名称（全称、简称、缩写） 每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。
原因主要有： 例如，许多IT项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程(CASE)工具。
通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策
制定项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，它用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控 的文件。 改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是：“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。
✓项目经理需要从高管人员处获得支持的 从静态的观点来看项目的资源主要包括：
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和 评估项目的进展状况。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制 这个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组 织描述、管理程序、技术程序、任务范围、 时间进度、经费预算等。
P.81
3.2 项目管理计划
p831介绍2项目组织3管理过程4技术过程5工作包进度和预算11项目概述12项目可交付成果13软件项目计划的制定过程14参考资料15有关定义和缩写说明21过程模型22组织结构23组织界限和界面24项目责任31管理目标和优先级32设定条件依赖关系和约束条件33风险管理34监督与控制机制35人员计划41方法工具和技巧42软件文件43项目各项辅助职能51工作包52依赖关系53资源要求54预算与资源分配以及进度表31软件项目管理计划模板32项目管理计划321项目管理计划的内容气设备一般不能受潮要有防止雨雪和水侵袭的措施
✓项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各 方的核心地位。 ✓项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，是项目中的各种 重要指标、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
P.78
3.1 整合项目资源概述
2）项目经理的责任与权力
实施费、培训费、维护费。 项目名称（全称、简称、缩写） 每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。
原因主要有： 例如，许多IT项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程(CASE)工具。
通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策
制定项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，它用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控 的文件。 改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是：“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。
✓项目经理需要从高管人员处获得支持的 从静态的观点来看项目的资源主要包括：
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和 评估项目的进展状况。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制 这个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组 织描述、管理程序、技术程序、任务范围、 时间进度、经费预算等。
P.81
3.2 项目管理计划
p831介绍2项目组织3管理过程4技术过程5工作包进度和预算11项目概述12项目可交付成果13软件项目计划的制定过程14参考资料15有关定义和缩写说明21过程模型22组织结构23组织界限和界面24项目责任31管理目标和优先级32设定条件依赖关系和约束条件33风险管理34监督与控制机制35人员计划41方法工具和技巧42软件文件43项目各项辅助职能51工作包52依赖关系53资源要求54预算与资源分配以及进度表31软件项目管理计划模板32项目管理计划321项目管理计划的内容气设备一般不能受潮要有防止雨雪和水侵袭的措施
项目管理培训课件PPT课件
详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
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发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
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3．绩效检测 绩效检测技术能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。
4．附加计划 项目很难按照计划的要求精确地运转，预期的变化可能要求新或修改成本
估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。
5．项目管理信息系统
项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具
和技术组成的。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动
2014年计 划
2014年实 施
计划反馈
2015年计 划
后继 阶段
实际反馈
图11-8 前后阶第段2相2页互/共作3用9页的“滚动计划”
11.5.3 程序的相互影响
在每个程序块中，各个程序通过它们的输入、输出进行连接。如果将注 意力集中于这些连接上，我们可以这样描述程序： （1）输入——书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。 （2）工具和技巧——运用各种输入得到输出。 （3）输出——书面文件或书面表述的工作，是每个程序结束后得出的结果。
1．其他规划的输出 其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。项目
规划程序的所有输出是制定这项计划的输入，许多项目也要求应用专门领域 的输入（如许多建筑项目要求有资金流程预测）。
2．历史资料 可行性的历史资料（如估算记录、过去项目执行情况记录）能帮助人们
证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中已得到确认的资料。
第11页/共39页
4．形势评论会 形势评论会是把握有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形势
评论会以各种不定期的和不同级别的形式召开。例如，项目管理团队可有周 会并通过周会或月会的形式与客户沟通。 5．项目管理信息系统
项目管理信息系统能够帮助一个企业的项目进入更高的管理阶段，使用 信息化技术进行控制和监测，对项目按期保质的完成具有至关重要的作用。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
监控项目进度
定期监控项目进度，确 保项目按时完成。
调整项目计划
根据实际情况，及时调 整项目计划，确保项目
顺利进行。
沟通协调
加强项目团队成员之间 的沟通协调，确保信息
畅通。
项目监控流程与工具
01
020304监控项目进度定期监控项目进度，确保项目 按时完成。
监控项目质量
对项目成果进行质量检查，确 保符合预期要求。
pmp项目管理培训课件完整 版ppt
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-22
目录
• 项目管理的概述 • 项目管理的核心概念 • 项目管理流程与工具 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的概述
项目管理的定义与特点
定义：项目管理是指为了满足项目目标，通过计划、组 织、协调、控制和评价等手段，对项目所涉及到的各种 资源进行有效的管理。 目标明确：项目管理的目标是实现项目目标，具有明确 的目标导向。
项目规划流程与工具
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源情况，制定 详细的项目计划。
分配资源
合理分配人力、物力、财力等资源，确 保项目顺利进行。
确定项目里程碑
设定关键的项目里程碑，监控项目进度 和成果。
制定风险管理计划
识别潜在风险，制定相应的风险管理计 划。
项目执行流程与工具
执行项目计划
按照项目计划，组织项 目团队成员开展工作。
通过合理分配和利用项目 资源，降低项目的成本， 提高项目的效益。
项目质量管理
制定项目质量标准
根据项目的目标和范围， 制定详细的项目质量标准 ，包括产品的质量要求、 过程的质量要求等。
项目管理知识培训ppt课件
从单一项目管理到多项目管理、从项目管理到项目集管理、从项目集管理到项目组合管理。
数字化、智能化、敏捷化、平台化。
03
02
01
项目策划与启动阶段
02
清晰定义项目的期望成果和达成标准，确保所有相关方对项目目标有共同理解。
项目目标
明确项目所涵盖的工作内容和边界，避免范围蔓延和不必要的变更。
项目范围
项目章程
利用专家经验，通过多轮匿名反馈，逐步收敛风险识别结果。
从优势、劣势、机会和威胁四个方面对项目进行全面分析，识别风险。
基于历史经验和行业标准，制定风险核对表，对照项目实际情况进行风险识别。
通过变更项目计划或采取预防措施，避免风险事件的发生。
风险规避
采取相应措施降低风险事件发生的概率或影响程度。
风险减轻
通过合同、保险等手段将风险转移给第三方承担。
风险转移
对于无法避免或减轻的风险，制定应急计划并预留风险储备金以应对可能的风险事件。
风险接受
质量保障与客户满意度提升
05
对项目过程进行详细分析，识别存在的问题和瓶颈。
过程分析
过程优化
过程控制
过程持续改进
针对存在的问题，提出优化措施，改进项目过程。
建立过程控制机制，确保项目过程按照优化后的方案执行。
数字化与智能化技术的应用
随着全球化的深入发展，项目管理将更加注重跨领域合作和多元化发展。未来，项目经理需要具备跨文化沟通和协作的能力，以适应不同国家和地区的项目需求。
跨领域合作与多元化发展
随着社会对环境保护和社会责任的日益关注，项目管理将更加注重可持续发展和社会责任。未来，项目经理需要关注项目的环境影响和社会效益，推动项目的可持续发展。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
目或项目阶段
P28
4.3过程的交互作用
在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入
输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项
输入
工具与技术
P29
输出
4.4项目启动过程组的工作
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
P30
4.5项目计划过程组的工作
制定项目管理计划 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 费用估算 费用预算
质量规划 人力资源规划 沟通规划 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 采购规划 发包规划
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P15
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
P13
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
目或项目阶段
P28
4.3过程的交互作用
在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入
输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项
输入
工具与技术
P29
输出
4.4项目启动过程组的工作
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作