技能和能力薪酬体系
合集下载
技能与能力薪酬体系
第六章
技能薪酬体系与能力薪酬 体系
一、技能薪酬体系
（一）几种激励理论 1、ERG理论： Alderfer所提出，其将需求分成下列三种： (1)生存需求(Existence)； (2)关系需求 (Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。 上述三种需求间不具先后关系，可同时追求 多种需求，马斯洛认为低层需求满足后才会追求 多种需求。 Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高 层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之， 而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。
2、产生的历史背景
三、宽带薪酬
3、宽带薪酬的优点和作用： （1）支持扁平型组织结构 （2）能引导员工重视技能和能力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力的供求变化 （5）有利于管理及HR专业人员的角色转变 （6）推动良好的工作绩效
三、宽带薪酬
4、宽带薪酬的缺点 （1）晋升困难 （2）稳定感差 （3）业绩要求高
一、技能薪酬体系
3、强化理论 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）依照强化对象的不同采用不同的强化措 施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目 标予以明确规定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
一、技能薪酬体系
4、公平理论 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有 关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为 密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳 动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对 公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作 动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激 发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否 的判断，并据以指导行为的过程。
一、技能薪酬体系
2、成就需要理论 戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人 有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和 需要。 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照 某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的 人际关系的欲望。
技能薪酬体系与能力薪酬 体系
一、技能薪酬体系
（一）几种激励理论 1、ERG理论： Alderfer所提出，其将需求分成下列三种： (1)生存需求(Existence)； (2)关系需求 (Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。 上述三种需求间不具先后关系，可同时追求 多种需求，马斯洛认为低层需求满足后才会追求 多种需求。 Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高 层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之， 而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。
2、产生的历史背景
三、宽带薪酬
3、宽带薪酬的优点和作用： （1）支持扁平型组织结构 （2）能引导员工重视技能和能力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力的供求变化 （5）有利于管理及HR专业人员的角色转变 （6）推动良好的工作绩效
三、宽带薪酬
4、宽带薪酬的缺点 （1）晋升困难 （2）稳定感差 （3）业绩要求高
一、技能薪酬体系
3、强化理论 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）依照强化对象的不同采用不同的强化措 施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目 标予以明确规定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
一、技能薪酬体系
4、公平理论 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有 关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为 密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳 动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对 公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作 动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激 发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否 的判断，并据以指导行为的过程。
一、技能薪酬体系
2、成就需要理论 戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人 有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和 需要。 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照 某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的 人际关系的欲望。
技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
4、技能和能力薪资体系
够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系哎呀，我可得好好和你们唠唠这职位薪酬体系、技能薪酬体系还有能力薪酬体系的事儿呀，这可都是和咱挣钱养家糊口息息相关的呢，可有意思啦，也有点让人头疼，哈哈。
我之前在一家公司上班，那时候就对这薪酬体系开始有了挺多感触的。
我刚进去的时候呀，穿得还算精神，头发也梳得整整齐齐的，满心想着要在这公司好好干出一番事业来，当然啦，也盼着能多挣点钱嘛。
先说说这职位薪酬体系吧。
我那公司里，不同的职位对应着不同的工资级别，就像爬楼梯似的，一层一层的。
比如说吧，基层的员工呢，工资就相对低一些，干的活儿也比较基础，像我刚进去就是做一些简单的数据录入呀，文件整理啥的。
我瞅着那些经理级别的人，穿着笔挺的西装，走路都带风，那工资可比我高多了呀。
我就心里琢磨着，啥时候我能爬到那个位置上去呢，也能多拿点钱，让自己和家里人过得更舒坦点儿。
我还和同事小声嘀咕说：“你看那些经理，挣得可真多呀，咱啥时候能像他们那样呢。
”同事也叹口气说：“慢慢熬呗，得先把这职位升上去才行呀。
”可这职位要往上爬也不容易呀，得熬年头，还得有机会，有时候就算你活儿干得再好，没那个空缺，也只能眼巴巴地等着。
我就有一回，觉得自己干活儿可卖力了，业绩也不错，就盼着能升个职涨点工资呢。
结果呢，等了好久，啥动静也没有，我那叫一个郁闷呀，头发都被我挠得乱乱的，皱着眉头嘟囔着：“这咋回事儿呀，咋就升不上去呢，工资也不见涨。
”再说说技能薪酬体系吧。
这玩意儿呢，就是看你掌握了多少技能来给你定工资的。
我有个同事，那家伙可厉害了，他除了会干我们本职的活儿，还自学了好多其他相关的技能，像啥编程呀，设计软件的使用啥的。
每次公司有啥新的项目需要这些技能的时候，他就脱颖而出啦。
他的工资也跟着水涨船高，我就羡慕得不行，跑去问他：“你咋学这么多本事呀，工资都比我高一大截了呢。
”他笑着说：“哎呀，现在这社会，不多学点技能，咋能多挣钱呢，我就是没事的时候就琢磨着学呗。
技能(能力)薪酬体系的设计与管理
（三）设计程序
• 等同于职位薪酬结构设计，略
• 技能分析——技能评价——技能定价
二、技能薪酬体系的设计 1、企业对员工技能等级的测定
① 员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书
② 企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工 的技能水平； ③ 企业通过员工的工作产出评定其技能水平
2、技能工资体系的设计方向
思考讨论题：
• 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
• 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积 极性？
学历 级别 初中 高中 中专 大专 本科 双学 士 硕士 博士 主任 科员 22级1 档
办事 办事 办事 科员 科员 副主 员27 员27 员26 25级2 25级3 任科 级1档 级2档 级2档 档 档 员24 级3档
工资
295
313
345
381
403
446
484
（七）技能/能力薪酬体系的优缺点
计分法
计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）
假定能力因素等级 重要性 组织协调 外语水平 沟通能力 22% 32% 27% √ √ G1 G2 G3 G4 √ G5 G6 G7
领导能力
19%
√
假设总分为700分：
22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376
（4）技能业绩矩阵
不同绩效水平 不同技能水平 优秀 一般 差
一级技术员
二级技术员 三级技术员
5 6
7
4 5ห้องสมุดไป่ตู้
6
3 4
5
四级技术员
8
7
6
第二节 能力薪酬体系设计
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
1〕成立技能薪酬方案设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬方案推行的部门负责人等组成。 2〕进行工作任务分析 3〕评价工作任务，创立新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比方销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析根底上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
薪酬管理----第四章_技能和能力薪酬体系
2、技能薪酬体系的基本类型
深度技能—即通过在一个范围较为明确的 具有一定专业性的技术或专业领域中不断 积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能—往往要求员工在从事工作时， 需要运用其上游、下游或者同级职位上所 要求的多种一般性技能。
高级顾问工程师
展现出非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开 发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某 一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序 的开发问题。 应用先进的原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面 对的是非常规性的复杂问题，提供具有高度创新性和独创性的解 决之道。工作任务往往是自我发起的。
○
（三）技能薪酬体系的适用范围和类型
通常适用于连续流程型的生产技术行业及服务业， 不适合高自动化企业。就岗位而言，适合于技术类 岗位、部分操作岗位。目前应用较多的是制造行业 1992年，对财富500强制造企业和服务企业调查发 现，51%的企业实行了某种形式的技能薪酬计划。 通常可划分为：深度技能薪酬和广度技能薪酬
沟通增加公平性、信 任感，使企业在制度、 文化等各个层面积极 配合，考虑技能封顶 后的激励手段
员工学习的技能类型？ 员工学习技能的速度？
三、技能薪酬体系的优缺点
优点：
1、即有利于企业适应市场上快速 的技术变革,也有利于培养员工 的持续就业能力
缺点：
1、忽略了工作技能的实际发挥程度 （前提：技能高则贡献大） 2、企业薪酬成本、培训成本、管理 成本将增加 3、技能封顶后的激励问题 4、技能薪酬系统的设计和管理比职 位薪酬系统更为复杂，使用它需 要企业投入更多的精力、员工的 积极参与以及良好沟通
（二）技能薪酬体系的内涵和特点
能力技能薪酬体系设计
THANKS
感谢观看
管理层支持
薪酬体系改革需要得到管理层 的支持和推动，否则难以实施 。
成本控制
薪酬体系改革需要考虑企业的 成本控制，避免增加不必要的
成本压力。
04
CATALOGUE
基于能力与技能的新型薪酬体 系设计
薪酬体系的构成要素
基础工资
根据员工的能力和技能 水平确定的基础薪酬。
绩效工资
根据员工的工作表现和 业绩成果给予的奖励性
能的价值。
缺乏激励
传统薪酬体系缺乏弹性，难以激 励员工提升自身能力和技能，导
致员工发展受限。
竞争性不足
传统薪酬体系可能无法与市场接 轨，导致企业薪酬水平缺乏竞争 力，难以吸引和留住优秀人才。
薪酬体系改革的必要性
01
02
03
适应市场变化
随着市场竞争的加剧，企 业需要更加灵活、具有竞 争力的薪酬体系来吸引和 留住人才。
能力技能薪酬体系设计
CATALOGUE
目 录
• 引言 • 能力与技能的定义与评估 • 传统薪酬体系的问题与挑战 • 基于能力与技能的新型薪酬体系设
计 • 案例分析 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与意义
01
随着市场竞争的加剧，企业越来 越重视员工的能力和技能，以提 升核心竞争力。
02
薪酬。
津贴和福利
为员工提供的额外补贴 和福利，如住房补贴、
医疗保险等。
职业发展机会
为员工提供培训、晋升 等职业发展机会，以激 发工作积极性和创造力
。
薪酬水平的设计
市场调查
了解同行业、同地区相似职位的薪酬 水平，以确保本企业薪酬水平的竞争 力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工 艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为 珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“ 绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其用 、人尽其才。 •据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高 工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家 具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大 波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有 3个人 入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木家 具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体现 。”
•与姚明同时在NBA打拼的中国球员，易建联在2008～ 2009赛季的工资可以达到240万美元，孙悦44万美元，只 是姚明年薪的1/34。
技能和能力薪酬体系
公认权威级 初入级
深度技能薪资计划例子
高级顾问工程师 顾问工程师 主任工程师 系统工程师 高级工程师
技能和能力薪酬体系
技能和能力薪酬体系
年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来招 聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些木 匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热门 话题。
职位、绩效和技能薪酬
• 职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；
• 绩效薪酬强调的是 “干多好、得多少”；
• 技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么 样的报酬”。
• 技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
--技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;
--员工技能掌握程度也要被评定;
--在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;
技能和能力薪酬体系
技能薪酬体系特点
• 灵活性 • 工作团队 • 适时生产系统 • 基于项目的工作组织 • 矩阵式管理 • 虚拟型组织 • 鼓励学习和改进技能 • 激励核心员工职业生涯发展
技能和能力薪酬体系
技能薪资体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域 中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要 想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工 作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。 这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行 的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深 度技能积累过程。
• 加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察37个 月已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
技能和能力薪酬体系
技能薪资体系
• 适于工作具体能够被清晰界定的操作人员、技 术人员以及办公室工作人员
• 组织依据员工所拥有的相关技能来支付薪资 • 连续流程技术行业：食品、化学、冶金 • 大规模生产技术行业：电子、计算机行业 • 服务行业：电信、银行、保险 • 单位生产和小批量生产技术行业：加工行业
技能和能力薪酬体系
第一节 技能薪酬体系设计
技能和能力薪酬体系
一、技能薪酬体系的内涵
• （一）技能薪酬体系的内涵： • 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可的
技能/能力/知识而支付基本薪酬的一种制度。 • 员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职
位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌握的 技能水平的上升或者是已有技能的改善。 • （二）理解： • 薪资的支付对象----人 • 薪资支付的依据----个人掌握的、经组织认可的知识/技 能水平 • 前提假设----员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越 高 • 本质----一种激励薪资技能和能力薪酬体系
第四章
技能和能力薪资体系
技能和能力薪酬体系
导入案例
• 某公司高层会议上 • 财务总监提出：财务部门有名员工日前取得了
“英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应该 给其加薪以资鼓励； • 人资总监提出异议：员工取得资要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。 • 双方各执一词，一时难分高下，而其他管理高 层也各有各的意见。
技能和能力薪酬体系
登陆NBA的中国球员的年薪
技能和能力薪酬体系
•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家技能具和能可力以薪酬使体系用数百年还坚固精美，
--员工加薪的机会相对会更多。
相对于直接关注绩效结果的激励方式，它更强调积累
、发展和激活技能的过程，强调组织对人力资源进行
投资，以激励员工通过不断学习来提高技能的重要性
。
技能和能力薪酬体系
技能薪资体系的应用情况
• 《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
• 1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334名HR专 家，1/3公司已采用，其中53%的员工认为它受欢迎， 5%认为它不受欢迎