三元食品物流与分销管理系统应用案例.
食品行业供应链一体化案例
食品行业供应链一体化案例食品行业供应链一体化是指将从农田到餐桌的整个食品供应链进行统一管理和协调，以提高效率、降低成本、提高食品安全与质量。
下面是10个食品行业供应链一体化案例：1. 三元集团：三元集团是中国最大的乳制品企业之一，通过建立与奶牛养殖基地、乳品加工厂和零售终端的紧密合作，实现了从奶源到乳制品的全程可追溯和一体化管理。
2. 大润发：大润发超市通过与供应商建立长期战略合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的信息共享和快速响应，提高了商品流转效率和供应链透明度。
3. 江中药业：江中药业是中国领先的中药企业，通过与药材种植基地和药品生产企业的紧密合作，实现了中药材的可追溯和一体化管理，确保产品质量和安全。
4. 可口可乐：可口可乐公司通过与瓶装水生产企业和物流公司的整合，实现了瓶装水的生产、包装和配送的一体化管理，提高了产品的供应能力和时效性。
5. 耐克：耐克公司通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从原材料采购到成品制造的供应链一体化管理，提高了产品的交付速度和灵活性。
6. 美团外卖：美团外卖通过与餐饮商家和配送员的协同作业，实现了订单生成、配送和交付的一体化管理，提高了外卖配送的效率和用户满意度。
7. 快乐星球：快乐星球是一家连锁餐饮企业，通过与农场合作，实现了从原材料采购到菜品制作的一体化管理，确保食材的新鲜度和品质。
8. 海底捞：海底捞通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从食材采购到餐厅配送的供应链一体化管理，保证了食材的时效性和品质。
9. 顺丰速运：顺丰速运通过与电商平台和仓储企业的合作，实现了订单生成、仓储和配送的一体化管理，提高了快递服务的效率和可靠性。
10. 天猫超市：天猫超市通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了商品采购、仓储和配送的一体化管理，提供了快速便捷的在线购物体验。
以上是10个食品行业供应链一体化的案例，它们通过与各环节合作，实现了信息共享、资源整合和流程优化，提高了供应链效率和品质管理水平。
3r原则案例
3r原则案例
3R原则，也称为“3R环保原则”，是减量化（Reduce）、再使用（Reuse）和再循环（Recycle）的缩写，这是为了实现循环绿色经济而提
出的理念。
以下是一些3R原则的案例：
1. 减量化（Reduce）案例：
快递包装减量化。
通过加强对快递企业的法规标准培训，推广“瘦身胶带”和规范包装箱型号对应的胶带封装方式和长度，减少封装胶带的使用量。
同时，快递企业告知电商企业自备包装物应当符合的相关规定，减少电商件“二次包装”，推广电商件原装直发。
塑料袋使用减少。
在菜市场买菜时，可以自带环保袋，减少一次性塑料食
品袋的使用。
2. 再使用（Reuse）案例：
快递纸箱复用化。
快递网点配备快递包装回收箱，推出“返箱有好礼”等
活动激励居民参与纸箱回收，或者与回收公司合作，实现专业化回收处理。
3. 再循环（Recycle）案例：
废旧电池回收。
可以通过设立专门的废旧电池回收箱或回收站，鼓励居民
将废旧电池进行回收，再由专业机构进行循环利用。
垃圾分类回收。
通过垃圾分类制度，将可回收垃圾和有害垃圾进行分类处理，实现资源的再利用和减少对环境的危害。
以上是一些3R原则的案例，通过这些措施的实施，可以减少资源消耗、浪费和环境污染，促进资源的循环利用，实现可持续发展。
会展市场营销,三元牛奶案例分析
失败概况
品牌力不如对手
价格缺乏竞争力 大本营被入侵 成本控制乏力
败笔解析
品牌力不如对手 国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消 费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将 相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销 力度。 无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙 牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清 晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营 销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在 “北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的 模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。 2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看 到三元的广告。 三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
败笔解析
大本营被入侵 在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。 北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消 费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头 纷纷携重兵杀入。 为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资 3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到 目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北 京附近的河北廊坊建立了生产基地。 2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内 人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞 争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已 经将其营销总部迁至北京潘家园。 三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况 也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大 量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在 终端拦截对手。
现代物流与供应链管理案例1 沃尔什果汁公司
案例1 沃尔什果汁公司
沃尔什果汁公司（Walsh’s Juice Company）使用葡萄原汁制造3种产品：瓶装果汁、冷冻浓缩汁和果冻。
公司从五大湖附近的3家葡萄园购买葡萄汁。
葡萄在葡萄园采摘下来后，马上在葡萄园的工厂里加工成葡萄汁，储存于冷冻罐中。
葡萄汁随后运输到位于弗吉尼亚、密歇根、田纳西和印第安纳的4个工厂，在那里被制成瓶装果汁，冷冻浓缩汁和果冻。
在收获季节，葡萄园的出产每个月都不同，每个工厂的加工能力也都有差异。
在特定的月份，纽约的葡萄园可以出产葡萄原汁1400吨，而俄亥俄和宾西法尼亚的葡萄园可以出产1700和1100吨。
弗吉尼亚的工厂每个月处理葡萄原汁的能力是1200吨，密歇根、田纳西和印第安纳工厂的处理能力分别为1100、1400和1400吨。
从葡萄园到工厂运输葡萄原汁的成本如表1：
表1（单位：美元）
每个工厂的新旧程度、设备情况、工资水平都不同，所以加工每吨每种产品的成本也就有如表2所示的不同：
表2（单位：美元）
这个月公司要在4个工厂总共生产1200吨瓶装果汁、900吨浓缩果汁和700吨果冻。
然而浓缩汁的加工过程会导致果汁脱水，果冻的加工工序需要蒸煮使水分蒸发。
加工1吨冷冻浓缩汁需要2吨原汁，1吨果冻需要1.5吨原汁，1吨果汁需要1吨原汁。
沃尔什管理者需要决定从每个葡萄园运输多少吨原汁到每个工厂，每个工厂需要加工每一种产品多少吨。
因此，需要一个包括运输和生产两方面的模型。
需要包括从葡萄园到工厂的运输成本和生产成本的总成本最小的解。
请帮助沃尔什建立线性规划模型并用计算机求解，从而解决这一问题。
第三方物流案例分析
第三方物流案例分析引导语：有人说,多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出,不仅仅是中国快餐管理的失败,同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。
下面是yjbys店铺为你带来的第三方物流案例分析，希望对你有所帮助。
在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后,首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。
无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必须经过一系列严格的质量检查。
麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。
比如,在面包生产过程中,麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。
比如装面粉的桶必须有盖子,而且要有颜色,不能是白色的,以免意外破损时碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序间运输一律使用不锈钢筐,以防杂物碎片进入食品中。
谈到麦当劳的物流,不能不说到夏晖公司,这家几乎是麦当劳“御用3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司,他们与麦当劳的合作,至今在很多人眼中还是一个谜。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。
而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。
在食品供应中,除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其它服务,比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面,这些“额外”的服务虽然成本比较高,但它使麦当劳在竞争中获得了优势。
“如果你提供的物流服务仅仅是运输,运价是一吨4角,而我的价格是一吨5角,但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作,麦当劳也会选择我做物流供应商的。
”为麦当劳服务的一位物流经理说。
另外,麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量控制在内。
这样,在夏晖设在台湾的面包厂中,就全部采用了统一的自动化生产线,制造区与熟食区加以区隔,厂区装设空调与天花板,以隔离落尘,易于清洁,应用严格的食品与作业安全标准。
食品物流案例
上海联华生鲜食品加工配送中心物流案例案例背景冷链物流的滞后抬高食品流通成本。
冷链物流,泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。
它是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程；是需要特别装置，需要注意运送过程、时间掌控、运输型态、物流成本所占成本比例非常高的特殊物流形式。
由于生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
据了解，目前中国仅有10%的肉类、20%的水产品和少量的牛奶、豆制品通过规范化的冷链系统流通，远远低于发达国家水平。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
这种全新的货物流通系统已越来越受到重视，并不断完善。
这种物流系统中各个环节间的无缝对接实现了禽畜食品的卫生和新鲜，大大提高了禽畜产品的质量，必然引领新“鲜”时代的到来。
案例介绍上海联华生鲜食品加工配送中心有限公司是联华超市股份有限公司的下属公司，于1999年12月在上海市闸北区合资注册成立,注册资本500万元。
主营生鲜食品的加工、配送和贸易，拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业。
公司总占地面积22500㎡。
其中包括生产车间、冷库、配送场地、待发库、仓库（地下室）、办公楼等。
冷库8700吨；运输车辆46辆（其中24辆为制冷保温车）保证商品安全生产，快速流通。
联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。
联华生鲜食品加工配送中心总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。
快消品第三方物流实例
胡珉：快消品第三方物流实例2011-9-13 10:19:28 中国物流招标网我工作21年，九十年代是在制造业，我先后服务过（马氏），可能多数的公司不知道这个公司，它的品牌大家都知道德芙巧克力，除了女孩子爱吃的，还有你们家宠物爱吃的食品；后来我又跳槽到纳贝斯特，咱们平时吃到的趣多多、乐夫等等，国内数得着的快消品公司，我对他们比较了解，今天参会的很多是乙方的，也包括他们在怎么做，面临什么困难，我先问大家一个问题，哪位朋友能够告诉我，目前最热的物流线路上海到北京京沪线，这个运费一立方米能到多少钱？咱们吃的那个乐事薯片75一个立方，能拉60多方，四千多块钱一车，抛完了过桥费、油费、折旧没剩几个钱了，这就是物流里面的惨状，不像很幸福的森马还可以上系统，快消品公司没有钱上系统，通过卖几十万箱的货才能赚出来几百万块钱，怎么定义快消品？大家现在讲快消品是讲的比较欢了，精确的定义快消品是在一定的商品在一定的时期能被重复购买，比如说男同志抽的烟，咱们吃的食品、饮料、用的日化，这是最狭义，包括OTC 的药。
以前我们做饼干的时候，一立方货大概多少钱呢？几千块钱，刚才我们前面的行业一立方的家电，这个货值高了，而且这个成本包括物流成本，哪怕你能省出来0.5个点，你今年就能拿到大红包了，这是快消品一个特质。
我的内容分两部分：一部分是行业的综述；第二部分是第三方物流存在的问题。
目前95%的企业快消品公司都会在使用第三方物流，但是用物流中心的概念，我们用仓储95%会用第三方来做，跟十年前不一样，外包的更多了，这是体现一个联动的效应，而在运输这个环节，几乎100%第三方了，自有车辆运输非常少，这跟几年前发生了质的变化，普遍使用RDC区域物流中心，因为快消品要求你快速补货，要求你近的距离适合仓储中心，不可能全国一千公里的送门店，肯定满足不了客人的要求。
按照毛主席的思想分成华北、华东，跟几个战区似的，基本上用区域物流中心模式覆盖，每一个物流中心会存放各种的SKO，而且现在有些物流中心具备其他的功能，组合、包装、分类，那么还会承担着退货甚至销毁的工作，有的快消品公司在产品设计上，在营销策略上就会逆向物流。
箭牌糖果分销物流管理案例
箭牌糖果分销物流管理案例 箭牌糖果 箭牌糖类有限公司（Wm. Wrigley Jr. Company）是国际糖果业界的之⼀和全球的⼝⾹糖⽣产及销售商。
箭牌糖果（中国）有限公司（Wrigley Confectionery (China) Limited，以下简称“箭牌”）现为中国的⼝⾹糖⽣产⼚商和的糖果业者，⽬前在⼴州经济技术开发区、⼴州市番禺区和上海市松江⼯业区拥有三家⼯⼚。
箭牌公司⽣产的“绿箭”（Doublemint）、“益达”(Extra)⽆糖⼝⾹糖和“劲浪”(Cool Air)超凉⼝⾹糖、“⼤⼤”（Ta Ta）泡泡糖、“真知棒”（Pim Pom）棒棒糖、瑞⼠糖（Sugus）等品牌产品在中国消费者当中具有相当⾼的知名度和美誉度。
根据华南国际调查公司(Research International) 的消费者调查，箭牌产品的知名度⾼达99％。
问题分析 箭牌选择了分包的物流外包策略，即⼲线转仓部分按照运输⽅式选择若⼲家3PL，区域仓储配送部分在各地区寻找当地有实⼒的3PL。
随着箭牌物流分包策略的确定，就引出⼀个问题：如何有效地对各地的3PL进⾏管理？如何提供⼀个公正透明的运作和绩效考核平台，使得各3PL可以公平竞争，优胜劣汰？同时，库存计划和控制是快速消费品制造企业的核⼼命脉，库存计划的准确性⼜严重依赖于各地3PL库存数据的及时性和准确性。
因此必须有⼀套专业的仓库管理系统（WMS）来⽀持各RDC的⽇常运作，同时可⽤于箭牌对各3PL的有效监控，该WMS需要与箭牌内部的SAP R/3系统进⾏⽆缝链接。
解决⽅案 万联亿通为箭牌各3PL管理的RDC实施了WMS，该系统包括订单管理、仓库作业、运输调度、帐务管理、监控告警、统计报表、货仓信息、⽤户权限⼋⼤功能组，⽀持从收货、放置、存储、储位移动、拣货、出库、回单、盘点、车辆调度、库存调整、冻结等在内的整个仓储配送作业流程。
WMS与箭牌全球SAP R/3之间通过EDI⽅式进⾏数据交换。
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三元食品物流与分销管理系统应用案例北京三元食品股份有限公司概况北京三元食品有限公司（ＢｅｉｊｉｎｇＳａｎＹｕａｎＦｏｏｄｓＣｏ．ＬＴＤ．）是１９９７年初成立的一家中外合资企业，净资产２．５亿元人民币，是１９９７年５月份股票在香港成功上市的北京控股有限公司的成员企业。
公司具有４０年的乳品加工史，具有产加销一体化的格局和乳品加工、商业、科技培训和物业管理等产业多元化的优势。
具有“三元”、“燕山”、“绿鸟”等驰名商标，生产袋装鲜牛奶、屋形包装鲜奶、超高温灭菌奶、酸奶、婴儿配方等系列奶粉、北京干酪及各种乳饮料、冷食等数十个品种。
年产消毒奶１．２亿ｋｇ、奶粉３０００ｔ、干酪１００ｔ、酸奶５５０万ｋｇ。
鲜奶销售占全市供应量９０％。
三元公司是目前北京地区最大的袋装鲜奶、奶粉、干酪的加工商，也是北京最大的超高温灭菌长效奶的加工商之一，三元公司以其骨干企业的悠久历史和高品质的产品享誉业内。
北京三元食品股份有限公司实施ＬＤＳ背景分析三元牛奶是北京地区最大的奶制品生产企业，占北京奶制品市场７０％的份额。
三元营销公司作为日配企业，每日需要完成大量的日配送作业，随着市场竞争的日益激烈和生产规模的不断扩大，原有的物流和分销体系已经不能适应发展的需要。
三元以前采用以手工为主的统计和汇总数据作业方式，销售作业信息错误率高，反馈速度慢，库存预测不准确，配送不及时，断货和积压现象经常发生，库存成本过高，决策数据不准。
财务预警和信用审核措施没有建立起来，应收帐款数额过大，经营风险过高。
三元在作业中所出现的这些问题，主要原因在于三元的组织结构和作业流程中缺乏合理的制度规范，同时，业务操作中主要依赖手工方式也是制约业务发展的瓶颈，这些已影响企业竞争力进一步提高。
为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，就必须采取有效的管理技术来组织、协调、控制企业的经营活动，全面实现由粗放管理到精细管理的转换，向现代物流分销管理技术靠拢。
ＬＤＳ在三元营销公司信息化中的应用●应用范围争对以上三元公司现状，２００３年５月开始，北京利玛软件信息技术有限公司按照企业的实际需求分步在四公司、三公司、二公司、一公司、外埠公司及营销总部进行软件实施。
逐步实施了基础数据、客户管理、销售管理、配送管理、库存管理、应收管理、外埠管理、总部管理等。
此外，后期又实施了总部与分公司间的数据接口。
以上系统的实施完成使各个子系统间有机的联合运行，满足了三元物流分销的业务需求。
●应用效果经过系统实施后，各项业务得以规范，管理制度落实到每个人，制度、业务和系统有机的结合在一起，实现了管理的数字化、规范化和高效化。
首先，业务流程的整合，业务操作的规范，使企业真正实现了过程化管理。
以前只能看到结果，无法控制过程，相对随意的作业方式得到了规范。
现在，系统中设置的客户信誉管理对每个客户进行信誉区间和信誉额度的双重控制，对停订客户进行及时、准确的处理，实现了科学化管理。
其次，提高了企业的管理素质，做到数字化管理。
原来拖沓冗长的逐级汇报方式已时过境迁，不再有现实意义。
现在，各级管理者根据权限通过系统可以查看实时数据，并以此调整经营方式。
总部与分公司间经营数据及时、准确的传递，为企业规避了经营风险。
第三，加速了物流、资金流的周转速度。
由于货物调度方式的改变，因产品过期带来的损失已大大减少。
企业通过对货物的快速分配，减少了库存占用资金，转移了经营风险，实现了库存的利润化。
在系统中通过严密的逻辑运算将库存数量按客户订货量进行自动分配，通过赠品计算、补损计算及手工调整最大限度的减少库存存量。
由于三元以往业务随意性较强，经常出现库存积压而客户缺货的现象，ＬＤＳ针对客户的业务实际在设计中遵循“最大化分配与最小化库存”的设计思想，经过不断对系统进行调整和优化保证了业务的有序进行，实现了商品的最大化分配与最小化库存。
系统优化后的处理方式是根据客户的订货数量对库存商品进行分配，当库存缺货时，如果不进行库存商品预留，系统按设定的算法对库存商品进行最大化分配即将库存商品数量分配为零，当库存剩货时，经过剩货手工调整又可以对客户的订货进行加量分配以使库存商品余量最小化。
将“最大化分配与最小化库存”的业务实际体现在软件的各个环节，使三元业务处理方式更加优化。
第四，实现了企业信息管理的规范化与标准化。
使所有分公司原来组织数据、各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，对所有的定义数据统一组织和管理，保证基础数据只有一个来源，被所有部门和应用领域所共享。
通过基础数据的实施，实现了总部对企业所有商品信息的维护。
第五，业务处理简便、灵活。
客户要求的多样性要求订单处理及时、准确。
以往对不同客户的订单处理错误率高、速度慢。
经过系统应用后，实现了对客户的分类管理并对销售订单采取多种处理方式，满足了销售实际业务的多样化需求。
例如：在系统中通过提前订单可以将预付款客户的周期性订货要求调出，避免重复录入时的数据丢失。
对于客户紧急订货要求，系统提供对客户进行先行处理，客户要求得到及时满足，满意度提高。
第六，个性化业务，个性化经营。
三元根据自身的管理方式逐步形成个性化的经营模式和业务处理规范，并在经营的各个环节融入先进的管理思想，最终形成了这套具有三元特色的系统管理软件。
特色一：促销业务是三元经营的一个重点，也是具有特色的业务之一。
原来在手工作业时，促销计划多、促销方式多样，需要手工进行计算，数据难以保证准确。
现在系统按促销方式分为赠品促销和价格促销，在促销区间内通过对促销商品和促销客户的设定，不仅能对渠道所有客户还能对渠道下的具体客户进行促销，促销时限内系统自动计算结果，促销时限外，赠品促销计划自动停止，价格促销计划中的促销价格也自动调回原来价格。
在赠品促销中，按商品预分配数量和设定的促销比例自动计算赠品数量，在经过对预分配数量进行手工调整后，系统会按调整后的分配数量重新进行赠品计算，以使赠品数量和分配数量按促销比例严格保持一致。
考虑到业务进程中出现赠品缺货的实际情况，在赠品缺货时，系统会将所欠赠品记入客户补赠处理中待库存货盈时进行赠品的补货处理，保证了赠品促销的完整性。
在价格促销中，根据三元的价格促销业务设定两种价格促销处理方式：统一折价促销，即将促销商品按统一促销价格进行操作；折扣促销，即将促销商品按设定的折扣比例进行促销，商品的不同客户价格按折扣比例进行自动折算。
相应的客户应收款按折价后的金额计入应收帐款。
特色二：货品分配是三元经营中的又一个难点。
以往缺货时，货品分配无章可寻，经常出现客户货品分配时有时无，造成客户流失，而在库存剩货时，又不能及时处理，造成货品积压。
运用系统后不仅可以将货品合理分配，还能对库存余货进行再分配。
系统根据订货数量和库存数量进行分配，缺货时系统自动计算出分配数量，并可按实际情况对分配数量进行手工修正；剩货时系统按订货数量满足客户，经手工操作可调整分配数量，在满足客户要求的同时降低了库存存量。
特色三：货物配载在业务中的应用使原有货物配送更加规范，送货更加及时、准确。
系统按车道对客户进行车次分配，并根据客户订货数量及时对车辆的运力进行调整，解决了车辆调配的瓶颈，配送业务得以快捷、有序进行。
通过系统中默认配车计划的管理，将所有客户预先定义好车道，根据实际需要利用客户或订单的双向调整完成车辆运力的合理调配。
使原来混乱的派车业务更加合理、便捷。
第七，系统的可扩展性满足三元经营模式的转变。
三元营销公司由五个销售分公司组成，各分公司下的渠道都不统一，总部下发的计划信息在各分公司执行标准不一，导致各公司上报数据出现误差，不利于决策层制定相应经营策略，贻误公司发展机遇。
针对由于经营模式导致的诸多问题，经过机构调整，将所有分公司的渠道重新进行整合，实行总部直接按渠道进行管理的模式，方便的进行数据传输和数据共享，使经营业务更加顺畅，计划更加准确、组织更加协调、管理更加规范、控制更加有效。
系统针对三元实际提供了多级渠道设置，满足了三元渠道模式的转变，并将分支机构的资金流、物流以及实时的信息流完全整合起来。
第八，业务时间点的有效控制，保证统计数据的实时、准确。
在原有业务中，各项业务的交叉进行没有有效的控制，如销售对库存资源的占用、入出库业务等在库存盘点时对库存数据造成的影响，在实施过程中发现许多业务在时间上出现重叠，导致统计信息不准，业务进程需要按时间点进行统一设定，针对业务实际，在对各项业务进行的时间进行分析比较后，确定按每日下午４点至次日４点为统一作业周期，各项业务作业按时间结点进行。
例如：在当日作业周期内的所有销售、配送、库存业务都记入当日业务中，保证每日按时间点截取的库存、销售统计数据准确无误。
总之，这套物流分销管理软件不仅帮助企业整合了业务流程，同时也促进了基层营销公司的作业规范和管理水平的提高。
它在不少方面考虑了国内企业的实际情况，国情化较好。
这为企业不断提高管理水平提供了条件。
企业信息化实施的基本要素：前提、基础、关键三元物流与分销系统的成功实施以及取得的成绩，来之不易。
它包含了方方面面的努力和心血，是多方合作，共同攻关的结晶。
总结起来有这么几点：●领导的高度重视和直接参与是项目实施的前提企业信息化工程俗称“一把手工程”，在项目实施过程中，″一把手″必须在关键时刻起到关键作用，否则难以保证项目的顺利进行。
无论是从人员、组织、资金上企业都应积极调配资源，为信息化的进程扫清障碍。
企业领导必须经常组织调度协调会议，过问工程进度并指导工作，解决工程中出现的问题。
在处理问题的时候需遵循两个原则：既要保留软件的先进性、科学性、合理性，又要保证满足企业个性化的需求。
总之，要对信息化建设抱有正确的认识即信息化不是万能的，不是什么问题都能依靠信息化，在信息化建设的同时也必须对管理进行优化，才能保证信息化建设的成功。
●基础数据的整理、管理的规范是项目成功的基础基础数据的整理是项目实施的基础，也是前期实施的关键。
基础数据实施中需要实施人员与企业全体职工的共同努力，需要对所有基本信息进行核对。
在进行充分调研的基础上，对所有基础信息进行分类编码并需认真核对，以确保数据的准确无误。
在实施过程中，管理制度的规范是实施信息化的前提，三元公司就是在实施过程中逐步规范了公司的管理，堵塞了管理漏洞，使公司管理更加科学化，制度化和规范化。
●软件的用户化修改工作是工程成功的关键实施过程中随着业务与管理制度的规范，企业的管理方式也逐步提高，从而形成了更高的管理与业务需求，软件根据客户的进一步需求进行合理的用户化修改，保证了软件的成功应用。
实施过程中的用户化修改工作也是管理与软件的相互作用定额结果，更是企业“个性化”实施的一部分。
在实施进程中不断将业务、管理与系统进行结合，使企业的业务流程、管理制度与系统有机结合起来，保证软件与管理的相互磨合，最终促进管理水平的螺旋式上升。