周三多管理学高教版战略性计划完整版
周三多管理学第三版第七章 战略性计划与计划实施
(5)生产能力增加状况
(6)竞争对手类型 (7)战略利益相关性 (8)退出成本
战略愿景和 使命陈述
战略环境分 析
2、入侵者研究
某一行业被入侵的威胁大小取决于：
外部一般环 境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划 选择 计划的组织 实施 思考题
行业进入障碍 ① 规模经济 ② 产品差别化 ③ 转移购买成本 ④ 资本需求 ⑤ 在位优势 ⑥ 政府政策
战略环境分析（续）
企业自身 (已) : 价值链分析
• 价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其 为顾客创造价值的经济活动；那么 ，企业所有的互不相同但又相互关 联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
新进入者的威胁
供方讨价 供应商 还价能力
行业竞争对手
现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商20源自战略愿景和使 命陈述战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析（续）
一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析
竞争对手（彼）： 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要 内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜 在竞争对手分析。
管理学 周三多 07 战略计划
本章教学内容
第一节 第二节 战略愿景和使命陈述 战略环境分析
第三节
第四节
战略性计划选择
计划的组织实施
3
战略性计划概述
一、定义
战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较 长时期（通常为5年以上）设在总体目标和寻求组 织在环境中的地位的计划。战略计划与企业战略 我是谁？ 密切相关，是企业战略的具体化。 往哪儿走？ 怎么走？ 战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的 计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未 来各个较短时期内的行动方案。
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
23
现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
核心目标（core purpose）
生动逼真的描述（vivid description）
返回
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相美……“日 本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣
管理学 周三多07
BHAG: big , hairy, audacious goal.
• 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30 年目标
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
12
迪斯尼公司 • 不要玩世不恭 • 培育和宣传健康的美国价值观 • 创新，梦想和想象 • 对一致性和细节狂热地关注 • 保护和控制迪斯尼魅力 Walt Disney: • no cynicism; • nurturing and promulgation of “wholesome American values”; • creativity, dreams, and imagination; • fanatical attention to consistency and detail; • preservation and control of the Disney magic.
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotiod crushing competitors
沃玛特 Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
7
(1)核心意识形态(Core Ideology)
• 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种 特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、 超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
周三多管理学讲义7
网络计划技术——网络图
③
C 2
A ① 2
1 1 E F G H L M ② 2 ④ 3 ⑥ 5 ⑨ 3 ⑩2 ⑾ 2 ⑿ 1 1 I K J ⑤ ⑧ 1 关键工序
B
⑦
D
关键路线
网络划技术的评价
该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时 间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键 环节和路线； 可对工程的时间进度与资源利用实施优化； 可事先评价达到目标的可能性； 便于组织与控制； 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各 行业和各种任务。
具体计划 2000 绩效分析
实际执行 中的经验 加强和改 善措施 2000实际 完成情况
比较具体计划 2001 2002
比较粗略计划 2003 2004
计划本身的原因
五年计划调整的 措施方案选择
具体计划
比较具体计划 比较粗略计划
2001
绩效分析
2001实际 执行情况
2002
2003
2004
2005
滚动计划法的评价
战术性计划
是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其 需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个 较短时期内的行动方案。 把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性 计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致， 保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述
回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras） – 核心意识形态：核心价值观和核心目标； – 远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼 真的描述；
企业自身——价值链分析
周三多管理学讲义第七章
第7章战略性计划与计划实施第7章战略性计划与计划实施●战略愿景和使命陈述●战略环境分析●战略性计划选择●计划的组织实施战略性计划包含的内容●愿景和使命陈述●战略环境分析：分析外部环境和内部条件●战略选择，选择企业合适的发展途径●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施战术性计划●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？”●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras）●核心意识形态：核心价值观和核心目标；●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述；战略环境分析●外部一般环境；●行业环境；●竞争对手；●企业自身；●顾客（目标市场）；外部环境分析●政治；●社会；●经济；●技术；●自然；行业环境潜在入侵者新进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商辩识竞争对手●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；●由其战略实施而自然进入本行业的企业；●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方；竞争对手分析的目的●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应；●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身——价值链分析辅助活动公司基础设施利润人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务基本活动顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析；2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场；4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念；8、产品定位选择基本战略姿态●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态；●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态；企业核心能力的判断：●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；●不是物理性资产；●用户价值。
周三多 管理学第七章 战略性计划
�
核心目的是组织存在的理由 ，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。
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(2) 想象的未来 (Envisioned ure)
�
远景层次的目标： 10-30 年目标 vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
23 24
�
�
使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四 满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社 会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战 略决策者必须给予平衡考虑。
4
使命陈述的九要素:
6.观念(philosophy) ：公司的基本信念、价值 观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知(self-concept) ：公司最独特的能 力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公众形象的关切 (concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 9.对雇员的关心(concern for employees) ：公 司是否视雇员为宝贵的资产？
替代威胁 Threat of Substitutes
集中度 进入和退出壁垒
许多企业 无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业 高壁垒
供应商谈价能力
显著壁垒
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
管理学周三多战略性计划与计划实施
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 现有企业间的竞争 – 潜在竞争者 – 替代品生产商
• 雨伞与雨衣
– 买方的议价能力 – 供应商的议价能力
如何识别竞争对手
• 业务不相关的外来者
– 不在本行业 – 但可以克服进入壁垒（准入障碍）
• 通用电气与GE Capital
• 业务相关的外来者
– 与本行业有正相关的业务 – 可以产生协同效应
• 康师傅饼干、雀巢奶粉、苹果
• 战略延伸
– 平安保险、金融、地产
• 产业链延伸
– 前向或后向一体化
• 中国铝业收购澳洲铝矿 • IBM收购普华永道的咨询业务部门
பைடு நூலகம்业价值活动分析
• 企业价值链分析 • 基本活动
• 网络性
– 注意协调
• 多样性
– 注意重点目标
• 可考核性
– 明确、量化
• 可接受性
– 可完成，有激励作用
• 挑战性 • 反馈性
目标管理的过程
• 制定目标
– 总目标、分目标 – 设置期限 – 建立衡量标准
• 明确组织责任 • 执行目标
– 责任、资源、权利/力
• 评价成果
– 纵向、横向、自我
• 奖惩
– 输入物流 – 生产作业 – 输出物流 – 市场营销 – 服务
• 辅助活动
– 企业基础设施 – 人力资源管理 – 技术开发 – 采购
总体市场分析
• 容量分析
– 界定地域 – 需求性质 – 支付能力
• 交易便利程度
– 市场基础建设 – 法规建设 – 产权制度 – 市场制度
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周三多管理学高教版战
略性计划
集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
彼得德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定
义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”第一节 远景和使命陈述
一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） MOTOROLA 公司： IBM 公司：尊重个人、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的
服务、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔，真诚到永远
长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：
一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。
这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。
通常也就是企业的座右铭
二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。
但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）
三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。
它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想
二、 核心目标
核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
核心价值观
core values 远景和使命 陈 述
核心目标 10～30年宏伟、大胆、有难度的目
标 生动逼真的描述
Vision & Mission Statement envisioned future core purpose
vivid description 10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
三、10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。
”
四、生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。
第二节战略环境分析
一、外部一般环境
1.政治环境：国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法规等、政府急需什么、提倡什么、反对什么、与我国的关系如何、本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等
3.经济环境：
A、宏观经济环境
GDP和人均GDP
人均收入、基尼系数
人口及其发展趋势B、微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度、储蓄家庭收入
4.技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、与我比较的先进性如何、有否可利用的独特技术
5.自然环境：地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性二、行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
（1
的能力
(2)潜在竞争对手(
侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品
②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品
(4)买方的讨价还价能力研究
买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格
合理的替代品、买方面临的购买转移成本大小、这一业务对于买方的重要程度、买方后向一体化能力、买方行业获利状况、买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度、生产要素替代品行业的发展状况、本企业是否某供应商的主要客户、拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源、要素是否存在差异化或转移成本是否低、供应商前向一体化能力
二、行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry ）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。
行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier ）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系
移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度、战略群所建立的产品差异性、行业内战略群的数目及其相对规模、各战略群间的差异度或离散度战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。
（以国内家电行业为例）
三、竞争对手 变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。
品牌知名度 高
低
产品宽度
窄
宽
“在本行业中，我们与谁竞争我们应采取何种行动”
1.
2.
3.
4.
竞争对手分析的基本框架
四、企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。
（P105 评价）
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析――市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分――确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定――评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位――为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
第三节战略选择
一、基本战略姿态
1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
二、核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。
2.多元化战略
a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品
b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品
c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品
3.加强型战略
a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务
三、核心能力在企业外扩张的成长战略
1.战略联盟
2.虚拟运作
3.出售核心产品
四、防御性战略
1.收缩战略
2.剥离战略
3.清算战略
价值活动
基本活动
辅助活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销
销售顾客服务
企业基本设施
人力资源管理
技术开发采购
利
润。