苏宁电器分析.
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁电器的4P分析
苏宁电器的4P分析1、产品（1）空调为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）服务是苏宁最重要的产品服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）产品差异化战略苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。
最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。
苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
2、价格（1）价格灵活苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
（2）巧用心理价格将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。
3、促销（1）家装知识普及苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。
借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
国美电器与苏宁电器分析
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年，是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰 名商标，并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中，国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
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国美电器与苏宁电器的区别
此前，苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制，已初步形成全国发展的布局，均拥有较大范 围的知名度，在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底，国美共拥有96家直营门店，多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市，而苏宁则 拥有41家直营连锁店，主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看，国美2003年为119亿元，苏宁 为60亿元，国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。
两家在经营上也有较为显著的差异
首先，反应在产品销售结构上，苏宁电器 销售的商品中，空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些，可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元，而国美则 更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米，国美为3500多平方米 左右。但是，面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异，另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。
苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析
目录1 苏宁电器简介 12 苏宁电器营销环境分析宏观营销环境分析模型与方法苏宁电器外部宏观环境分析微观营销环境分析模型与方法苏宁电器外部微观环境分析苏宁电器自身分析内部分析模型苏宁电器内部分析 103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 SWOT条目列举优势与劣势（Strength amp Weakness）机会与威胁（Opportunity amp Threat） SWOT分析以及发展建议苏宁发展的几点建议苏宁发展中应解决的几个问题 184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 20苏宁电器 SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。
截至 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省， 300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。
2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005 年 8 月 4 日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入 G 股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器swot分析
苏宁电器swot分析1、外部环境分析（1）机会1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。
随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
（2）威胁1）将出现进入市场的新竞争对手。
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。
随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3）易受到通货膨胀的影响。
伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
2、内部环境分析（1）优势1）有形资产优势①充足的资金。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
②具有吸引人的地理优势。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT
企业领导人
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苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
苏宁电器电子商务应用分析
苏宁电器电子商务应用分析一、公司的情况1、公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台苏宁易购于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
2、人力资源百年苏宁，人才为本。
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。
1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。
2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。
目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
苏宁广告语：苏宁电器营销分析苏宁广告语
苏宁广告语：苏宁电器营销分析苏宁广告语话题：苏宁广告语日记本家装知识三星苏宁电器营销分析一、公司概况苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司，现在公司主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。
经营范围涉及空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、影碟机等传统家电，以及手机、电脑、办公设备、数码等信息家电，涵盖300多个品牌，10万种规格型号的3C电器产品。
截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选《福布斯》亚洲企业100强。
在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居第二。
二、营销策略1、产品（1）空调为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）服务是苏宁最重要的产品服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）产品差异化战略苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
2、价格（1）价格灵活苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变————化以及整个行业情况的变化而调整。
（2）巧用心理价格将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
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服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。
这一方面也是顾客最能体会到的。
4p：（一）、产品战略product苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。
同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制price苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。
将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。
而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。
在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。
并不断进行升级。
其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。
同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。
2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNING ELITE精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广，已初现成效。
2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。
在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。
在业内，苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议。
同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道(见下表)公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整，现行采取是从“总部—地区管理总部—大区—地区直营店”的四级管理架构。
总部负责整个公司的运营；地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地区共9个地区管理总部；各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下属便是各个地区的直营店。
同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，为拓展海外市场奠定基础。
总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略，兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。
特别是在新时期，紧跟时代发展的潮流，建立起新的网购渠道。
进一步扩大了苏宁的市场影响力。
这一切必将会使苏宁发展到一个更新的高度。
（三）、各种促销手段苏宁开展开展各种促销让利活动如家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
另外苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。
借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
[1]惠赠SP“惠赠SP”指的是对目标顾客在购买产品时所给予一种优惠待遇之促销手段。
买赠，即购买获赠。
只要顾客购买某一产品，即可获得一定数量的赠品。
最常用的方式，如买一赠一，买五赠二，买一赠三等。
苏宁推出“凡买即送”活动，只要消费者在苏宁电器购物，就能获得它说提供的捆绑赠品：如买彩电送电饭煲，买洗衣机送洗衣粉等，这让消费者觉得自己花一样钱买两样东西，提升了消费者购物价值。
换赠，即购买补偿获赠。
只要顾客购买某一产品，并再略做一些补偿，即可再换取到其它产品。
如花一点钱以旧换新，再加1元送××产品，再花10块钱买另一个等。
为了提升消费者再次购买欲望，苏宁推出返券活动，比如你到苏宁买了电视机，能得到一定数目的购买券，如果你再买洗衣机，就能用买电视机所得券减少支付一定金额。
[3] 折价SP“折价SP”指的是在目标顾客购买产品时，所给予不同形式的价格折扣之促销手段。
积分卡：苏宁有自己的积分卡，使用苏宁积分卡消费1元人民币积1分，后期可以参与苏宁不定期的积分换礼品活动，或者是在以后购买产品的过程中抵现金使用，150积分抵1元现金。
有效期是购买日开始1年内。
也就是说在消费期一年以内都可以使用苏宁积分卡兑换礼品或使用积分补现金购买苏宁电器。
这能让苏宁与目标顾客保持一种比较长久的消费关系。
减价特卖：即在一定时间内对产品降低价格，以特别的价格来销售。
减价特卖的一个特点就是阶段性。
一旦促销目的完成，即恢复到原来的价格水平。
这让消费者产生抓住机遇赶紧买的心理，使得顾客获得看得见的利益并心满意足，同时苏宁也会获得满意的目标利润。
[5]活动SP“活动SP”指的是通过举办与产品销售有关的活动，来达到吸引顾客注意与参与的促销手段。
•新闻发布会，即活动举办者以召开新闻发布的方式来达到促销目的。
这种方式十分普遍。
它是利用媒体向目标顾客发布消息，告知商品信息以吸引顾客积极去消费。
比较典型的例子就是2010年八月初苏宁成功获得WiFi版iPhone3GS的全国首销权后,多款中国联通普及型3G智能终端(三星5508、诺基亚5235等)也均由苏宁全国首销，苏宁电器充分利用这一契机，在首销日举行发布活动，吸引各方媒体报道，做免费广告同时刺激消费者购买，最终使消费者已经养成买套餐产品去苏宁的习惯。
以iphone为例，自9月17日正式开始预约，仅2天之内苏宁全国300多家门店预约量就已经累计超过4万，平均每4秒预约一台。
6 •抽奖与摸奖，即顾客在购买商品或消费时，对其给予若干次奖励机会的促销方式。
可以说，抽奖与摸奖，是消费加运气并获得利益的活动。
在节假日，苏宁推出抽奖活动，凡购买苏宁产品，均可参加抽奖，这让消费者难挡巨额奖品的吸引，纷纷购买。
活动：苏宁推出“大学生购物月”“千户居民电器免费体检活动”“315亲情让利”等制造有传播价值的事件，使事件社会化、新闻化、热点化，并以新闻炒作来达到促销目的。
调动顾客对苏宁活动中关系到的产品或服务的兴趣，最终达到刺激顾客去购买或消费。
当然如果制造出的事件能够引起社会的广泛争议，那么，苏宁促销就会取得圆满结果。
[6]双赢SP“双赢SP”指的是两个以上市场主体通过联合促销方式，来达到互为利益的促销手段。
换言之，两个以上的企业为了共同谋利而联合举办的促销，即为“双赢SP”。
“双赢SP”成功的根本是互补性、互利性与统一性。
就四川苏宁与联通来说四川苏宁和成都联通共同签署了战略合作协议，宣布联通营业厅全面进驻苏宁成都地区各大门店，双方将结成市场运作同盟并以3G为重点展开一系列深度合作。
就在本周末的“5.17”电信日，双方合作就将全面启动，消费者在苏宁卖场中购买WCDMA3G手机，即可以获赠联通3G优先卡一张及100元话费。
[7]直效SP“直效SP”指的是具有一定的直接效果的促销手段。
“直效SP”的特点，就是现场性和亲临性。
通过这两大特点，能够营造出强烈的销售氛围。
售点广告：苏宁在各大卖场做足工作，挂海报、吊旗、台标及广告牌等。
通过这些现场的传播方式、烘托产品气氛，达到促进销售的目的。
其次利用办会员卡获得顾客资料，直接邮寄函件引导顾客购买某种产品；现场演示：在各大门店进行电器产品演示过演示可以满足顾客的视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉器官，从而满足其心理，实现即刻购买；宣传报纸，即印制产品内容与服务内容的报纸或宣传单，通过发放来导购促销。
苏宁在各大报纸刊登优惠信息，甚至印上折价优惠券，刺激人们消费。
利用名人来做广告，苏宁请了黄晓明和王珞丹来做广告，吸引顾客；•营业佣金，即为了调动营业人员销售本企业产品的积极性，对经营单位和营业人员所给予的销售佣金、提成或奖品。
这种促销方式往往是额外提供的。
其目的是促使营业人员努力向顾客推荐该企业的产品，以达到促进销售之目的。
•特许使用，即产品优先使用，顾客可以在规定的时间内满意后再支付费用。
这种促销方法类似延期付款，但所不同的是特许使用属于“先用后偿”，是以客户满意为前提的。
如果在特许使用期间，客户不能满意，即可以无条件将产品退回。
特许使用促销能够充分地体现CS精神。
•名人助售，即通过邀请知名度很高的人士亲临现场助动销售，以达到促销之目的。
名人助售具有名人广告的效应。
但名人一般只会帮助与自己有关的产品进行销售，不会无缘无故地亲临销售现场。
例如签名售书、对影像制品的签售、名人开业剪彩等。
[8]服务SP“服务SP”指的是为了维护顾客利益，并为顾客提供某种优惠服务，便利于顾客购买和消费的促销手段。
可以说，“服务SP”最能够表现出顾客满意之理念，它是CS主义的具体体现。
•销售服务，即销售前的咨询与销售后的服务。
售前咨询和售后服务都可以达到促销目的。
•开架销售，即使用开放式货架，使顾客可以自由选择商品。