招聘管理-从入门到精通(174页PPT经典)
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招聘管理方案PPT课件
聘本身更高的角度来看待招聘的原则。
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五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文
化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好
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可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划 （TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）
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岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
招聘工作程序
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正式聘用并 签约上岗
四、招聘的理念
招聘理念：
是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招
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确定招聘的投入——产出率
这是将招聘看成是一个投入——产出 的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池 中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束 后的最终雇佣人数。
估算投入——产出率比较有效的一个工 具是招聘产出金字塔。
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招聘产出金字塔
50 100 150 200 1200
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在面谈中可能问到的问题
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些
新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。
招聘技巧培训幻灯片
你一路过来还顺利吗？ 来我们公司大概多少分钟车程？ 给候选人倒杯水或者询问您需要咖啡吗？ 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？ 你老家是哪里的？ 你口音好像是南方人？ ······等等
13
行为描述面试法
用过去的工作经历预测未来的行为 识别关键性的工作要求 总结行为样本
14
What is STAR?
行业领先 水好的不一定是最合 适的
01
坚持用人所长
02
[学历]不代表 [能力]; [经历]不同于 [经验]；
03
强调企业文化的认同 感
04
05
招聘是一场企业与应聘
者之间的 “互动营销”
宁缺勿滥，“请神容
06
易送神难”
一方面强调招聘工作可以科学预测的； 另一方面，我们必须承认面试在特定环
了解应聘者履历：包括基本情况、教育与培训情况，工作经验及特殊技能。
发现履历中的疑问点，准备问题。 面试官的要求：仪容仪表、举止大方、谈吐和蔼 不符合条件的应聘人员的态度：耐心聆听、保持友善 面试时间估算：一般为30-40分钟
9
面试评估范围
人力资源部评估范围 业务部门评估范围
?? 外表
?? 资历经验工作才能
信息覆盖面广；发布信息方便快捷、持久；简历筛选工作量大；寻找合适人
便于建立人才库；招聘费用相对低
才所需时间较长
初中级人才
招聘会
可利用招聘展示企业实力和风采；招聘效 信息覆盖面有限；求职者的数量
率较高，可快速淘汰不合格者；
和质量难保证
初中级人才
猎头招聘 省时省力；可快速、定向寻找所需人才 招聘费用较高
?某项应聘者从事 过的事件所处的 情境或任务
Situation 情境
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行为描述面试法
用过去的工作经历预测未来的行为 识别关键性的工作要求 总结行为样本
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What is STAR?
行业领先 水好的不一定是最合 适的
01
坚持用人所长
02
[学历]不代表 [能力]; [经历]不同于 [经验]；
03
强调企业文化的认同 感
04
05
招聘是一场企业与应聘
者之间的 “互动营销”
宁缺勿滥，“请神容
06
易送神难”
一方面强调招聘工作可以科学预测的； 另一方面，我们必须承认面试在特定环
了解应聘者履历：包括基本情况、教育与培训情况，工作经验及特殊技能。
发现履历中的疑问点，准备问题。 面试官的要求：仪容仪表、举止大方、谈吐和蔼 不符合条件的应聘人员的态度：耐心聆听、保持友善 面试时间估算：一般为30-40分钟
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面试评估范围
人力资源部评估范围 业务部门评估范围
?? 外表
?? 资历经验工作才能
信息覆盖面广；发布信息方便快捷、持久；简历筛选工作量大；寻找合适人
便于建立人才库；招聘费用相对低
才所需时间较长
初中级人才
招聘会
可利用招聘展示企业实力和风采；招聘效 信息覆盖面有限；求职者的数量
率较高，可快速淘汰不合格者；
和质量难保证
初中级人才
猎头招聘 省时省力；可快速、定向寻找所需人才 招聘费用较高
?某项应聘者从事 过的事件所处的 情境或任务
Situation 情境
人力资源管理一第五章招聘管理课件
PPT学习交流
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招聘途径[200710单选，200901多选，
200910单选，201101单选] [200610案例] 200910简答
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
• 在对申请人进行考察时，应从品德、知识、能力、 智力、心理、过去的经历及业绩等方面进行全面 的考察。
• 千万不能以偏概全，只考察其中的某一方面就简 单地做出录用或拒绝的判断。
PPT学习交流
8
（6）宁缺毋滥原则
• 在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填补组 织的岗位空缺。
• 如果一时间找不到合适的人选，也不能让不合适 的人占据该岗位。
• 为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。
• 面试的准备工作：包括确定面试的主考官；确定面试人选；确定面试的方式； 准备一个安静的面试场所，以确保面试过程不被干扰；设计面试提纲；制定 面试评价表等。
• 面试的实施：面试开始时，主考官可以问一些轻松的问题以分散应聘者的注 意力，使其放松；面试的重点是通过与申请人的讨论以及使用事先设计的情 景问题，来发现申请人的工作能力、申请人与未来工作岗位的相关经验、申 请人的工作兴趣与职业目标，从而对申请人的工作意愿和工作能力做出评价。 值得指出的是：在面试时，有许多问题应该注意。
PPT学习交流
25
第三节人员选拔
• 员工选拔的含义 • 员工选拔的程序 • 员工选拔的方法
PPT学习交流
26
人员选拔的含义[200710单选]
招聘管理(宽屏)PPT
5.心理契约的含义：是在组织成员之间及组织与成员之间存在着“期望〞和 “对义务的承诺与互惠〞 p81
二、领会 6.如何构建高效的招聘团队p73 团队运作目标确实立 互补组合模式 相互的信任和良好的沟通 支持系统的建立
7.招聘者需防止的招聘误区p77 类比效应 苛刻的招聘要求 只根据外表价值或履历作出判断 片面相信背景调查 寻找“似我者〞之偏见 过度授权 非构造化面试 无视情商 缺乏客观的评价 刻板印象 首因效应
3.背景调查的意义和作用：p153 1〕核实简历信息 2〕有无重大过失或违纪 3)发现简历外信息 4)预测绩效
胜任素质模型操作案例
第三章 招募方案
第三章 招募方案
一、识记 1.招募方案的制定过程：p61 调研分析 预测 决策
2.招聘团队及其人员分工：p72 用人部门经理人员〔意见决定性作用〕 和 人力资源部门招聘人员〔参与全过程〕 P72
4.招聘团队成员素质要求p75 良好的个人品质〔热情诚恳、公正认真〕 相关技能要求〔5种能力和5种技术〕
一、识记 1.内部招募的原那么：p88 时机均等 任人唯贤、唯才是用 鼓励员工 合理配置，用人所长
2.内部招募各种方法的含义： 1〕.内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序根底上的内部职位空缺补充方法 2〕.内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据 自己的意愿自由竞争、应聘上岗。 3〕.内部员工推荐：当组织出现职位空缺时，鼓励内部员工利用自己的人际关系为 组织推荐优秀的人才。 4〕.临时人员转正：当正式岗位出现空缺，而临时性人员的能力和资格符合要求时， 可以通过转正其来填补空缺。
11.甄选方法的选择应掌握的原那么p131 1〕了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围 2〕确保甄选方法的可靠性 3〕确保甄选方法的公平度 4〕确保甄选方法的可用性 5〕选用时应考虑本钱
二、领会 6.如何构建高效的招聘团队p73 团队运作目标确实立 互补组合模式 相互的信任和良好的沟通 支持系统的建立
7.招聘者需防止的招聘误区p77 类比效应 苛刻的招聘要求 只根据外表价值或履历作出判断 片面相信背景调查 寻找“似我者〞之偏见 过度授权 非构造化面试 无视情商 缺乏客观的评价 刻板印象 首因效应
3.背景调查的意义和作用：p153 1〕核实简历信息 2〕有无重大过失或违纪 3)发现简历外信息 4)预测绩效
胜任素质模型操作案例
第三章 招募方案
第三章 招募方案
一、识记 1.招募方案的制定过程：p61 调研分析 预测 决策
2.招聘团队及其人员分工：p72 用人部门经理人员〔意见决定性作用〕 和 人力资源部门招聘人员〔参与全过程〕 P72
4.招聘团队成员素质要求p75 良好的个人品质〔热情诚恳、公正认真〕 相关技能要求〔5种能力和5种技术〕
一、识记 1.内部招募的原那么：p88 时机均等 任人唯贤、唯才是用 鼓励员工 合理配置，用人所长
2.内部招募各种方法的含义： 1〕.内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序根底上的内部职位空缺补充方法 2〕.内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据 自己的意愿自由竞争、应聘上岗。 3〕.内部员工推荐：当组织出现职位空缺时，鼓励内部员工利用自己的人际关系为 组织推荐优秀的人才。 4〕.临时人员转正：当正式岗位出现空缺，而临时性人员的能力和资格符合要求时， 可以通过转正其来填补空缺。
11.甄选方法的选择应掌握的原那么p131 1〕了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围 2〕确保甄选方法的可靠性 3〕确保甄选方法的公平度 4〕确保甄选方法的可用性 5〕选用时应考虑本钱
人力资源管理之招聘管理课件(PPT-71页)优选全文
从来不说话
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
返回目录
招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
Go to
求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
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招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
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求 职 者
——
如 何
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形式产品 延伸产品
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为
一
种
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产
品
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招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
招聘管理 Microsoft PowerPoint 幻灯片
招聘流程
招聘计划
招聘申请
渠道选择
简历筛选
初试
复试
背景调查
招聘总结
• 每月应针对当月招聘情况填写《招聘结果汇总表》。包括 招聘岗位、人数，应聘人数、初复试人数、录用人数、到 岗人数等，进行数据统计及招聘情况小结。
• 每半年度，对招聘情况做阶段性总结报告，包括对缺编岗
位状况，缺编原因，招聘渠道及质量等情况做具体详尽的 分析，对各类人员的招聘渠道、招聘工作流程等方面提出 可行性建议等。
面试通 过，人 力资源 部通知 入职
用人 部门 审批 签字
不合格退员的人员，无薪，人力资源部在办理入职时和入职人员言明，并签订相关书面约定
• 根据人员需求，对于可录用应届毕业生的职位，在每年毕业 生分配期间，与校方联系，到校园进行招聘。 • 对于携简历直接到公司应聘的人员，应认真接待，留下简历 或及时安排面试。
招聘流程
招聘计划
招聘申请
渠道选择
简历筛选
初试
复试
背景调查
招聘总结
• 对收集到的简历人力资源部要在5个工作日内完成筛
选。 • 对于专业要求较强的岗位，人力资源部在接到招聘申 请后5个工作日内将收集到的原始简历送交部门负责 人进行筛选。对每个招聘岗位，部门应在2个工作日 内完成简历筛选，并在简历上做出标注，再将所有简 历资料返回人力资源部。
录用
入职办理：1.新员工入职要根据《新员 工入职手续清单》办理入职手续。2.入 职手续未办理完毕，不得上岗。3.报到后， 由人力资源部检查入职材料是否与要求 提供的材料一致，如所提供材料与要求 提供材料不一致，不得办理入职手续。
人员及资料移交
• 入职手续办理完毕后，应及时将入职资料和电
招聘管理与技巧ppt[1]
![招聘管理与技巧ppt[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/568ada6750e2524de4187e54.png)
生3.5万 – 去年未就业的85万人，总量约为398.1万 – 比2004年的286万增加了112.1万 – 一方面各大公司对于名校和热门专业的优秀人才争夺
更加强烈 – 另一方面以往2-3年内学生平均就业率仅在70%左右
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招聘管理与技巧ppt[1]
三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略
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招聘管理与技巧ppt[1]
目录
第二部分：社会招聘管理与技巧
– 一、社会招聘与校园招聘的区别 – 二、社会招聘渠道 – 三、直线经理与HR的分工 – 四、社会招聘HR的KPI – 五、招聘漏斗 – 六、招聘漏斗流程与细节管理 – 七、面试技巧 – 八、面试注意事项
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招聘管理与技巧ppt[1]
我们还要招聘! 我们还要培训! 我们要留人!
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招聘管理与技巧ppt[1]
二、企业到校园招聘什么学生
• 企业招聘最看重学生什么？为什么？
– 每组列出5个最重要的因素
适合你的企业吗？
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招聘管理与技巧ppt[1]
二、企业到校园招聘什么学生
• 专业、能力、素质哪个更重要？
专业
专专 业1 业 人3
专 业
2
类 专 业
复试：孙虹宇、魏 来
人人1
人
C大学
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招聘管理与技巧ppt[1]
五、校园招聘的三个流程与细节管理
招聘计划制定流程的细节管理
4、
广宣 易 V 横 海 礼
宣 传 方
告传 拉 C 幅 报 品 册宝D
案
1、全国性网 √
站
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2、学校网站 √
更加强烈 – 另一方面以往2-3年内学生平均就业率仅在70%左右
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招聘管理与技巧ppt[1]
三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略
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招聘管理与技巧ppt[1]
目录
第二部分：社会招聘管理与技巧
– 一、社会招聘与校园招聘的区别 – 二、社会招聘渠道 – 三、直线经理与HR的分工 – 四、社会招聘HR的KPI – 五、招聘漏斗 – 六、招聘漏斗流程与细节管理 – 七、面试技巧 – 八、面试注意事项
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我们还要招聘! 我们还要培训! 我们要留人!
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二、企业到校园招聘什么学生
• 企业招聘最看重学生什么？为什么？
– 每组列出5个最重要的因素
适合你的企业吗？
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二、企业到校园招聘什么学生
• 专业、能力、素质哪个更重要？
专业
专专 业1 业 人3
专 业
2
类 专 业
复试：孙虹宇、魏 来
人人1
人
C大学
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五、校园招聘的三个流程与细节管理
招聘计划制定流程的细节管理
4、
广宣 易 V 横 海 礼
宣 传 方
告传 拉 C 幅 报 品 册宝D
案
1、全国性网 √
站
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2、学校网站 √
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2.3 招聘需求评审流程
第三章
招聘渠道选择
3.1招聘渠道选择原则 3.2常见招聘渠道分析 3.3招聘渠道对比选择 3.4内部外部招聘选择 3.5猎头公司选择技巧 3.6招聘信息有效把控
3.1 招聘渠道选择原则
招聘渠道目的性 招聘渠道经济性 招聘渠道时效性
3.2 常见招聘渠道分析
网络招聘 媒体广告
是否对企业中的各个职位有全面的了解与认识？ 是否深刻理解岗位任职资格标准（能力素质要求等）？ 当企业出现岗位空缺或者新设岗位时企业是否必须招聘新员工？ 作为HR招聘人员对企业招聘需求的评价标准是什么？ ……只有做好关键岗位或目标岗位的工作分析，才会让招聘工作深入到企业核心业务中。
第二章
员工招聘需求
管理层 参与评审
—— —— —— —— 高级人才复试 审批 —— —— 审批
关键活动说明
人力资源部负责制定年 度人力资源规划
招聘计划需落实岗位招 聘人数和岗位职责要求
人力资源部根据职位 确定不同招聘渠道 不同类型人员采用
不同招聘渠道组合策略 人力资源部负责 预约面试
面试流程，采用不同 类型人才甄选方式
企业审批后发 Offer
按照入职流程办理， 签订劳动合同等
新员工培训、试用期考 核、试用期导师管理 不符合转正条件 走解聘流程
1.6
熟悉企业各种管理表单
主流程（阶段） 人力资源规划 招聘计划
发布信息筛选简历 面试（甄选） 录用决策 入职管理 试用期管理 转正管理
常见典型管理表单
《人力资源年度规划》
——
为提高管理效率，《转正申请》可以和《转正审批 表》2个表单合并
1.7 招聘过程各种法律风险
最需要防范的风险就是法律风险，诸如招聘广告是否具有约束力、是否涉及就业歧视、发放 Offer的法律效力、员工录用审查风险、与新员工签订劳动合同应该遵循的法律要求等。
1.8 认真做好岗位工作分析
对招聘岗位（职位）的准确理解是招聘的关键：岗位是企业的基本管理单元，作为企业招聘 人员：
各地区最低工资管理规定 当地社保政策 其他和员工切身利益相关当地法律法规
1.3 熟悉企业各项管理业务
企业管理业务应熟悉的主要范围包括：企业发展战略、年度工作目标（计划）、企业核心
产品、产品营销模式以及产品主要生产方式。
要结合企业核心业务，深入了解企业管理模式、企业组织架构、决策机制、此外还要熟悉
各中心（部门）主要负责人等，以便在实际工作中密切协作。
招聘管理： 从入门到精通
1 入门篇：实操/实践/技能
目录 要点
2 提升篇：流程/计划/分析 3 提高篇：体系/规划/思路
第一部分：入门篇
第一章
招聘准备工作
1.1熟悉国家相关法律法规 1.2熟悉各地区法律和法规 1.3熟悉企业各项管理业务 1.4熟悉企业招聘管理模式 1.5熟悉企业招聘管理流程 1.6熟悉企业各种管理表单 1.7招聘过程各种法律风险 1.8认真做好岗位工作分析
筛选过程 （Filter）
测评过程 （Verification）
确认过程 （Validation
）
图1-1：企业招聘FVV模型
1.1 熟悉国家相关法律法规
国家法律法规是招聘工作不能突破的“高压线”，在人力资源管理实践中绝对不能突破这道 “管理底线”，一旦突破这个底线轻者影响企业声誉，严重者甚至受到法律制裁。
人才招聘会 校园招聘
人才市场
内部推荐
外部推经济性要求 人员招聘紧迫性 “现货”还是 “期货” 关注新兴招聘模式
3.3
招聘渠道对比选择
招聘渠道
网络渠道
媒体广告 人才招聘会 校园招聘 人才市场 内部推荐 外部推荐
猎头
主要优点
主要缺点
网络渠道是信息时代主流招聘方式。企业可 不能控制应聘者质量和数量，海量的冗余
以快捷、海量接收求职者应聘信息，加快简 垃圾信息搜索会加大招聘工作的压力
历处理的效率
（需要掌握信息过滤技巧）
目标受众接受概率高，不仅可以提升企业在 当地的知名度，可以有效宣传企业的业务， 有一举多得之功效
会吸引到很多不合格的应聘者，延长招聘 的周期，另外费用比较高
传统的人才招聘方式，企业和应聘者可面对 受到展会主办方宣传推广力度影响，求职
1.4 熟悉企业招聘管理模式
基于岗位说明书 岗位任职资格
基于胜任力模型 ……
1.5 熟悉企业招聘管理流程
主流程 人力资源规划
招聘计划 确定招聘渠道 发布信息筛选简历
电话预约 面试（甄选）
员工录用 入职管理 试用期管理 转正管理
业务部门 提供支持 岗位人数需求和 具体岗位要求
—— —— —— 初试、复试 审核 入职安排 试用期考核 审核
《员工招聘方案指南》 可作为招聘管理制度一部分（实施指南）
不同渠道需要提供不同类型文档，例如猎头需要提 供JD（职位描述信息）
面试人员必须采用《应聘人员登记表》登记签字
——
《录用通知书》
——
《入职流程跟踪表》可综合 提炼入职需要办理的各种手续以及对应做好检查单
记录
小企业考核可采取灵 活方式
新员工培训需要走企业 正规培训流程和配套记录
2.1招聘需求主要来源 2.2招聘需求处理流程 2.3招聘需求评审流程
2 .1 招聘需求主要来源
招聘关键 需求来源
公司发展战略要求 业务部门发展需要 人员自然流失的补充
2.2
招聘需求处理流程
合理
纳入招聘计划
START
招聘需求
需求是否合 理
无法确定 招聘需求评审
不合理 停止招聘
评审结果 合理
启动招聘流程 OVER
典型法律法规： 《中华人民共和国劳动合同法》 《中华人民共和国社会保险法》 《中华人民共和国就业促进法》 《女职工劳动保护规定》 《职工带薪年休假条例》 《外国人就业规定》
1.2 熟悉各地区法律和法规
在我国除了统一发布的《劳动合同法》《社会保险法》等国家法律法规外，各地区各城市都 有本地法律法规、或者针对国家法律法规制定的实施细则，作为招聘主管人员必须深入研究
《员工招聘申请单》 《年度招聘计划》
根据渠道需求提供
《应聘人员登记表》 《面试评价表》
《新员工录用审批表》 《录用通知书》
《入职流程跟踪表》 《劳动合同书》
《新员工试用期考核表》
《转正审批表》 《转正通知书》 《试用期解聘通知书》
裁剪规则 小企业 可不用
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—— ——
备注
年度规划制定需要重点 做好人才供需预测