国美与苏宁战略分析
案例
哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大
国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业.国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上.2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业.“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生.”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干.他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观.在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则.员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习.公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙.但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件.”
鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上.位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光.此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系.国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费.但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好.在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销.与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬.不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字.强控卖场使得双方关系紧张.进入苏宁,厂商在此受到的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是.
那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司.其服务理念是“至真至诚,阳光服务”.苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标.在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一.”苏宁经营理念：“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚.”的标语.
苏宁推出“3C＋”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供整个供应链的经营品质.而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流.
为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业.其一年内捐赠善款1000万元.此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军.他们中的大多数都是农民.苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”.
最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划.然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成任务往往不得不超时工作.
苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快速铺网战略.
以下是相关的结构模型和BCG矩阵
高低
国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
高 低
苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵
案例分析
一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同.
所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系.这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式.它代表了组织成员所持有的共同观念.
我们用七个维度来准确的表述组织文化：
1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.
2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案.
3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度.
4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度.
5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度.
6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果.
7、工作程序
第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构.
因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,
达到整体利用最优的目的.这样的组织结构使得组织在管理过程中,明确
各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确自
己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导.责权利的明确保持
了组织的稳定性和增进组织运行效果.
第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即：专业连锁,五个统一,
低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜；五个统一,即统一
品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算；苏宁除
了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的
一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”.苏宁的特别模式主要体现于三个
方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货商建立起来
的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务.
第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段.管理者在决策时考虑的还是自身利益.如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才
却在培养老员工这方面做的有些欠缺.而苏宁在制定组织目标的时候没
有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作. 第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了.苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团
队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可. 第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度.可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在
调动起大家的竞争意识和进取心.而另一方面,他们又强调员工间的合作.
但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能力就只能
处于中间水平.
另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差.
也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发.他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客.在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力.
最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足.他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化.如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力.
二、对苏宁国美的环境分析.
所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构.它分为具体环境和一般环境.具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件.同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者.
从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系.国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张.国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理.相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅.苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系.
国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理.相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的.
三、国美苏宁所采取的组织战略
国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司.由于国
美的升值,苏宁在大中并购案中失败.国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩
大市场份额,属于增长型战略的横向一体化.两家在扩张的时候都采用快速铺展
战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张.但
国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多.苏宁是稳步的
发展,而国美则是急速的前进.由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合.而国美战略更多的倾向于增长型战略.
通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况.过时的家电瘦狗
呈低增长率,低销售额.小家电、数码电子产品明星呈高增长率和高销售额.国美
的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例.小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资.BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策.
国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客.较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势.苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略.如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势.同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴.
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等.公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施.
四、总结
经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论.
1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美
的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型
2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题.资金是企业运转的根本.规模如此
庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾.因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧.
3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题.很多人在没有来得及比较两家的
价格之前,选择的依据是感觉.感觉是什么,就是品牌在公众中的形象.
4、国美低价战略不是一个长久之计.他们的低价是强迫供应商压低价格,这会使
双方关系更加紧张.如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了.
5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝.这种做法在一定程度上就帮助解决
了品牌形象问题.
6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利用
网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势.
7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店
所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的.有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D
（三）战略目标 苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。 二、苏宁电器外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治和法律因素。2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。 2.经济因素。2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。 3.社会和人口因素。随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。 4.技术因素。3G技术开始在中国部分地区试运行。相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。 （二）五力模型分析 1.现有企业之间的竞争。在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。较大的竞争对手主要有国美。国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。 2.潜在进入者的威胁。新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。综合分析，由于上述原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择. 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 （1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。 （2）、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%. 产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为14。65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。7亿元,国美为10。48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。12亿元,其盈利能力远超竞争对手。 （3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 （4）、多元化经营手段的使用 再有就是,我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展.整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域.而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
苏宁电器公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
国美电器有限公司竞争战略分析
目录 中文摘要（关键词） (1) 前言 (1) 一、国美电器有限公司概况 (1) 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 (2) （一）国美电器有限公司的低成本战略 (2) 1.实行包销制 (2) 2.大规模低价采购 (2) 3.提高市场占有率 (3) （二）国美电器有限公司的差异化战略 (3) （三）国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 (3) 1.降低整个产业链的盈利能力 (3) 2.快速扩张留下的管理问题 (4) 3.企业发展缓慢 (4) 4.品牌危机 (4) 三、国美电器有限公司战略分析 (5) （一）国美电器有限公司外部环境分析 (5) 1.宏观环境分析 (5) 2.行业环境分析 (5) 3.主要竞争对手分析 (6) 4.外部环境因素综合评价 (7) （二）国美电器有限公司内部条件分析 (8) 1.人力资源分析 (8) 2.企业形象资源 (8) 3.财务能力分析 (9) 4.营销能力分析 (9) 5.企业文化分析 (10) 6.核心竞争力分析 (10) 7.内部条件因素综合评价 (10)
四、国美电器有限公司新竞争战略的选择和确定 (11) （一）国美电器有限公司战略选择 (11) （二）国美电器有限公司新竞争战略确定 (12) 五、国美电器有限公司新竞争战略实施方案 (12) (一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (12) (二) 价值链分析.............................. 错误！未定义书签。结语 (15) 【注释】 (16) 【参考文献】 (16) 致谢 (17) 英文摘要（关键词） (18)
国美电器有限公司竞争战略分析 李婷（学号：2003041335） 管理学院工商管理系工商管理专业 指导老师：崔世娟副教授 【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 前言 中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法和手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，和全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度
案例2：国美苏宁之争
案例2：国美苏宁之争（二班负责） 一企业简介 1、国美简介 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。 2．苏宁简介 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。 二．创始人简介 国美 黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。 苏宁 公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。 张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”，似更愿意与人共享机会。 上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4。5%股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权赠予高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。 苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与人分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民、金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境 随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国
国美苏宁SWOT分析
国美SWOT分析 S优势（Strength） 1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大； 2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力； 3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。 W劣势（Weakness） 1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。 2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。 O机会（Opportunity） 1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。 2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。 T威胁（Threat） 1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。 2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。 3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。 苏宁SWOT分析 S： 1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健； 2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇； 3、主要财务指标优于竞争对手； W： 1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地； 2、品牌及服务无明显优势； 3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强； O: 1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇； 2、家电下乡给了新的市场扩张空间； 3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；
国美与苏宁竞争战略分析三篇
国美与苏宁竞争战略分析三篇 篇一：国美与苏宁竞争战略分析 价格战遭遇价值战 完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。” 但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。 而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义
中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。 竞争进入深水区 事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。 “收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。 国美XX的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在XX 国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。 “发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。”XX上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘先生分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争
国美与苏宁战略分析
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案例 哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大 国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大
学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些
国美与苏宁战略分析
案例 哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大？ 国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就
国美电器发展战略
国美电器发展战略 国美电器发展战略 一、引言 近几年，随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场，并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购）等一批优秀的大型企业，这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如，因为国内几个一线城市有强大购买力，及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区，各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。 面对国内外市场的机遇与挑战,面对全球一体化的激烈竞争环境,面对 一系列的能否持续发展问题,家电零售产业迫切需要明确自己的发展战略，该做什么，如何去做，下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1９9３—2００5，快速发展与初步整合阶段:期间,
国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究 国美苏宁连锁经营模式研究 引言 国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。 一、连锁经营的定义和特点 连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。 二、国美的连锁经营模式 1.直营店和加盟店 国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。 2.市场营销策略 国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员
卡等，吸引了大量的消费者。此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。 3.供应链管理 国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。 三、苏宁的连锁经营模式 1.多元化业务 苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。 2.线上线下结合 苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。 3.金融服务 苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。同时，
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比 一．公司简介 1.1.国美电器 国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 SUNING苏宁电器 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连
国美PK苏宁类金融模式的风险与创新
国美PK苏宁类金融模式的风险与创 新 随着数字化、智能化的进步，互联网金融进入了一个全新的阶段。越来越多的传统企业开始加入到互联网金融领域中，国美与苏宁也不例外。这两家企业的互联网金融模式，引起了社会广泛关注，也引来了不同的评论。本文将围绕国美PK苏 宁类金融模式的风险与创新进行分析和探讨。 一、国美类金融模式 国美在互联网金融领域的发展可以追溯到2013年，当时 国美正通过金融租赁为用户提供融资服务。后来，国美就推出了“金融+”战略，将电子商务和金融进行深度融合。国美的互 联网金融产品包括：国美金融、国美金融闪贷、国美理财等。其中，国美金融的主要功能是提供消费贷款服务，而国美金融闪贷则是一种线上快速贷款服务。 国美类金融模式的优点是：一、提供全方位的服务，从消费贷款到投资理财，一应俱全；二、通过电商平台和物流系统，国美可以更好实现流量转化和客户服务，提升用户粘性；三、通过卡、贷、保等产品的打通，实现跨界经营，进一步提升利润。 但是，国美类金融模式也存在不少的风险。一方面，国美需要面对同样走互联网金融道路的苏宁、京东等电商巨头的竞
争；另一方面，国美通过贷款业务实现的增收也需要面对债务风险。 二、苏宁类金融模式 苏宁在互联网金融领域的探索较国美要更早一些，自 2012年以来，苏宁金融就不断推出新的金融产品。苏宁的互 联网金融产品包括：苏宁金融、苏宁易购钱包、苏宁金票等。其中，苏宁金融是苏宁推出的在线财务服务平台，用户可以在平台上存款、理财、投资等。 苏宁类金融模式的优点是：一、苏宁拥有全国性的线下门店布局和强大的物流管理系统，可以更好地服务用户，提高用户黏性；二、苏宁拥有大量的客户和流量，通过“财富生态经 济圈”的打造，可以将消费者转化成投资者，实现利润的增长； 三、通过大数据和智能技术，苏宁可以更好地了解用户的需求，推出符合用户需求和偏好的金融产品，提高用户体验。 但是，苏宁类金融模式也存在一些风险和挑战，如：一、要面对银行、基金等传统金融机构的竞争；二、要面对国美、京东等电商巨头的竞争；三、要面对金融监管的风险和前景不确定性。 三、国美PK苏宁类金融模式的创新 虽然国美和苏宁的类金融模式存在着各自的优缺点和风险，但是两者都是通过互联网技术和金融服务的深度融合来实现多元化经营和提高利润的。在同类金融产品的比较中，两者的区别并不大，但是其实现方式却有所不同。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，职工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道〔直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式〕。 二、苏宁电器战略SWOT分析 1、优势 1、规模优势。规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得
比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。 2、物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。 3、信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运 营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的 第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。 4、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来 更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁 在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量 人力储备已经开始发挥作用。 5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。 6、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统 一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。 2、劣势 1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资 优势。要看国美下步的稳定程度。
财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析
财务报表苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析 标题：财务报表分析：苏宁与国美等商业连锁企业的经营分析 引言： 商业连锁企业在中国零售市场中占据重要地位，其中苏宁与国美作为两家颇具影响力的企业引人注目。本文通过对其财务报表的分析，探讨苏宁与国美的经营状况及其对行业的影响。 一、总体经营状况分析 以2019年为例，苏宁与国美的财务报表呈现了不同的经营状况。苏宁以零售为主要业务，其报表显示年销售额不断增长，实现了稳健的盈利。相比之下，国美在这一年度的销售额下降了一定幅度，盈利能力稍显疲软。 二、资产结构分析 在资产结构方面，苏宁在过去几年中不断进行资本运作，实现了快速扩张。其财务报表显示资产总额显著增长，表明公司具备了强大的资本实力。相比之下，国美的资产总额增长相对较慢，可能表明其在业务扩张方面相对保守。然而，国美的财务报表显示较高的流动性，表明公司拥有足够的流动资金来应对经营风险。 三、盈利能力分析 在盈利能力方面，苏宁的净利润率持续增长，表明公司在成本控制和业务扩张方面取得了成功。而国美的净利润率在过去几年中有所下降，可能反映了公司面临的竞争压力和营销费用增加的影响。
四、偿债能力分析 苏宁和国美的偿债能力在财务报表中得到了体现。苏宁的资产负债率相对较低，表明公司能够承担较低的债务风险。国美的资产负债率相对较高，债务压力较大，但流动比率较高，显示了公司在短期偿债方面相对有一定的优势。 五、现金流量分析 现金流量对企业经营和发展至关重要。苏宁和国美皆有较高的现金流入和现金流出。苏宁财务报表中显示公司持续投资于新店扩张和物流建设，增加了流出现金。国美在过去几年中实施了资本运作，以平衡现金流。然而，两家公司在现金流入方面都表现不俗，说明企业盈利能力强劲。 结论： 通过对苏宁与国美的财务报表分析，可以看出两家商业连锁企业的经营状况存在差异。苏宁以稳定的销售增长和较高的盈利能力为特点，资产实力雄厚。国美在销售额下降的同时，偿债能力相对较高。然而，两家公司都保持了较为强劲的现金流量，为业务发展提供了有力支撑。 该分析可为投资者、研究者和企业决策者提供了有关苏宁与国美经营状况的参考和借鉴，以便更好地评估其未来发展潜力和风险。同时，这也有助于行业内其他商业连锁企业的财务比较和竞争力评估。六、市场竞争和战略分析 1. 市场份额分析：
苏宁易购-战略分析
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苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。 2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。 二、外部环境分析（PEST） （一）宏观环境 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。 2.经济环境 随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。 3.政治和法律法规环境 近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。企业也认识到电子商务的优势也纷纷利用新渠道发展。 4.社会文化 我国网民数量和规模飞速发展，据中国互联网络信息中心1月中旬发布的最新统计数据显示，2011年中国网络购物用户增长%，用户总规模已达到亿人。可以看出消费者的网络购物理念和习惯正在形成。 5.科学技术 我国信息基础设施良好，并且数字化，智能化及3G技术，尤其是移动终端支付系统的发展给电子商务企业提供了良好的技术支持。 （二）产业环境（五力模型） 1.替代品市场 作为电商来说，替代品市场就是实体店了。目前，大型的购物广场仍然是人们购物的重要方式。但是按照时代潮流来看，电子商务的发展无疑是不可逆转的趋势 2.供应商 产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。与全球数万家供应厂商建立高效的供应链关系。苏宁易购能在这个平台上采购到价格低质量好的具有竞争优势的产品。 3.潜在竞争对手进入 对于电子商务行业来说，存在着较高的进入壁垒。对于一个新进入者要想在市场上获得成功，需要有大量的资金支持否则不能承受住现在网上商城的低价格竞争。就像刚刚过去的京东，苏宁易购，国美三大电商价格战一样，没有强大的资金支持是不能承受住的。 4.购买者议价能力
OPM 战略、财务弹性与风险控制——基于苏宁云商、国美电器的案例分析
OPM 战略、财务弹性与风险控制——基于苏宁云商、国美电器的案例分析摘要：在国家宏观调控和抑制通胀的背景下，OPM战略作为一种创新型的营运资本管理战略得到了各大企业的广泛关注和应用。本文通过对现有文献的研究成果进行梳理、总结和拓展，以案例研究的方式，基于苏宁云商、国美电器两大家电零售企业巨头对OPM战略的实践，从营运资本结构、营运资本周转、财务弹性等方面进行比较分析，研究实施OPM战略对企业财务弹性与风险产生的影响，丰富OPM战略与财务弹性关系的研究对象，并针对实施OPM战略的风险，结合企业的经营管理提出改进OPM战略的建议。 关键词：苏宁云商；国美电器；OPM战略；财务弹性；风险控制 一、案例背景。 营运资本管理属于企业财务管理的研究范畴，营运资本对企业来说非常重要，一个良好的营运资本管理战略是保障企业生存和发展的必要条件和基础。我国真正开始兴起营运资本管理是上世纪九十年代，之后我国学者对营运资本的研究日益增多，营运资本管理也取得了重大进步。 随着国内经济的高速发展，营运资本管理的OPM(other people’s money，简称OPM)战略开始出现，近些年来，在国家宏观调控和抑制通胀的背景下，OPM战略越来越受到企业的青睐，得到了各大企业
的广泛关注和应用。OPM战略作为一种创新型的资本运营战略，会对企业产生非常重要的影响。 然而在企业广泛应用OPM战略的同时，学术界对OPM战略的研究存在不足。虽有学者对OPM战略、财务弹性、风险控制等进行了一定的研究，但与财务弹性相关的研究对象比较局限，而与风险控制相关的研究也并不全面。另一方面，企业对OPM战略认识不足。存在相当一部分的企业只关注实施OPM战略能够提高财务弹性，增加企业盈利，但是却忽视了实施OPM战略会给企业带来的风险。 二、苏宁、国美运用OPM战略的现状。 在中国经济快速发展期间，苏宁云商和国美电器这两家企业异军突起，以“大卖场”的方式在家电零售业惨烈的价格战中生存，成为中国家用电器新型连锁零售商的两大巨头。由于家电零售市场的产品同质性较强、零售企业转化成本较低，供零双方谈判过程中，供应商处于相对的劣势，因此拥有规模优势的零售企业要求供应商提供优惠的货款结算信用政策，通过提早收款、延迟付款的方式来获取资金优势，即实施OPM战略。苏宁和国美就是通过实施OPM战略，利用其不断扩大的销售网络形成规模优势，增强其与家电制造厂商即供应商的议价能力，降低采购价格，延长付款期限，以无偿占用供应商的营运资金，不断缩小供应商的利润空间的模式来盈利。实施OPM战略能够提高财务弹性，增加销售收入，但这与OPM战略是否有效运用直接相关，且蕴含着极大的经营风险和财务风险，会对企业产生重要的影响。