项目管理培训讲义PPT课件(PPT39页)
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公路工程施工现场安全管理培训课程PPT课件(-39页)精选全文
▪ （4）用挖土机施工时，挖土机的作业范围内，不得进行 其他作业；且应至少保留0.3M厚不挖，最后由人工修挖 至设计标高。
▪ （5）在坑边堆放弃土、材料和移动施工机械，应与坑边 保持一定距离；当土质良好时，要距坑边1M以外，堆放 高度不能超过1.5M。
三：隧道施工
▪ 隧道施工是高风险作业，应抓好如下工作： 在一般地质地段施工时，主要抓好开挖、 出碴、支护、衬砌、辅助作业等环节的控 制，每道工序严格按操作规程执行；在不 良地质地段，除按一般地质地段抓好各道 工序的控制以外，重点做好方案的预控。
应采取安全防护措施。 ▪ B、挖掘机等机械在坑顶进行挖基出土作业时，机身距坑
边的安全距离应视基坑深度、坡度、土质情况而定。一 般应不小于1.0M，堆放材料及机具应不小于0.8M。 ▪ C、在水中挖基，应准备有便于出入基坑的爬梯等安全设 施。 ▪ D、基坑需机械抽排水开挖时，须配备足够的抽排水设备， 抽水机及管路等要安放牢固。 ▪ E、小型桥涵施工，如不能保证车辆通行时，应事先修好 便桥或便道，并在修建桥涵的公路的两端设置“禁止通 行”的标志。
▪ （7）构配件及特殊材料
▪ 混凝土构件分类、分型、分规格堆放整齐；钢材 分类，分型、分规格堆放整齐。
二：桥 涵 施 工 ①：一般规定
▪ （1）高桥、大跨、深水、结构复杂的大型桥梁施工，应对施工安全 做专项调查研究，并制定相应的安全技术措施。单项工程开工前， 应根据规定的安全操作细则，向施工人员进行安全技术交底。
▪ （２）清除炮眼内杂物：在清除炮眼内杂物时，要通知 在场人员注意躲避。
▪ （３）分工划片装药：在装药前，应针对炮眼的布局和 装药规定，规范装药的顺序和安全有效的装药程序，划 片分工负责，保持安全距离，防止相互碰撞。
▪ （5）在坑边堆放弃土、材料和移动施工机械，应与坑边 保持一定距离；当土质良好时，要距坑边1M以外，堆放 高度不能超过1.5M。
三：隧道施工
▪ 隧道施工是高风险作业，应抓好如下工作： 在一般地质地段施工时，主要抓好开挖、 出碴、支护、衬砌、辅助作业等环节的控 制，每道工序严格按操作规程执行；在不 良地质地段，除按一般地质地段抓好各道 工序的控制以外，重点做好方案的预控。
应采取安全防护措施。 ▪ B、挖掘机等机械在坑顶进行挖基出土作业时，机身距坑
边的安全距离应视基坑深度、坡度、土质情况而定。一 般应不小于1.0M，堆放材料及机具应不小于0.8M。 ▪ C、在水中挖基，应准备有便于出入基坑的爬梯等安全设 施。 ▪ D、基坑需机械抽排水开挖时，须配备足够的抽排水设备， 抽水机及管路等要安放牢固。 ▪ E、小型桥涵施工，如不能保证车辆通行时，应事先修好 便桥或便道，并在修建桥涵的公路的两端设置“禁止通 行”的标志。
▪ （7）构配件及特殊材料
▪ 混凝土构件分类、分型、分规格堆放整齐；钢材 分类，分型、分规格堆放整齐。
二：桥 涵 施 工 ①：一般规定
▪ （1）高桥、大跨、深水、结构复杂的大型桥梁施工，应对施工安全 做专项调查研究，并制定相应的安全技术措施。单项工程开工前， 应根据规定的安全操作细则，向施工人员进行安全技术交底。
▪ （２）清除炮眼内杂物：在清除炮眼内杂物时，要通知 在场人员注意躲避。
▪ （３）分工划片装药：在装药前，应针对炮眼的布局和 装药规定，规范装药的顺序和安全有效的装药程序，划 片分工负责，保持安全距离，防止相互碰撞。
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
项目管理与Porject软件应用培训讲义(95页,含图)
3.1.3输入任务
• 在横道图、网络图 中输入任务和工期
• 从Word和 Excel中 复制、粘贴任务
• 一般任务 • 周期性任务 • 拆分任务 • 创建阶段点
在横道图中增加作业
直接填写
利用作业表格 输入内容： 1.作业代码（可自动） 2.作业说明 3.原定工期 4.作业类型 5.逻辑关系
在网络图中输入作业
• 零总浮时作业是关键作业，总浮时小于零 说明不能如期完工
• 自由浮时是一道作业不影响后续作业最早 开工，作业可机动使用的时间 自由浮时=后续作业ES-紧前作业EF-1
2.1.5 网络计划技术的优势与特点
网络计划模型是一种简明直观、有逻辑 关系的工程项目进展模型 网络计划能反映工程项目的关键路径及 其变化 网络计划技术可以实现进度计划的优化 网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测 应用网络技术可取得显著的经济效果
2.2 广义网络计划
集时间进度、资源和费用管理为一身 节点编号可任意 可以加载限制条件使得计划更符合实际 可以有多个始点、多个终点 工序可使用不同的作息时间 资源的分配可非线性化 可实现基于目标的跟踪控制
2.3.网络计划应用愈来愈广泛
• 用于各种各样的项目管理 • 网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至
•
——在任务信息中标记为阶段点
(2)重新组织任务列表
• 对各项任务的先后顺序进行调整。在“标识号 ”域中选择需要复制、移动或删除的任务。
• 选相邻的行用Shift键，选多个不相邻的行用 Ctrl键;
• 移动任务：先“剪切”，再“粘贴”，也可以 用鼠标拖动来实现；
• 复制任务：先“复制”，再“粘贴”； • 删除任务：请按Delete键；
PDM（Precedence diagramming method ） 也称AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系 即FS、SS、FF、SF
弱电工程施工管理(PPT39页)
编制工程施工实施计划大纲。从运输、仓储管理、 施工、安装、调试、测试运行等方面进行计划制 定。并理出工程管理的要点，根据施工进度计划， 安排人员配备及施工机具投入计划。
施工管理与实际应用
施工进度管理 施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，
设备的供应，以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合 时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理 。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上，其施工 顺序主要包括以下几个阶段，即施工安装图设计（深化二 次设计）、管线施工、线缆设备（进货）验收、线缆敷设 、设备安装、调试、初开通和验收 。
6）. 光缆、线缆在敷设过程中，弯曲半径符合标准 规范要求。
弱电工程施工管理
4.安装施工 1）管槽构件安装 2）缆线拉线安装 3）器件端接 4）设备安装
弱电工程施工管理
5.拉线敷设（综合布线为例） 双绞线外包皮起皱或撕裂，由于拉力过大和线槽 转角处过渡连接不符合要求造成。 双绞线外观完好，但传输性能达不到要求，由于 拉力过大，破坏了线缆的绞距所致。 为了施工中出现上述问题，根据标准（ ISO/IEC11801和EIA/TIA569）双绞线的拉力不超 过20Kg。
3）. 金属电线管、金属软管、金属桥架及配线架均 需有可靠的电气连接，并按规范接地。
弱电工程施工管理
现场施工要点
4）. 在线缆敷设过程中，实施全面工程质量管 理 ，严格按设计及施工图纸操作。线缆按 要求预留 长度，两端做好相同的标记。
5）. 电源线与PDS（智能建筑布线系统）管线 尽量年度项目经理培训 系列之一
弱电工程施工 管理基础与实
际应用
施工管理与实际应用
说在前面的话 首先，这只是我在工程施工过程中的一点总结，不 是很全面。只以此为开端，大家共同探讨，共同学习， 共同进步吧。 一、让大家了解一些施工管理的基本概念和外延。 二、了解施工的一些基本流程 三、了解施工过程中的注意事项
施工管理与实际应用
施工进度管理 施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，
设备的供应，以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合 时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理 。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上，其施工 顺序主要包括以下几个阶段，即施工安装图设计（深化二 次设计）、管线施工、线缆设备（进货）验收、线缆敷设 、设备安装、调试、初开通和验收 。
6）. 光缆、线缆在敷设过程中，弯曲半径符合标准 规范要求。
弱电工程施工管理
4.安装施工 1）管槽构件安装 2）缆线拉线安装 3）器件端接 4）设备安装
弱电工程施工管理
5.拉线敷设（综合布线为例） 双绞线外包皮起皱或撕裂，由于拉力过大和线槽 转角处过渡连接不符合要求造成。 双绞线外观完好，但传输性能达不到要求，由于 拉力过大，破坏了线缆的绞距所致。 为了施工中出现上述问题，根据标准（ ISO/IEC11801和EIA/TIA569）双绞线的拉力不超 过20Kg。
3）. 金属电线管、金属软管、金属桥架及配线架均 需有可靠的电气连接，并按规范接地。
弱电工程施工管理
现场施工要点
4）. 在线缆敷设过程中，实施全面工程质量管 理 ，严格按设计及施工图纸操作。线缆按 要求预留 长度，两端做好相同的标记。
5）. 电源线与PDS（智能建筑布线系统）管线 尽量年度项目经理培训 系列之一
弱电工程施工 管理基础与实
际应用
施工管理与实际应用
说在前面的话 首先，这只是我在工程施工过程中的一点总结，不 是很全面。只以此为开端，大家共同探讨，共同学习， 共同进步吧。 一、让大家了解一些施工管理的基本概念和外延。 二、了解施工的一些基本流程 三、了解施工过程中的注意事项
项目学校专题培训汇报(PPT 39页)
推荐典型案例
示范性----提炼出建设的改革经验，辐射示范 作用。
可操作性---展示出建设成效 可借鉴性----介绍具体流程和过程管理，便于
外校借鉴。
案例设计要精细、描述清晰，文字凝练、叙 述简洁
四、实行项目负责制 项目建设分三级责任人： 一级责任人：于校长 二级责任人：沈体勇 汪 焱 三级责任人：
表 －
财 务
－
等报材监 告料控 、汇体 计总系 划、、
2、任务说明：原分工基本不变。
（1）郭思源：负责整理、补充任务书中 “学校基本情况及项目进度情况表－1－2”；
（2）郝蕾：负责建立、管理好网站（示范 校专题网站、网页）；负责专题片制作，宣传 工作 。
（3）赵伟协助杨学军做好材料整理、上传 等工作 。
第二十六条 在计划实施过程中有下列行为之一的，可视其情节轻重给予警 告、中止或取消项目等处理。六种情形
六种情形
1、编报虚假申报信息，骗取项目学校建设权；
2、项目执行不力，未开展实质性的建设工作；
3、擅自改变项目总体目标和主要建设内容；
4、项目经费的使用不符合有关财务制度的规定；
（四）应对检查验收—落实10个“一”
扣好一个评价表(检查验收评价表) 完成好一个标准（任务书及建设方案） 打磨好一份报告（学校自查报告） 放好一段视频（验收视频） 处理好一个经费（经费使用规范、支出合理） 准备好一份佐证材料（建设原始材料） 完善好一个网站（示范校专题网站、网页） 填写好一份数据（质量监测表） 编制好一系列案例（示范作用） 做好一个宣传（建设效果）
《项目任务书》及《建设方案》
9号文—--建设计划
纲领性文件
任务书与建设 方案的基础
建设项目决策阶段造价管理课件(PPT 39页)
向书、政府批文。
第二节 建设项目可行性研究
六、可行性研究报告的内容 可行性研究报告的内容应能满足作为项目投资决策的基础和重 要依据的要求。 一般工业建设项目的可行性研究应包含以下几个方面内容：
1、总论 （1）项目背景 包括项目名称、承办单位情况、可行性研究报告编制依据、
项目提出理由与过程等。 （2）项目概况 包括项目拟建地点、拟建规模与目标、主要建设条件、项目
第一节 概述
2、规模经济 规模经济是指伴随生产规模扩大引起单位成本
下降而带来的经济效益。规模经济亦称规模效益 。
合理经济规模是指在一定技术条件下，项目投 入产出比处于较优状态，资源和资金可以得到充 分利用，并可获得较优经济效益的规模。
第一节 概述
（二）建设标准水平的确定： 建设标准的主要内容：建设规模、占地面积、工
项目工程建设方案确定后，需确定项目实施进度，包括建 设工期、项目实施进度计划、科学组织施工和安排资金计划， 保证项目按期完工。
第二节 建设项目可行性研究
15、投资估算 投资估算是在项目建设规模、技术方案、设备方
案、工程方案及项目进度计划基本确定的基础上，估 算项目投入的总资金，包括投资估算依据、建设投资 估算、建设工程费、设备及工器具购置费、安装工程 费、工程建设其他费、基本预备费、涨价预备费和投 资估算表等方面的内容。
地段 4）要有利于厂区合理布置和安全运行 5）尽量靠近交通运输条件和水电等供应条件好的
地方 6）应尽量减少对环境的污染
第一节 概述
厂址主要内容： 1、厂址位置 2、占地面积 3、地形地貌气象条件 4、工程地质及水文地质条件 5、征地拆迁移民安置条件 6、交通运输条件 7、水、电供应条件 8、环境保护条件 9、生活设施依托条件、施工条件
第二节 建设项目可行性研究
六、可行性研究报告的内容 可行性研究报告的内容应能满足作为项目投资决策的基础和重 要依据的要求。 一般工业建设项目的可行性研究应包含以下几个方面内容：
1、总论 （1）项目背景 包括项目名称、承办单位情况、可行性研究报告编制依据、
项目提出理由与过程等。 （2）项目概况 包括项目拟建地点、拟建规模与目标、主要建设条件、项目
第一节 概述
2、规模经济 规模经济是指伴随生产规模扩大引起单位成本
下降而带来的经济效益。规模经济亦称规模效益 。
合理经济规模是指在一定技术条件下，项目投 入产出比处于较优状态，资源和资金可以得到充 分利用，并可获得较优经济效益的规模。
第一节 概述
（二）建设标准水平的确定： 建设标准的主要内容：建设规模、占地面积、工
项目工程建设方案确定后，需确定项目实施进度，包括建 设工期、项目实施进度计划、科学组织施工和安排资金计划， 保证项目按期完工。
第二节 建设项目可行性研究
15、投资估算 投资估算是在项目建设规模、技术方案、设备方
案、工程方案及项目进度计划基本确定的基础上，估 算项目投入的总资金，包括投资估算依据、建设投资 估算、建设工程费、设备及工器具购置费、安装工程 费、工程建设其他费、基本预备费、涨价预备费和投 资估算表等方面的内容。
地段 4）要有利于厂区合理布置和安全运行 5）尽量靠近交通运输条件和水电等供应条件好的
地方 6）应尽量减少对环境的污染
第一节 概述
厂址主要内容： 1、厂址位置 2、占地面积 3、地形地貌气象条件 4、工程地质及水文地质条件 5、征地拆迁移民安置条件 6、交通运输条件 7、水、电供应条件 8、环境保护条件 9、生活设施依托条件、施工条件
工程的项目管理——资金规划PPT39页
（2）间接费。在建筑安装工程施工过程中，构成建筑产 品成本，但不直接消耗在工程项目上的有关费用，是 由施工管理费和其他间接费组成。
（3）利润。企业按一定利润率计算企业利润，是以直接 费和间接费为基础的费率确定的。
（4）税金。国家对施工企业承担建筑安装工程的收入所 征收的营业税、城市维护建设税和教育附加税。
2.项目的资金结构
设全部投资为K，自有资金为K0，贷款为 KL，全部投资利润率为R，贷款利息率为 RL，自有资金利润率为R0，则有：
当R>RL时,R0>R; 当R<RL时,R0<R
自有资金利润率与全部投资利润率的差 别被资金构成比KL/K0所放大。这种放大 效应称为财务杠杆效应。
总之,一个企业不能仅靠自有资金投资和 经营,成本不太高的长期性负债有利于企 业扩大投资和经营规模。
项目的负债是指项目承担的能够以货币 计量的，需要以资产或者劳务偿还的债 务。 筹措方式： （1）银行贷款 （2）发行债券 （3）设备租赁 （4）借用国外资金
例 企业的资本结构是指（）各自所占的 比例。 A.长期债务资本和权益资本 B.自筹资本和股票筹集资本 C.自筹资本和国家预算内资本 D.长期债务资本和短期债务资本
资金成本的计算
例1 优先股资金成本的计算 某公司发行优先股股票，票面额按
正常市价计算为200万元，筹资费率为 4%，股息年利率为14%，则其资金成本 为多少？
例2 普通股资金成本计算（股利增长模 型法）
某公司发行普通股正常市价为56元， 股利年增长率为12%，第一年预计发放 股利2元，筹资费用率为股票市价的10%， 则新发行普通股的成本是多少？
3.保本能力不同 从本金方面看，债券到期可回收本金，也就是 说连本带利都能得到，如同放债一样。股票则 无到期之说。股票本金一旦交给公司，就不能 再收回，只要公司存在，就永远归公司支配。 公司一旦破产，还要看公司剩余资产清盘状况， 那时甚至连本金都会蚀尽，小股东特别有此可 能。 4.经济利益关系不同 债券所表示的只是对公司的一种债权，而股票 所表示的则是对公司的所有权。权属关系不同， 就决定了债券持有者无权过问公司的经营管理， 而股票持有者，则有权直接或间接地参与公司 的经营管理。
（3）利润。企业按一定利润率计算企业利润，是以直接 费和间接费为基础的费率确定的。
（4）税金。国家对施工企业承担建筑安装工程的收入所 征收的营业税、城市维护建设税和教育附加税。
2.项目的资金结构
设全部投资为K，自有资金为K0，贷款为 KL，全部投资利润率为R，贷款利息率为 RL，自有资金利润率为R0，则有：
当R>RL时,R0>R; 当R<RL时,R0<R
自有资金利润率与全部投资利润率的差 别被资金构成比KL/K0所放大。这种放大 效应称为财务杠杆效应。
总之,一个企业不能仅靠自有资金投资和 经营,成本不太高的长期性负债有利于企 业扩大投资和经营规模。
项目的负债是指项目承担的能够以货币 计量的，需要以资产或者劳务偿还的债 务。 筹措方式： （1）银行贷款 （2）发行债券 （3）设备租赁 （4）借用国外资金
例 企业的资本结构是指（）各自所占的 比例。 A.长期债务资本和权益资本 B.自筹资本和股票筹集资本 C.自筹资本和国家预算内资本 D.长期债务资本和短期债务资本
资金成本的计算
例1 优先股资金成本的计算 某公司发行优先股股票，票面额按
正常市价计算为200万元，筹资费率为 4%，股息年利率为14%，则其资金成本 为多少？
例2 普通股资金成本计算（股利增长模 型法）
某公司发行普通股正常市价为56元， 股利年增长率为12%，第一年预计发放 股利2元，筹资费用率为股票市价的10%， 则新发行普通股的成本是多少？
3.保本能力不同 从本金方面看，债券到期可回收本金，也就是 说连本带利都能得到，如同放债一样。股票则 无到期之说。股票本金一旦交给公司，就不能 再收回，只要公司存在，就永远归公司支配。 公司一旦破产，还要看公司剩余资产清盘状况， 那时甚至连本金都会蚀尽，小股东特别有此可 能。 4.经济利益关系不同 债券所表示的只是对公司的一种债权，而股票 所表示的则是对公司的所有权。权属关系不同， 就决定了债券持有者无权过问公司的经营管理， 而股票持有者，则有权直接或间接地参与公司 的经营管理。
EPC工程总承包项目管理培训教材经典课件(PPT75页)
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
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有权威对项目的进行给予批准；
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
与解决困难或取得成功所需要的人、资 金或资源相关；
能够给予正能量或负能量从而影响项目 成败的人；
主要利益相关方有效访谈的构成要素
限制 条件
项目的 目的
项目的 描述
有效
审批
访谈
预期的
条件
结果
沟通的 需求
项目的 排除项
项目的边界限制条件
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目 标拆分 结构
（WBS）
确定后 续行动
顺序
确定项 目团队 组成
预测各 项工作 的完成 时间
确定项 目关键 路线和 里程碑
WBS是以项目目标为方向，将项目目标构成进行分组， 这决定并构成了整个项目的范围。
—— 项目管理知识体系5.3.3.1
制订项 目资金 预算
项目规划：为工作任务排序
工作逻辑关系
工作任务排序
串行依存关系 同时开始关系
有效地对项目主要利益相关方进行访谈，了解 主要利益相关方的项目需求；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
权限 AUTHORITY
需求 NEED
关系 CONNECTIONS
能力 ENERGY
能够做出控制或影响项目预算的决策；
1、缺少领导支持和组织保障； 3、需要与很多项目争抢资源； 5、项目资源不充足； 7、项目受到政策或立法的限制； 9、项目规划不当； 11、项目目标评价标准不固定；
2、项目时间规划不切实际； 4、项目预期或目标不明确； 6、项目团队成员构成不足； 8、项目团队成员缺乏大局观； 10、项目管理者缺乏领导力； 12、项目缺乏预算或预算管理不当；
—— 作者《前言》
谁需要这本书
谁需要这本书
项目 非职业项目经理
为了创造某个特殊产品，提供某个 特殊服务，或实现某个特殊目标而
产生的临时工作任务；
项目的特点是有开始，也有结束；
需要花费60%以上的时间处理项目 类的工作任务；
从来没有接受过项目管理职业培 训的经理人；
什么是项目管理
什么是项目管理
项目管理是21世纪独有的工作； 项目管理的核心是带领一个21世纪的团队完成任务；
20世纪的项目管理
项目管理的要素是：规划、时间、预 测和成本纪的项目管理
项目管理的核心是资源的投入；
项目管理是定性管理；
项目管理的要素是团队成员和工作流 程；时间、成本预算和质量成为项目
管理的目标； 项目管理的核心是好的领导者和有效
激励的团队成员；
项目管理的团队建设
技巧 VS 激励
读《项目管理精华》
——科丽.科歌昂、叙泽特.布莱克莫尔、詹姆士.伍德
2018 – 05 - 15
如何利用项目管理让你的工作更简单、出色和可控。
项目管理的问题往往不是来自那些大项目，因为大项目往 往受到很好的监管并能够及时纠正；最大的问题来自于小 项目：虽然规模小，但数量大，并且没有得到重视。
本书是为那些被聘来思考、创新和创造的人准备的，是为 那些解决问题的人准备的，也是为那些行动派和改革派准 备的，他们是说到做到，不畏困难的一群人。
达成共识；
项目边界范围的变化显 示项目的发展和变化不 可控，是项目失败的主
要原因；
是积极参与到项目过程 中，会因项目的过程及 结果产生正面或负面影
响的人或组织；
项目利益相关方的确认流程
分析确定所有的项目利益相关方
从项目利益相关方中确定主要利益相关方——任 何一个可以决定项目成功或失败的人员或组织。
团队建设的 基础观念
控制 VS 效率
权威 VS 非正式权 力
管理技巧的运用远 不如激励和调动个
体的积极性;
效率永远与控制强 度成反比;
权威并不一定比非 正式权力具有更高 和更持久的效率;
项目经理的领导方法： 性格决定一切
身体 力行
承担 责任
展现 尊重
明确 期望
愿意 倾听
项目经理的管理方法：五大流程组
发起
使项目得到正式授权;
规划
定义和修正项目目标范围；
项目管理流程
执行
协调项目成员和资源来执行项目规划；
监管与控制
控制风险，保证项目目标能够实现；
结束
让各方认可项目的成果，激励团队士气；
项目发起：项目成功的关键
发起的指导思想
项目的发起
发起的边界条件
项目的利益相关方
将预期项目目标量化， 并传达给团队成员，以
结论：项目管理的本质是“人 + 流程”。
PMI项目管理行业标准
PMI的“项目管理”行业标准
只有8%的组织或机构能够实现高效的项目管理； 有45%的项目要么超期未完成，要么面临被撤销的命运；
仅有45%的项目实现了最初设定的目标； 在全球范围内，有13.5%的项目投资被无可挽回地净损失了。
项目管理失败的常见原因
高效地建设和激发项目团队； 项目团队是“下金蛋的鹅”； 选拔、组织、培训、激励团队成员；
娴熟地完成项目流程管理；
项目流程的结果是“鹅下的金蛋”； 明确任务、目标、时间节点、日程安排和资源分
配；
PMI 项目管理的五个步骤
发起 规划 执行 监控 结束
最有效的项目管理： 人+流程 = 成功
项目管理是定量管理；
项目管理的核心理念： 人 + 流程 = 成功
成功项目管理的标志
在预定时间和预算内完成了项目；
成功的项目管理
成功项目的标志 项目成功的核心
优化了项目资源，保证了项目质量；
为后续项目的实施建立了团队信心， 激发了团队成员士气；
激发和保持了团队成员的自信和士气
什么是优秀的项目经理
项目经理
项目领导者 项目管理者
目标 范围
质量 标准
项目限
风险
制边际
边界
资源 类型
预算
人员
时间
项目规划：给项目设计清晰的路线图
项目规划
指导思想
项目范围 VS 项目规划
为了做出明智的决定， 你必须设计一幅清晰的
路线图；
项目范围是项目结果的 指南针；项目规划是达 成项目目标的路线图；
项目规划的构成要素
设计项 目沟通
计划
项目风 险控制
项目计 划日程
提出项 目预算
项目 规划
项目工 作任务
排序
确定项 目团队
确定项 目的关 键路线
确定项 目的里
程碑
项目规划：项目风险管理
项目风险分析
项目风险管理
项目风险评估
项目风险 控制规划
确定项目风险项目 风险影响 X 可能性
= 实际风险 风险项目矩阵
项目风险TAME
T：风险转移，将风险 转移到第三方
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
与解决困难或取得成功所需要的人、资 金或资源相关；
能够给予正能量或负能量从而影响项目 成败的人；
主要利益相关方有效访谈的构成要素
限制 条件
项目的 目的
项目的 描述
有效
审批
访谈
预期的
条件
结果
沟通的 需求
项目的 排除项
项目的边界限制条件
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目 标拆分 结构
（WBS）
确定后 续行动
顺序
确定项 目团队 组成
预测各 项工作 的完成 时间
确定项 目关键 路线和 里程碑
WBS是以项目目标为方向，将项目目标构成进行分组， 这决定并构成了整个项目的范围。
—— 项目管理知识体系5.3.3.1
制订项 目资金 预算
项目规划：为工作任务排序
工作逻辑关系
工作任务排序
串行依存关系 同时开始关系
有效地对项目主要利益相关方进行访谈，了解 主要利益相关方的项目需求；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
权限 AUTHORITY
需求 NEED
关系 CONNECTIONS
能力 ENERGY
能够做出控制或影响项目预算的决策；
1、缺少领导支持和组织保障； 3、需要与很多项目争抢资源； 5、项目资源不充足； 7、项目受到政策或立法的限制； 9、项目规划不当； 11、项目目标评价标准不固定；
2、项目时间规划不切实际； 4、项目预期或目标不明确； 6、项目团队成员构成不足； 8、项目团队成员缺乏大局观； 10、项目管理者缺乏领导力； 12、项目缺乏预算或预算管理不当；
—— 作者《前言》
谁需要这本书
谁需要这本书
项目 非职业项目经理
为了创造某个特殊产品，提供某个 特殊服务，或实现某个特殊目标而
产生的临时工作任务；
项目的特点是有开始，也有结束；
需要花费60%以上的时间处理项目 类的工作任务；
从来没有接受过项目管理职业培 训的经理人；
什么是项目管理
什么是项目管理
项目管理是21世纪独有的工作； 项目管理的核心是带领一个21世纪的团队完成任务；
20世纪的项目管理
项目管理的要素是：规划、时间、预 测和成本纪的项目管理
项目管理的核心是资源的投入；
项目管理是定性管理；
项目管理的要素是团队成员和工作流 程；时间、成本预算和质量成为项目
管理的目标； 项目管理的核心是好的领导者和有效
激励的团队成员；
项目管理的团队建设
技巧 VS 激励
读《项目管理精华》
——科丽.科歌昂、叙泽特.布莱克莫尔、詹姆士.伍德
2018 – 05 - 15
如何利用项目管理让你的工作更简单、出色和可控。
项目管理的问题往往不是来自那些大项目，因为大项目往 往受到很好的监管并能够及时纠正；最大的问题来自于小 项目：虽然规模小，但数量大，并且没有得到重视。
本书是为那些被聘来思考、创新和创造的人准备的，是为 那些解决问题的人准备的，也是为那些行动派和改革派准 备的，他们是说到做到，不畏困难的一群人。
达成共识；
项目边界范围的变化显 示项目的发展和变化不 可控，是项目失败的主
要原因；
是积极参与到项目过程 中，会因项目的过程及 结果产生正面或负面影
响的人或组织；
项目利益相关方的确认流程
分析确定所有的项目利益相关方
从项目利益相关方中确定主要利益相关方——任 何一个可以决定项目成功或失败的人员或组织。
团队建设的 基础观念
控制 VS 效率
权威 VS 非正式权 力
管理技巧的运用远 不如激励和调动个
体的积极性;
效率永远与控制强 度成反比;
权威并不一定比非 正式权力具有更高 和更持久的效率;
项目经理的领导方法： 性格决定一切
身体 力行
承担 责任
展现 尊重
明确 期望
愿意 倾听
项目经理的管理方法：五大流程组
发起
使项目得到正式授权;
规划
定义和修正项目目标范围；
项目管理流程
执行
协调项目成员和资源来执行项目规划；
监管与控制
控制风险，保证项目目标能够实现；
结束
让各方认可项目的成果，激励团队士气；
项目发起：项目成功的关键
发起的指导思想
项目的发起
发起的边界条件
项目的利益相关方
将预期项目目标量化， 并传达给团队成员，以
结论：项目管理的本质是“人 + 流程”。
PMI项目管理行业标准
PMI的“项目管理”行业标准
只有8%的组织或机构能够实现高效的项目管理； 有45%的项目要么超期未完成，要么面临被撤销的命运；
仅有45%的项目实现了最初设定的目标； 在全球范围内，有13.5%的项目投资被无可挽回地净损失了。
项目管理失败的常见原因
高效地建设和激发项目团队； 项目团队是“下金蛋的鹅”； 选拔、组织、培训、激励团队成员；
娴熟地完成项目流程管理；
项目流程的结果是“鹅下的金蛋”； 明确任务、目标、时间节点、日程安排和资源分
配；
PMI 项目管理的五个步骤
发起 规划 执行 监控 结束
最有效的项目管理： 人+流程 = 成功
项目管理是定量管理；
项目管理的核心理念： 人 + 流程 = 成功
成功项目管理的标志
在预定时间和预算内完成了项目；
成功的项目管理
成功项目的标志 项目成功的核心
优化了项目资源，保证了项目质量；
为后续项目的实施建立了团队信心， 激发了团队成员士气；
激发和保持了团队成员的自信和士气
什么是优秀的项目经理
项目经理
项目领导者 项目管理者
目标 范围
质量 标准
项目限
风险
制边际
边界
资源 类型
预算
人员
时间
项目规划：给项目设计清晰的路线图
项目规划
指导思想
项目范围 VS 项目规划
为了做出明智的决定， 你必须设计一幅清晰的
路线图；
项目范围是项目结果的 指南针；项目规划是达 成项目目标的路线图；
项目规划的构成要素
设计项 目沟通
计划
项目风 险控制
项目计 划日程
提出项 目预算
项目 规划
项目工 作任务
排序
确定项 目团队
确定项 目的关 键路线
确定项 目的里
程碑
项目规划：项目风险管理
项目风险分析
项目风险管理
项目风险评估
项目风险 控制规划
确定项目风险项目 风险影响 X 可能性
= 实际风险 风险项目矩阵
项目风险TAME
T：风险转移，将风险 转移到第三方