激励机制(德勤)(1)
公司治理之高管人员激励机制设计
公司治理之高管人员激励机制设计公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题，激励一定程度上可以解决代理问题。
针对高管人员的特点，建立主要由薪酬、剩余经营权与支配权、声誉与荣誉、聘任与解聘组成的高管人员激励机制，为我国公司治理提供一定的借鉴。
一、问题的提出公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题,而解决代理问题最直接的办法就是所有者对代理人进行监督。
如果监督是完全有效的,那么监督就可以解决代理问题。
事实上，监督不可能完全有效。
一方面是监督人积极性的因素，另一方面由于信息不对称，监督的对象是人，监督需要付出高昂的交易成本。
人力资本的产权特征在于人力资本天然归属个人，只有人力资本的所有者控制着其人力资本的供给；人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存，所以对人力资本的利用，非激励不能充分调动其积极性。
二、高管人员激励机制设计（一）薪酬在高管激励工具的选择上，中国企业常用的工具仅有2、3种。
相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
中国的法律也限制了诸如股票、股票期权等激励工具的广泛应用。
事实上，根据中国证监会的评估，中国上市公司在建立有效的高管薪酬激励机制方面只及成熟资本市场的30%，是公司治理中最薄弱的环节之一。
高级管理层的薪酬可分为五个部份：基本薪酬、剩余索取、津贴、短期激励及长期激励。
基本薪酬要具有外部竞争性，随着产业不同，其薪酬水平也应有所差异，基本薪酬的订定主要来自公司内部薪酬委员会决定，要以内部的经理人职务分析与外部的薪酬调查报告作为考虑的依据，基本薪酬的决定是发生在实际的绩效表现之前，实证研究发现，大多数的薪酬委员会会以主要的竞争者为参照对象，并且将薪酬订在这些公司里最高与最低薪之间。
绩效导向的激励性薪酬在高级管理层的薪酬设计中十分常见，其具有影响经理人行为的作用。
德勤咨询公司激励机制39页PPT
德勤咨Байду номын сангаас公司激励机制
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
怎么强化会计事务所的激励机制
怎么强化会计事务所的激励机制怎么强化会计事务所的激励机制强化会计师事务所的激励机制对于调动会计事务所工作人员的积极性，具有非常重要的作用。
下面是店铺为你整理的强化会计事务所的激励机制方法，希望对你有帮助。
强化会计事务所的激励机制方法树立振奋人心的审计目标在会计事务所中树立一个振奋人心、鼓舞斗志的目标，对于激发注册会计师的审计动机，强化其审计行为具有非常重要的作用和意义。
一个会计师事务所必须要有自己的短期、中期和长期发展战略规划和奋斗目标，比如会计师事务所的规模、知名度、信誉度、业务种类、CPA的数量、ACCA(国际审计师)的数量和比例、利润分配、注册会计师的福利待遇以及会计师事务所的软件、硬件的更新和改造等。
在这个总目标的下面，会计师事务所内部各个业务部门、职能部门以及具体到CPA本人也要围绕着这个总目标制定出自己的分目标。
在明确了奋斗目标以后，注册会计师在具体的审计工作中就会时刻把自己的行动与这些目标紧密联系起来，这些不同层次的目标就是注册会计师的审计行为在不同阶段上所要达到的预期结果。
及时对审计信息进行反馈及时的审计信息反馈，可以使注册会计师随时知道自己所做的审计工作结果如何，有无偏差、重大遗漏或错误的审计判断。
这样一来，注册会计师就可以针对出现的问题，分析原因，及时改进，以达到修正行为，不断改进自己的工作方法、方式等目的。
同时，及时地进行审计信息反馈，还可以降低可能出现的审计风险，提高注册会计师的警惕性，使得他们免于审计诉讼。
适当运用渐进法所谓渐进法，就是指根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，然后逐步完成这些目标。
在会计师事务所内部，适当运用渐进法同样会起到强化激励机制的作用。
会计师事务所通过合理的运用渐进法，不但可以强化注册会计师树立信心，加强审计工作的计划性、目的性，而且还可以使注册会计师及时了解到自己的工作成果，并对不足之处及时作出合理的修正，纠正实际结果与预期目标之间的偏差。
会计师事务所的绩效考核和激励机制
会计师事务所的绩效考核和激励机制绩效考核与激励机制的建立和完善,是人力资源管理领域的重大课题。
人力资源被视为现代的第一生产要素,人力资源管理(含开发)是经营策略中最关键的问题之一。
粗略地说,人力资源管理包括选才(招聘)、育才(培训)、用才(工作委派)三个环节。
选才和育才都是为用才服务的,要努力做到人力资源的合理配置,在工作委派中做到人尽其才,并且避免劳逸不均,尽可能消灭闲散待命的时间浪费。
而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力,则有赖于公正、公平、公开的绩效考核与激励机制的建立和完善。
从另一方面看,如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求,又不能继续不断提高其素质和技能,在人力资源配置使用中效率低下,而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度,那是无本之木,也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。
会计师事A务所(和所有提供专业服务的)是专业人士的智力结合。
“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力,事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身,管理层的执业能力、声誉起着凸显作用,依据“自雇”概念,通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。
根据我国CPA行业的现状,会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事(含董事长)和总经理,合伙所的合伙人(含首席合伙人);《注册会计师法》规定的“行政职务”则是(正、副)主任会计师。
一、制定分级绩效考核体系的一般要求1、业务数量指标与质量指标并重业务绩效考核指标的设计,应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。
就会计师事务所而言,甚至应稍稍偏重质量指标。
2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核(1)项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点,只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核,综合性的考评才有比较确凿的依据。
事务所对审计项目的质量考核,可以结合分级复核进行,即由各级复核人担任考核人,考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。
不少事务所的经验证明,这可以使两者相得益彰,事半功倍。
美国花旗银行的员工激励机制
美国花旗银行的员工激励机制一、开放式考核（一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。
对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。
首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。
（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。
员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。
（三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。
对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。
二、花旗的激励手段在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。
作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。
（一）红包每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。
（二）海外旅行花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。
这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。
联想集团的员工激励机制范文
联想集团的员工激励机制范文篇一：联想集团的员工激励机制联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，xx 年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。
其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。
现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。
什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。
看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。
从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。
企业激励机制存在的问题（5篇）
企业激励机制存在的问题（5篇）第一篇：企业激励机制存在的问题企业激励机制存在的问题企业都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。
形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。
主要问题主要存在于以下四个方面：1、士气低落才激励。
很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。
其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。
激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。
现实中，一些企业并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。
在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。
企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
4、缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。
大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。
奖金成了“大锅饭”，发了白发。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。
企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。
激励机制
激励机制中文名称：激励机制英文名称：enthusiasm mechanism定义：管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。
激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
激励机制的内容根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
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目录
1. 激 励 机 制 范 畴 2. 国 际 通 行 的 长 期 激 励 方 案 摘 要 介 绍
3. 中 国 企 业 激 励 机 制 的 现 状 和 改 革思路 4. 综 合 评 述
激励机制(德勤)(1)
激励机制范畴
激励机制(德勤)(1)
激励机制的内容
激励
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
公司 经营战略
业绩评估
人力 资源战略
激励机制 目标
要素组成
权重组合
方案设计
激励机制(德勤)(1)
激励机制的核心
人力资本 成本合理 回报最大
个人收入 与个人业 绩挂钩
个人利益与 公司利 益挂钩
对被激励者 工作业绩 进行奖励
使被激励者 成 为所有者的 一份子
激励机制(德勤)(1)
国际通行的长期激励方案 摘要介绍
• 履 行 期 为 3 年； 股 票 每 年 增 值 15% • 履 行 期 末 ， 公 司 每 股 股 价 /每 模 拟 股 票 单 位
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 10.42元= 104,200元
方评估确定 • 在预先确定的履行期末， 按其认股数量获
取收益
激励机制(德勤)(1)
名义股票
举例说明
• 员 工 以 每 单 位 20.00元 接 受 公 司 10,000 个 单 位 的 名义股票授权 – 期 初 的 公 司 股 票 价 格 = 20元 /股 – 名 义 股 票 单 位 起 始 总 价 = 200,000元
低 风险
激励机制(德勤)(1)
企业生命周期与激励方案设计
短期 激励
长期 激励
长期 激励
基本 工资
短期 激励
基本 工资
福利
创业期
成长期
成熟期
衰退期
激励机制(德勤)(1)
激励机制方案的确定
•现金 •固定 •短期
从所有 者角度
•非现金 •浮动 •长期
从经营 者角度
激励机制(德勤)(1)
激励方案设计流程
描述 • 授权员工在未来某一时间按照授予日所定
价格（认股权价格）认购股票 • 授权通常一年一次 • 期权通常通过４－５年期分期授予 • 职工按照认购价格通过交付现金或股份来
履行期权 • 获得股票以后，职工可以售出股票来实现
收益或持股以期进一步增值
激励机制(德勤)(1)
股票期权的定价与兑现
股票价格 $25
激励机制(德勤)(1)
2020/11/21
激励机制(德勤)(1)
德勤-遍及全球的业务
德勤国际集团是世界上最大的提供会 计和审计、管理咨询及税务服务的专 业 机 构 之 一 ， 1998 年 的 收 入 为 90亿 美 元 ， 1999年 约 为 110亿 美 元 。 我们服务于跨国企业和大型国内企业， 公共机构以及数以万计成长迅速的中 小企业 我 们 服 务 于 逾 700 家 年 销 售 额 或 总 资 产 超 过 10亿 美 元 的 公 司 我 们 有 近 90000 名 员 工 分 布 于 世 界 130 多 个国家。
影响激励方案设计的主要因素
财务状况
组织结构
激励方案
政策法规
行业竞争状况
企业文化
公司生命周期
激励机制(德勤)(1)
企业文化与激励方案设计
现金形 式浮动 薪酬 平 均水平
固定薪 酬 平均 水平
长期 激励 短期 激励
基本 工资
中等风 险
长期 激励
短期 激励
基本 工资 高风险
长期 激励 短期 激励
基本 工资
激励机制(德勤)(1)
摘要介绍
股 票 (包 括 名 义 股 票 )期 权 是 实 现 浮 动 薪 酬 的 主 要 方 式之一，通过这种与企业股票增值挂钩的激励方 式，进而使企业主要经营者和管理人员分享企业 增值的好处。目前在国际上比较通行的方式有以 下 几 种 ...
激励机制(德勤)(1)
股票期权
激励机制(德勤)(1)
国外高级管理层薪酬状况借鉴
1998 年 美 国 总 裁 收 入 最 高 的 公 司
激励机制(德勤)(1)
中国企业激励机制的 现状和改革思路
激励机制(德勤)(1)
激励机制与企业价值
领导 班子
激励 机制
经营 管理
企业 价值 最大 化
监督 机制
激励机制(德勤)(1)
中 国 企 业 原 有 “ 激 励 机 制” 的 弊 端
$20
$15 $10
授予日
兑现期间
股票兑现日 价格
盈 利 =$15
5年
激励机制(德勤)(1)
股票期权的授予
激励机制(德勤)(1)
名义股票
• 认股数量：由公司确定 • 认股价格：可考虑通过以下两种定价标准
*根 据 净 资 产 倍 数 确 定 (帐 面 ) *根 据 企 业 价 值 (EV)确 定 (市 场 ) • 期末股票价格确定 –可 参 考 认 股 价 格 的 确 定 方 法 或 通 过 第 三
“ 五 九” 现
象
中庸之道
穷 庙 富 方 丈富 庙 穷 方 丈 不患寡，患不均
激励机制(德勤)(1)
从股票期权角度评述激励机制模式
部分现金转股模式
特点： • 企业根据经营管理者业绩从年利润中提取X%作为奖
励基金，再将其中一部分以现金形式发放给经营管 理者 • 其余大部分现金奖励以当期股价或净资产成本定价 转为企业股份， 逐年等比例按届期股价或净资产成 本延期兑现而获利
奖 励/分 红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
素
岗位津贴 业绩奖金
培训与发展
考
虑 因
能力 职责 结果
素
安全感 归属感 成就感
激励机制(德勤)(1)
马斯洛的“需求论”与激励要素
个人 实现
尊重需要
归属感
安全感
生理需要
荣 誉
发 展
奖 励
福 利
工 资
激励机制(德勤)(1)
激励机制的外延
决
企业文化与战略
定 因
激励机制(德勤)(1)
德勤中国的咨询服务
运营
结构重组
德勤咨询
信息系统
财务管理
人力资源
激励机制(德勤)(1)
人力资源管理咨询
企业文化设定及组织结构 设计
人力资源战略 岗位设计及评估 薪酬管理及业绩管理 人员培训及发展 变革管理
激励机制(德勤)(1)
激励机制
德勤咨询北京公 司
一九九九年十二 月
激励机制(德勤)(1)
素
外部市场与环境
激励机制
业绩评估
支
持
监督机制
系
统
激励机制(德勤)(1)
激励机制的内涵
要素
基本工资 津贴
标准
激
留励
符合企业文化和发展战略
具 有 合 法 性 /理 由 充 分 吸
住
人
引人才
对外具有竞争力和灵活
性
人
才
对 内 公 平 并 具 有 可 持 续 性才
具有可支付性
易于管理、实施及更新
目标
பைடு நூலகம்
激励机制(德勤)(1)