苏宁电器案例分析
苏宁案例分析
报告期内，公司实现营业收入10.79亿元，同比下降49%，归属于母公司股东的净利润 为6,351万元，同比增长36%。
企业的基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连 锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向， 持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追 求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最 优秀的连锁服务品牌。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 顾客满意是苏宁服务的终极目标。 顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观
创新标准， 创新标准，超越竞争。
苏宁精神
执著拼搏，永不言败。 执著拼搏，永不言败。
年度利润总额
季度股利
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚 实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往 互敬互惠，切忌损人利己。 互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式； 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩 依据结果，切忌主观印象。 依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事； 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能 精益求精，切忌得过且过。 精益求精，切忌得过且过。
苏宁电器案例应用说明pdf
案例使用说明：
苏宁B2B信息化应用成功案例
可以将苏宁作为一个典型的家电零售企业代表，分析连锁零售企业在自身发展过程中面临的一些重大战略决策和竞争优势问题。
包括企业规模扩展、供应商数量增加、服务链价值提升、优化运营、降低成本等方面。
2．供应链管理角度
划。
信息化战略必须与企业业务战略相结合，它为实现企业整体战略目标而服务，全面实现业务流程电脑化和网络化，并影响企业管理、生产和经营活动，变革企业经营模式，使企业在市场中更具竞争力和影响力。
2．服务管理
组织与管理这些业务环节，将会直接影响到企业能否取得并保持竞争优势。
企业运用价值链管理方法，在战略管理思想的支配和信息系统的支持下，可以实现企业及上下游合作伙伴在采购、渠道运营、物流配送、客户服务等方面的协调统一，产生协同效应。
这种隐形的协同效应能够为企业带来竞争优势。
服务中的信息技术驱动思想
小组发言 （每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结 （15-20分钟）课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的信息化评价和解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
（案例使用说明字数：3512）。
国美、苏宁电器案例分析
国美、苏宁电器案例分析国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大?现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析：就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。
由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。
而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及“至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。
除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。
在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。
总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。
就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。
苏宁电器商店模式案例分析
苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品，顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁电器物流案例分析.pptx
（3）、多元化战略
集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择 有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不 可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。 移动通讯。汽车。又是社会发展的前景广阔的产业。第二， 各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导 电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
苏宁电器供应链建设
第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的 信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。 SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交 需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且 提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁 全国资源的整合和统一调。
（6）、专业化、信息化物流战略
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键， 从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节 都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是 苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第 三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立 体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械 化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成 国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁 电器新一代物流配送系统运作和发展的标志工程。
苏宁电器供应链建设 第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以 将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其 有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质 量产品。
苏宁电器供应链建设
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁电器的发展历程案例分析
公司内部分析
苏宁公司的发展 苏宁电器的人事状况
出色的市场营销
网络营销
经营状况分析
共享成长，共营盛业
二次创业期
夯实企业发展后劲
调整发展期
企业迅速扩大经营规模
快速扩张期
执着一事专做空调
创业积累期
LOGO
苏宁电器人力资源体系的员工已有500多 名，形成了金字塔型的总部、大区和子公 司三级人力资源管理体系：总部的人力资 源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办 公室，并设立人力资源总监办公室，协助 总监开展工作，同时按照专业化分工的原 则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩 效部、人事管理部、企业文化部大区设人 力资源部，子公司设人事部，人力资源职 能基本上与总部对应，每一个终端（店面、 物流和售后）都配有相应的人事专员，这 便形成了完善的人力资源管理网络。
管理案例分析
1 2 3 4 5 6 7
公司简介
形势分析
公司内部分析 SWOT分析 分析 财务分析
未来发展规划
总结
LOGO
苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 苏宁电器 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称， 宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 宁是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯） ），是中国 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培 家电连锁零售企业的领先者， 育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20 育的“全国 家大型商业企业集团”之一。经过 家大型商业企业集团 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团， 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品 牌价值508.31亿元。截至 亿元。 牌价值 亿元 截至2010年，苏宁电器连锁网 年 络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和 多个城市， 络覆盖中国大陆 多个城市 日本地区，拥有近1500家连锁店，员工 万人， 家连锁店， 万人， 日本地区，拥有近 家连锁店 员工15万人 2010年销售收入近 年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民 亿元， 年销售收入近 亿元 营企业前三强，中国企业500强第 位，入选《福 强第50位 入选《 营企业前三强，中国企业 强第 布斯》亚洲企业50强、《福布斯 全球2000大企业 福布斯》 布斯》亚洲企业 强、《福布斯》全球 大企业 中国零售企业第一。 中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器 年 月 日 （002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 ）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT
企业领导人
•
苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
•
•
பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析
营运资本管理——基于苏宁电器的案例分析营运资本管理是企业经营中非常关键的一个环节，它与企业的盈利、现金流、风险等方面息息相关。
苏宁电器是国内知名的家电零售企业，其营运资本管理经验值得借鉴和学习。
本文将以苏宁电器为例，分析其营运资本管理实践，并探讨其成功的原因。
一、营运资本管理概述营运资本是指企业日常经营活动所需的流动资金，包括应收账款、存货、应付账款、预收账款等。
营运资本管理就是企业通过合理配置资金，优化营运流程，降低成本和风险，达到提高效率和盈利的目的。
营运资本管理的实际操作涉及到多方面的因素，包括供应链管理、销售管理、库存管理、收付款管理等。
二、苏宁电器的营运资本管理实践1、供应链管理供应链管理是苏宁电器营运资本管理的重点之一。
苏宁电器通过与供应商建立长期的战略伙伴关系，在采购的过程中尽可能地延长付款周期，以获得更多的运营资本。
同时，苏宁电器会对供应商进行严格的信用评估和质量管理，确保供应商具有稳定的供货能力和质量保证，提高采购效率。
此外，苏宁电器还建立了自己的品牌和采购平台，帮助其控制采购成本和库存，提高资金周转率。
2、销售管理苏宁电器采用多种销售渠道和模式，包括线上和线下销售、O2O模式等。
在销售管理方面，苏宁电器通过数据分析和销售预测，优化货源、库存和运输，降低售后成本和风险。
此外，苏宁电器还注重售后服务的质量和效率，积极维护消费者的权益，提高消费者满意度和忠诚度。
3、库存管理库存管理是营运资本管理中非常重要的一环。
苏宁电器通过建立完善的库存管理系统和各类库存规划、控制、管理方法，精细化控制库存水平。
对于不同类型的商品，苏宁电器采用不同的管理模式，将库存保持在一个适当的水平，以确保资金利用率和库存周转率。
此外，苏宁电器还通过淘汰滞销品、调整商品结构等方法，降低存货风险和损失。
4、收付款管理苏宁电器在收款管理方面采用了线上支付、信用卡分期、预付款等多种方式，以提高收款速度和安全性。
同时，苏宁电器会定期审核客户信用情况，及时收回欠款，减少坏账损失。
苏宁易购案例
苏宁易购案例分析一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1。
1。
1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店,员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。
中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.1。
2苏宁易购的简介苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长,同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源,快速建立自己的盈利摸式。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布,公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位：元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31．30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2．OPM战略
营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指 公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业， 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
10.37% 2010年苏宁在前期披露的2010年年报中，报告期为苏宁 新进地级以上城市31个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店 408家，在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。
三、案例分析
3.营运资金的周转分析 a.存货周转速度分析
存货周转率越高,存货周转天数越短,说明企业的存货周转速度越快, 存货的资金占用水平越低,流动性越强,企业的经营效率就越高,反之则 越差。从以上图表和数据可以看出,苏宁的存货周转率较高。
改进 方案
营运资本管理
——苏宁电器案例分析
案例 介绍 理论 知识
案例 分析
一、案例基本资料
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的 “全国15家大型商业企业集团”之一。蝉联中国商业连锁第一品 牌。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名 家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合 促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供 应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、 联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
三、案例分析
e.苏宁三年资产运营能力分析
项目 流动比率 速动比率 现金比率 资产负债率 产权比率 总资产周转率 2010 1.405 1.019 78.877 57.079 1.33 1.894 2009 1.457 1.152 105.995 58.356 1.40 2-029 2008 1.377 0.984 84.739 57.85 1.37 2.637
流动资产周转率
应收账款周转率 存货周转率 总资产收益率
2.335
3.461 7.852 10.3
2.461
1.411 8.578 10.4
3.242
0.786 8.738 11.94
三、案例分析
2．苏宁运营能力分析 2010年苏宁营销费用率为9.17%；管理费用率方面，苏宁占
比为1.68%；财务费用率苏宁为0.49%；苏宁三项费用率合计为
THANK YOU!
四、改进方案
1.提高存货管理水平 追求家电的个性化化产品，刺激需求，加速存货流转。 强化库存管理。库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重 点，苏宁可以选择联营。代销或联营经营方式采取售后结算、商 品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为 可能。 2.加强应收账款管理 加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险 和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据 成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
三、案例分析
3.营运资金的周转分析 a.存货周转速度分析
三、案例分析
1. 苏宁营运资金分析 a. 营运资金规模问题分析 苏宁电器2008—2009年部分财务信息
单位：元
指标 流动资产 流动负债 流动比率
营运资金
2010年 26429713 21860604 1.209
4569109
2009年 25130164 19889555 1.263
一、案例基本资料
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的 “全国15家大型商业企业集团”之一。蝉联中国商业连锁第一品 牌。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名 家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合 促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供 应链。苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、 联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
四、改进方案
1.提高存货管理水平 追求家电的个性化化产品，刺激需求，加速存货流转。 强化库存管理。库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重 点，苏宁可以选择联营。代销或联营经营方式采取售后结算、商 品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为 可能。 2.加强应收账款管理 加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险 和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据 成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
二、营运资金的基本理论
1.营运资金 营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余 额。 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短 期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹 集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。 营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型 营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金 持有政策。
5240609
2008年 13,598,194 11,390,645 1.194
2207540
三、案例分析
苏宁电器
b.营运资金的结构分析 苏宁2010年底部分资产与负债表 单位：千元
科目
金额Leabharlann 占总资 产比流动资产
非流动资产 资产合计 流动负债 非流动负债
34,475.600
9,431.800 43,907.400 24,534.300 527.643
78.5﹪
21.5﹪
55.9﹪ 1.2﹪
所有者权益
18,845.400
42.9﹪
负债与所有者权益合计 43,907.400
三、案例分析
c. 营运资金规模问题分析
2004-2009年苏宁电器公司营运资金管理绩效指标统计表
年度 应 收 账 款 周 存货周转期
单位：天
应付账款周 营运资金周
转期
2006 2007 2008 2009 2.2 0.9 0.8 1.5 45.0 42.3 41.8 42.6