管理者素质模型
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
人力资源管理者的胜任素质模型
人力资源管理者的胜任素质模型人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。
人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。
一、行为特征模型行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及管理特点。
一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征：1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。
2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业务部门和文化差异，灵活应变。
3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。
4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高效的方式达到企业目标。
二、知识技能模型知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。
通常，人力资源管理者需要具备以下方面的知识和技能：1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规及相关的管理知识。
2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。
3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销售人员进行沟通。
4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规划和分配人力资源。
三、能力水平模型能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。
通常，人力资源管理者需要具备以下能力：1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效衔接。
2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。
3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业技能和素质。
4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性和团队配合能力。
企业管理者能力素质模型(定稿)
企业管理者能力素质模型(定稿)企业管理者能力素质模型引言企业管理者的能力素质对于企业的发展和成功至关重要。
一个优秀的管理者需要具备一系列的核心能力，以应对复杂的商业环境和挑战。
本文旨在探讨企业管理者能力素质模型，以帮助企业识别和培养出色的管理者。
能力素质模型1. 领导力优秀的管理者必须具备良好的领导力。
他们应该能够激励和激发团队成员的潜力，并对团队的目标和愿景进行明确的传达。
领导力还包括有效的决策制定和问题解决能力。
2. 战略思维管理者需要具备战略思维能力，以制定长期和短期的发展战略。
他们应该能够分析市场趋势和竞争环境，为企业提供有效的战略指导。
3. 沟通能力沟通是管理者与员工、合作伙伴和客户之间有效交流的关键。
优秀的管理者应该能够清晰地表达思想和意图，并倾听他人的观点和反馈。
4. 团队合作管理者与团队密切合作，提升团队效能。
他们需要培养良好的团队合作氛围，促进团队成员之间的良好关系，并激发团队合作的动力。
5. 创新能力创新是企业成功的关键因素之一。
管理者应该具备创新能力，能够鼓励团队成员提供新的想法和解决方案，推动企业的持续创新和发展。
6. 压力管理商业环境充满变数和压力，管理者需要具备良好的压力管理能力。
他们应该能够在压力下保持冷静，并有效应对挑战和困难。
7. 研究能力一个优秀的管理者应该不断研究和进步。
他们应该具备强烈的求知欲和不断研究的意愿，以适应不断变化的商业环境，并提升自身的能力水平。
结论企业管理者能力素质模型是一个综合考量管理者能力的框架。
一个优秀的管理者应该具备上述提到的核心能力，以提升企业的竞争力和创造价值。
通过认识和培养这些能力，企业可以吸引并发展出色的管理者，推动企业的可持续发展。
质量管理岗位人员职业素质模型
逻辑分析能力
能够从众多角度、多层次分析问题，并利用既有质量数据等相关信息进行分析，找出质量问题的关键点和不同问题的相关性
1级
1.能够借助各种手段收集信息，并保证其真实性
2.能够运用归纳和演绎等推理方法，简单地对信息进行汇总、分类
3.能认识到收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决这些问题的方式、方法
1级
了解目标客户群体的基本情况
2级
1.熟悉目标客户群体的基本情况及性格偏好、质量偏好等
2.通过对客户知识的了解，能够主动对质量检验工作作出合理的改变
3级
1.对目标客户群体的基本情况及性格偏好、质量偏好等有比较深入的研究，并能够用于指导他人的工作
2.通过对客户的了解，对未来产品质量标准或质量检验规范的制订提供参考性意见
3.能够分析、判断不确定因素，并指导下属采取相应的行动
专业学习能力
发展自己的专业或职业知识，与他人分享专业经验
1级
1.在本专业领域展示基本知识，并将这些知识有效地应用于实践
2.积极主动地了解专业领域的最新发展情况并思考如何运用
3.能运用专业知识与经验解决问题，帮助他人，有时能促进项目的进展或当前局面的改善
3级
洞悉行业状况的重大变化与趋势，能基于企业整体战略规划以及战略步骤，对企业整体运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现
产品知识
产品的名称、性能与特点、目标客户、物理特性等
1级
了解企业产品的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户
2级
全面掌握企业所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、物理特性、目标客户），并能够通过对检验数据的分析，为产品设计或产品生产部门提供建设性意见
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出
管理者通用素质能力模型参考
管理者通用素质能力模型参考图一：管理者通用素质能力模型（总）图三：完成任务的能力图四：个人素质能力图五：管理行为能力图六：领导艺术能力哪一种能力最重要根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。
每一模型包含7－16种能力。
能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性：实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来：1、影响力2、以业绩为导向3、主动性4、团队精神5、以服务为导向6、质量关注意识在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。
同时，建立能力模型时必须注意以下几点：1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化4、能力应该用于：向员工传达企业价值和标准分析并改进企业文化考核及培养员工队伍管理继任计划进程建立培训战略的基础协助薪酬管理程序能力能否得到提高1、影响能力获得的因素：信念和价值观工作技能工作经验个性特征工作积极性情感因素智力因素2、能力的可提高性：容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力二、素质能力与技能素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。
技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。
素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。
图二：人际交往能力。
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……
目标管理 中层主管 团队组织 ……
……
及时反馈
…… ……
目录
1
2 2
管理者能力模型
管理者能力模型构建方法 管理者能力模型构建方法
3 4
管理梯队发展要求与策略
管理者能力模型的应用
企业管理梯队相关理论
职务金字塔 Sandwich理论
注：E（X）为X层优秀人员数 R（Y）为Y层人员总数
A
E（A）= R（A）
所建立的素质模型与其它公司共性 过多，缺乏自己的特性 没有本公司的实际行为数据来支撑 素质模型的有效性和适用性
有充实的行为数据来支撑素质模型 的有效性，非常客观 可以针对收集到的行为数据进行多 方面的分析
往往是基于现状来进行建模，对未 来考虑不充分 参与访谈的人员有限，会造成样本 量不足，影响分析的结果
发展步骤
Step4：为高潜质人才 进行特质定位，结合 Step3：采取科学的管 理者评估技术有效、及 Step2：针对关键岗 Step1：建立以企业 长期发展战略为导向 的企业管理者能力模 型 时的识别高潜质人才 管理者能力素质模型 制定培训与发展道路
Step4
位建立面向未来的企
业管理梯队
Step3
目录
1 2 3 4
管理者能力模型
管理者能力模型构建方法
管理梯队发展要求与策略
管理者能力模型的应用
管理者通用能力模型 ——按重要等级分类
非权力影响力
成就导向 ……
团队合作 分析式思考 主动积极 ……
培养他人 团队领导力 ……
自信心 人际理解 直接/果断性 信息收集 概念式思考 ……
业务发展素质
同理心 责任心 自信心
……
管理者通用能力模型——按能力比重分类
专业能力
人际能力
思维能力
注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。
模型举例 ——IBM领导力模型
建立测评系统：
根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求， 设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测 评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）
建立应用体系：
根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用 体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用 人才的规章制度、培训课目、学习材料等）
项目思路：
360度问卷
建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统
素质 测评体系 能力体系 战略管理 高层领导 领导团队 知人善任 目标敏感性 目标转化能力 目标分解能力 促成团队目标 …… 行为层面+意识层面 开会时，不关注他 人发言（行为） 应变能力 基层员工 沟通能力 主动交流能力 测评题库 倾听能力 认为自身观点往往 比他人更好（意识） …… 行为观察 更 科 学 的 测 评 素质 能力剖面 能力剖面 对应行为/意识特征 行为特征 对应测试题目
管 理 者 能 力 素 质 模 型
培养计划
淘汰人员
培养计划
后备经理人
考核反馈
晋升发展
现任经理人
人才选拔
外聘人才
人才考核
2
管理能力评估体系
管理梯队发展困境及相应策略
1 孤军作战：人力资源部门单独承担 1 建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组
1993年，斯班 瑟认为胜任素 质是指和优秀 绩效指标有因 果关系的个性 深层次特征
1973年，麦克 里兰研究出从 外显特征到内 隐特征综合评 价的能力素质 分析法
1990年，胡姆 斯特拉指出素 质是区分优秀 绩效和普通绩 效的个体特征
2000年，泰德界定 素质为那些可以归 因为对组织有效性 做出积极或者消极 贡献的个人预期工 作行为中可以确定 的方面
目前您的部门的员工通过什么方式与公司 管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行 得比较有效? 公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请 举例说明。 您的团队目标是什么?您的团队成员如何 了解这些目标? 您最经常与哪些部门合作?他们对您部门 的工作满意吗?您如何得知?������ 请举例说明您最近一次处理自身部门与其 他部门发生冲突的情况。������ 请具体描述您的某位下属的优点.您怎样 了解到他的这项优点,又怎样运用他的优 点?������ 请举例说明您在布置一个项目时如何配置 团队
派遣员工进 入其他优秀 企业进行学 习
与咨询公司、 客户以及供 应商合作， 储存新知识
淘汰表现不 佳的员工， 进行整体人 才素质升级
保留最优秀 的人才，进 行加薪或晋 升等激励
人才供给系统
人才培养系统
职业生涯发展体系
绩效管理系统
激励系统
人力资源体系
基于管理者能力素质模型的管理梯队培养
1
3
管理能力提升体系
加拿大皇家银行金融集团
战 略 行业背景
跨国并购
市场地位
金融业混乱
领头羊
…
执行复杂战略 能力 清晰的理解 能力 成功推进 … … 构建未来 整合领导
…பைடு நூலகம்
…
… 领导变革
创新
… …
…
简单的战略推导法示例
管理者能力素质评估方法
结构化可计分行为访谈
360度问卷 模拟邮件处理 案例分析 模拟工作会议
对事业的热情 发展组织：优化组织流 程，进行内部知识分享 人才培养：挖掘下属潜 力，鼓励学习氛围 个人奉献： 支持战略、
3 2
动员执行
持续动力
支持组织、支持他人
注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族
能力素质模型的发展现状
国 外
1982年，波业 兹指出素质是 指产生优秀绩 效的潜在特质
管理者能力提升的共性规律
首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理 管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展 管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理 管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始 管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应 快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格 快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性 成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复 在管理的实践中，要求自己先于要求员工
项目启动与计划
能力素质 模型构建
人才培养 实施
基于能力素 质模型的人 才培养 建立测评 系统 人才培养计 划与政策
管理态度问卷
360度问卷 ……
项目思路：
行为事件访谈
人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性 总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终 达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？ 最终达到什么结果？
管理者能力素质模型的构建方法
方法
战略推导法： 根据公司的战略进行逐步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工 的关键素质，并形成每个素质的定义和层 级。 标杆研究法： 收集并分析研究其它同行业或同发展阶段 的类似公司的素质模型，通过小组讨论或 者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司 的素质，形成素质模型。 行为研究法： 通过对大量人员进行行为访谈，收集不同 类人员的行为数据，进行统计分析后得出 关键素质，并形成素质模型。
Step2
Step1
人才识别 发展目标 需求定位
发展方案
管理梯队发展策略
1
普通员工
优秀员工
4
素质、业绩评级
优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向
淘汰
5
补充
晋升/淘汰
业绩回顾 工作评价 薪酬调整 工作目标
2
企业管理梯队
1
人才盘点
对于未来的清晰认识
1
2
对客户的洞察力：一切 以客户需求为先 突破性思维：积极创造 新观念 渴望成功的动力：设立 富有挑战性的目标，并 坚持不懈
1
团队领导力：传达给组 织方向感与紧迫感
致力于成功
直言不讳：言行一致、 行为正直、沟通坦率
协作：凝聚力、寻求合 作、信守承诺 决策能力：果断行为， 有效处理危机
3
优点： 人才无断层，关键岗位拥有多位候选人； 使任务交接顺利，保证储备人胜任能力； 创造良性竞争机制，激励员工自我发展； 形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。
P&G内部提升制度
人才培养体系
购 买
培 训
取 经
借 用
升 级
巩 固
从外部或其 他部门进行 人才引入
通过轮岗、 在职培训、 导师制等方 式进行人才 培养
权重
*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作
管理者通用能力模型——按能力族分类
学习发展
……
专业化
自我控制 自我管理素质
统率 执行 指导与监控 排除疑难 制度优化 ……
团队管理素质