杰弗里-摩尔 模型
大模型 摩尔定律
大模型摩尔定律大模型：摩尔定律摩尔定律，又称摩尔斯定律，是计算机领域的一个重要定律。
自提出以来，摩尔定律一直被广泛应用于计算机硬件的设计和发展。
本文将从大模型的角度探讨摩尔定律的含义、发展历程以及对计算机科学的影响。
摩尔定律最早由英特尔公司创始人戈登·摩尔于1965年提出，定律的核心内容是：集成电路上可容纳的晶体管数量每隔约两年翻一番，性能也相应提升。
这一定律很好地描述了集成电路的发展趋势，成为了计算机科学和工程领域的基石之一。
在过去的几十年中，摩尔定律的预测准确性令人惊叹。
从最初的几千个晶体管到如今的数十亿个晶体管，集成电路的规模实现了指数级的增长。
这种指数级增长使得计算机的性能不断提升，计算速度越来越快，存储容量越来越大，功能越来越强大。
然而，随着时间的推移，摩尔定律所描述的集成电路规模的增长速度逐渐放缓。
这是因为在集成电路设计中，遇到了越来越多的物理限制。
例如，晶体管的尺寸越来越小，到了纳米级别就遇到了量子效应的限制。
同时，制造工艺的复杂性也随着集成电路规模的增大而增加，制造成本也随之增加。
为了继续满足摩尔定律所规定的集成电路规模的增长速度，计算机产业开始探索新的技术和方法。
其中之一就是大模型技术的应用。
大模型是指使用更大、更复杂的计算模型来处理和分析数据。
与传统的小模型相比，大模型可以处理更多的数据，提供更准确的结果。
大模型的应用领域广泛，例如人工智能、数据挖掘、自然语言处理等。
在这些领域中，大模型可以利用更多的计算资源和数据来训练和优化模型，提高模型的准确性和鲁棒性。
同时，大模型也可以通过并行计算和分布式计算等技术来加速计算过程，提高计算效率。
然而，大模型也面临一些挑战和限制。
首先，大模型需要更多的计算资源和存储空间，对计算机硬件和基础设施提出了更高的要求。
其次，大模型需要更多的数据来训练和验证，对数据的质量和数量提出了更高的要求。
此外，大模型的训练和推理过程也需要更长的时间，对计算效率和响应速度提出了更高的要求。
国际关系理论的发展历程
国际关系理论的发展历程国际关系理论是一门研究国际政治与国际社会的学科，自20世纪初以来已经有了长足的发展。
作为一个学科领域，国际关系理论的发展历程可以从众多学者的研究中概括出来。
在此，笔者从流派和时间两个维度来叙述国际关系理论的发展历程。
一、国际关系理论流派1.现实主义现实主义是国际关系理论发展的第一大流派，也是最为重要的流派之一。
现实主义的早期代表人物有弗雷德里克·史密斯、门格尔、哈茨、韦伯等，他们的贡献在于强调国家利益、权力和维护国家安全的重要性。
而后，为现实主义注入新的思想贡献的是肯尼思·华尔兹和霍尔斯特等学者，华尔兹提出了“国际政治的三元胜负法则”，即为权力雄厚的大国创造比权力薄弱的小国更多的胜利机会；霍尔斯特的贡献在于大力倡导了以权力为中心的实用主义，即坚持强大的权力能够制定更好的政策和实现更好的目标。
2.理性主义理性主义是国际关系学派的第二大流派，该流派关注的重点是“法律原则”和“协商合作”等替代冲突的方式来解决国际关系中的问题。
理性主义的代表人物有罗伯特·基恩、杰弗里·摩尔等，他们注重双边合作和多边合作，并试图解决如何使各国保持互动的问题。
他们强调通过制定明确的政策，促进国际事务合作、解决国际社会的分歧，以此来推动国际合作进程。
3.建构主义建构主义是在20世纪80年代兴起的一种学派，该学派关注的是国际计划的生成和演化。
比尔雅德等学者提出的“国际关系建构分析”是建构主义研究的代表作品，该理论认为国际计划是通过各国间的互动和政策建立的。
此外，建构主义也强调“识别”和“信仰”的重要性，认为国际关系的演变是在观念上的基础上形成的。
4.后现代主义后现代主义是20世纪90年代兴起的一种新学派，其代表人物有海德格尔、福柯、多尔塞等。
后现代主义更多的是把注意力放在国际关系进程中的语言、符号和知识的问题上，以此来解决理解国际政治的问题。
他们强调制度可能在意识形态上表现为稳定的、本质上不同的或互相矛盾的特点，而且现有的方法论不能真正地表达他们所想要寻求的理解。
海尔多元化战略阶段
●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。
20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。
这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。
事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。
1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。
2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。
张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。
那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。
他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。
硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。
这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。
在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。
罗杰斯的创新推广理论分析
感谢大家聆听
第十一小组
• 2.经济学的创新概念 创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情 况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半 成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化 的创新及非技术性变化的组织创新。
• 3.马克思主义的创新 创新劳动是劳动的阶段性发展，是对于同质劳动的超越。劳动的基本矛盾关系是生产 工具与劳动力，劳动力与生产工具的发展推动生产力整体的革命性进步。创新是人类 对于其实践范畴的扩展性发现、创造的结果，创新在人类历史上首先表现为个人行为， 在近代实验科学发展起来后，创新在不同领域就不断成为一种集体性行为。但个人的 独立实践对于前沿科学的发现及创新依然起到引领作用。创新的社会化形成整体的社 会生产力进步！
罗杰斯指出，创新事物在一个社会系统中要能继续扩散 下去，首先必须有一定数量的人采纳这种创新物。通常，这 个数量是人口的10%-20%。创新扩散比例一旦 达到临界数量， 扩散过程就起飞，进入快速扩散阶段。饱和点的概念是指创 新在社会系统中一般不总能100%扩散。事实上，很多创新在 社会系统中最终只能扩散到某个百分比。当系统中的创新采 纳者再也没有 增加时，系统中的创新采纳者数量（绝对数量 表示）或创新采纳者比例（相对数量表示），就是该创 新扩散的饱和点。
谨慎，但他们较之普通人群更愿意、更早地接受变革。 4. 后期采用人群（Late Majority）：他们是持怀疑态度的一群人，只
有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候，他们才会采用。 5. 迟缓者（Laggards）：他们是保守传统的一群人，习惯于因循守旧，
对新鲜事物吹毛求疵，只有当新的发展成为主流、成为传统时，他们 才会被动接受。
天堂地狱仅一线之隔
天堂地狱仅一线之隔作者：来源：《汽车纵横》2014年第02期去年，纯电动车制造商特斯拉首次公布季度盈利，这一消息使得它的股价飙升了五倍，其Model S车型在消费者报告中也赢得了近乎完美的分数。
而现在，是时候直面难题了：传统汽车厂商投产电动车围攻特斯拉、特斯拉直销店待客能力堪忧、利润争议、技术瓶颈、巨额研发资金压力、产品在亚欧市场的接受度、基础设施建设……如果要实现马斯克所提出的十年内实现全球销售50万辆的目标，特斯拉还要解决诸多问题，而每一个问题都相当棘手。
凭借 Model S 的优秀表现，特斯拉去年吸引了无数眼球，一度成为全世界瞩目的焦点。
特斯拉的创立者埃隆·马斯克希望公司在十年之内将其在美销量由2013年的2万辆增长至25万辆，全球销量增长至50万辆。
这样的快速增长在汽车史上也将是史无前例的。
在一次采访中，马斯克坦言特斯拉如今面临着重重挑战：“我们还有很多事情要做。
我们会尽全力使这些梦想成真。
我想我们可以做到，但现在却无法断言，因为我们仍有可能无法达成目标。
”特斯拉最早的订单库由它的忠实信众和早期使用者所构成，它的季度利润报告也为人议论纷纷。
根据马斯克此前制定的公司规划，公司发展的第一阶段要生产少量高价车，也就是Roadster，用以颠覆世人对电动车的传统认识。
第二阶段是生产价格减半、产量增加的车型，进入主流消费市场。
承担这一阶段历史重任的便是 Model S。
而第三阶段，则是制造产量大并且物美价廉的车型，进军大众市场。
目前特斯拉正在向第三阶段迈进，必须努力摆脱之前所建立的“奢侈品牌”形象，逐步走近普通消费者并赢得他们的青睐。
为了达到马斯克所提出的目标，在定价3.5万美元的特斯拉Gen III问世之前，特斯拉必须实现从精品汽车制造商到大规模量产汽车制造商的转变。
很明显，如果特斯拉想在美国达到每年25万辆的目标，马斯克必须在基础设施上投入大量人力物力。
“特斯拉能将销量从2000辆提高到2万辆，这就已经给人留下了非常深刻的印象。
移动互联网时代电信企业的持续创新
移动互联网时代电信企业的持续创新作者：来源：《移动通信》2013年第17期在移动互联网时代，网络运营的内涵——“网络能力+服务交付流程”之中的网络能力已经拓展到了“网络能力+业务平台+终端”，而由于服务的多样性和用户需求的个性化，运营商不可能包办平台和终端部分的建设和运营，其相关角色还在不断摸索和调整。
从未来可见的运营商实践来看，以“智能管道”为代表的网络建设和运营仍然是其核心的工作，在新业务新应用方面更多的则是以合作方式来开展。
移动互联网带来的技术可能和市场热情使人们对通信、信息、文化和娱乐服务的需求持续提升，创新企业不断涌现，随之而来的是相关业务之间的界限逐渐模糊，跨界竞争更加激烈。
在瞬息万变的市场环境下，传统电信企业该如何抓住移动互联网的契机，做好持续创新？《公司进化论》是硅谷战略与创新咨询专家杰弗里·摩尔关于创新管理的力作，作者从两种典型的组织模型及其业务创新入手，论述了成长型、成熟型和衰退型三种市场中4大类15种创新的开展策略。
基本观点是要持续不断地评估本企业在市场中的角色和地位，有计划有目的地从企业外围工作中抽取资源，重新整合后再投入到能为企业创造差异化、影响客户偏好的核心工作中去。
本质上说，传统电信企业是基于规模运营模式的公司，其组织结构、成本结构和商业实践都是面向规模运营优化设计的，关注流程、规范和投资拉动；其核心工作是网络的建设和运营。
在移动互联网时代，网络运营的内涵——“网络能力+服务交付流程”之中的网络能力已经拓展到了“网络能力+业务平台+终端”，而由于服务的多样性和用户需求的个性化，运营商不可能包办平台和终端部分的建设和运营，其相关角色还在不断摸索和调整中。
从未来可见的运营商实践来看，以“智能管道”为代表的网络建设和运营仍然是其核心的工作，在新业务新应用方面更多的则是以合作方式来开展。
网络和IDC、CDN等信息基础设施是所有建立在之上的互联网、移动互联网业务的基础，也是云计算、大数据等新技术能够有效实施的保障。
案例：褚橙 - 点燃自己,点燃他人
去年夏天，我在吉林省吉林市休假，在当地一家小书店买了一本书，写的是褚时健先生经营“褚橙”的过程，看完有些失望，作者只是把媒体的一些报道攒在一起，仿佛远距离地、从一个视角抓取了褚老的“励志”片段。
到今天，我连那本书的名字都想不起来了……昨天下午，我参加“西山读书会”，读的书叫《褚橙你也学不会》。
一开始，我隐约觉得书名有点哗众取宠，然而，在现场两位嘉宾的分享中——一位80后，书的作者之一、“找同行网”CEO刘宇波先生；一位资深的出版人，华章图文的社长周中华先生，他们真地走近褚老及其创业团队，深入地探寻、细致地观察，开放地碰撞，近距离、多维度地“贴近”一位领导者、“提炼”了一些管理思维。
整个读书会的氛围理性而感性，宏观而细腻。
大家从褚老的认真和创新，探寻到企业家精神和人生价值；从褚老的2400亩橙园，思考到中国农业的专业化管理和科技创新，从褚老人生的几次起伏，到他对人生的感悟、我们对人生的思考……某一瞬间，我发现，中华兄在谈到褚老与两个孩子时，眼中浮起了泪光。
这次读书会真地很有能量！我和大家一起交流了近四个小时。
晚上沉睡到一点多，忽然醒来，写下一些感悟。
点燃自己，点燃他人？曹宇红你的“认真”有几分？我家爷爷经常告诉小女儿一句话：眼睛是赖蛋，手脚是好汉。
意思是，不管困难看起来有多大，只要认真，一点一滴去做，都能做到、做好！记得我刚从国企跳槽到一家美国咨询公司时，对老外们的一些“小认真”不以为然：几十页的报告中，他们会挑剔行距、字体、字号；写一封邮件时，他们会细致地问我，你要发送给谁？抄送给谁？谁先谁后？在项目进展中，他们更是要团队中的每一个人都清楚，这个项目的DEADLINE（最后期限）是哪一天？有哪些核心的关键指标？多久开一次项目进度会，团队内部的、与客户的？这些“小认真”，在很大程度上改变了我的“粗枝大叶”，更是让我在随后十几年的职业生涯中受益无穷。
在读书会中，宇波老师分享他们在实地访谈中的发现：褚橙（属于“冰糖橙”类别）的原产地湖南，那里的生产方式是：浇水，靠天；施肥，从市场上买，靠“捏一把土”的经验；农业数据，几乎没有……褚老在云南的哀牢山种橙子：浇水，他投资1000万元（从朋友那里借来的），建起系统的水利设施；施肥，他从一开始就建了自己的“实验室”、化肥厂，自己精心配置肥料，对于施肥量、施肥时间、施肥频率等因素“精细化管理”；数据，在褚老的小本上，一行行，采集了细致的数据，并按此进行严格的管理监控，比如，仅“控梢”一项，他就规定了——根据当年的气候特点进行4-6次的控梢，在嫩梢长到10厘米内必须控除干净。
商业评论-用五维模型智取大订单
用五维模型智取大订单“在大订单销售中，大客户经理如何卖更重要，还是客户如何买更重要?”对于这个问题，几乎所有的大客户经理都会选择后者。
当然，顶尖的大客户经理会说“通过‘卖’去改变客户的‘买’更重要”，了解“客户如何买”的目的也在于此。
“客户如何买”这个问题涉及两个要素：采购流程和采购者。
从第一个要素采购流程来看，一次大订单的采购通常会经过以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。
确认需求，指的是客户决定是否采购。
通俗一点说，就是从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，已经有过类似采购的客户决定是否升级和更换供应商。
销售人员需要深入挖掘和理解客户的采购需求，弄清客户的买点和自己的卖点。
评估方案，指的是客户确定采购标准。
客户通过考察各家供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购指标。
销售人员要做的是把最符合自己优势的卖点树立为客户的采购标准。
解决疑虑，指的是客户在基本确定供应商到最终签合同实施采购之间经历的阶段。
由于采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，而销售人员要做的是祛除客户心里那种欲言还休的不安。
实施安装，指的是设备进场使用或服务方案开始实施之后的阶段。
在这个阶瞍，客户会评估自己此次购买选择是否正确，是否达到了预期。
销售人员要做的是管理客户的期望，帮助采购者在内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作战功；同时，需要着眼于新的合作，挖掘新的需求。
第二个要素是采购者，即参与采购的人如何决策。
大订单销售一定会涉及企业内多部门多人决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，即使知道上述每个阶段的正确策略，销售人员也无法推动销售进程。
例如，在确认需求阶段，客户看上去并不着急，销售人员知道此时要挖掘需求，但是不知道客户在意的是什么，什么事可以刺激客户早早立项。
在评估方案阶段，现有采购者明显支持对手公司，销售人员知道要重新树立标准才有可能取胜，可是不知道该找谁替自己说话。
一句话，如果没有把采购者分析清楚，销售之路一定会步步惊心，不定哪天就触雷身亡。
杰弗里摩尔
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《公司进化论：伟大的企 业如何持续创新》
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---克莱顿克里斯坦森 哈佛商学院教授
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《跨越鸿沟》2009-1-1 《龙卷风暴》 2009-1-1 《断层地带》 2009-1-1
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我们每一个人的身边都充斥着可以创造竞 争优势的各种创新类型，从创造了新品类 的颠覆式创新，到维持这些品类的持续性 创新，以及彻底改造它们的更新式创新。 企业发生的变化，大多数都是进化而不是 革命。
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第5章 成长型市场中的创新 管理
思科在成长型市及其核心—外围分析
第10章 将资源重新运用于 核心
思科与资源循环利用
第11章 管理企业中的惯性
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为何要看这本书？
这是一本关于如何持续创新的书，书中几乎每个 章节都插入了针对思科进行的案例研究加以佐证 。各章节本身还含有来自其他公司的丰富案例— 超过100个。
公司进化论讲义
公司进化论---伟大的企业如何持续创新杰弗里·摩尔作者简介：杰弗里·摩尔高科技营销魔法之父，硅谷战略与创新咨询专家。
他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。
他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。
摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖(如思科的CEO约翰·钱伯斯)的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。
他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
内容简介：杰弗里．摩尔的新著《公司进化论》，是关于企业创新的优秀著述。
与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，、分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。
在本书中，摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。
●企业中发生的变化，大多数都是进化而不是革命。
●为了引领企业进化，公司必须持续不断地重新评价自己外部和内部，在各个不同的发展阶段配置合适的创新战略，重新识别自己的核心、令资源重新流向核心活动范围，这才是企业生存之道及成功要诀，●企业进化、持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争的优势，是公司进化的主题。
●三部分知识组成：（1）基本模型（2）创新管理（3）惯性管理企业进化与生物进化一样：适者生存---达尔文。
第一部分基本模型●创新和惯性是困扰着成熟企业的两股力量，这些困扰来自由于误会造成的迷雾，驱散这些迷雾是创新的基础。
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一石二鸟
从外围中提取资源重新分配到核心
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
核心-外围分析架构
核心
创造可以赢得顾客 的差异化的流程
外围
所有其他流程
使命关键
造成严重直接 风险的流程确实
风 险
非使命关键
所有其他流程
差异化
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
创新的循环
核心
规模化地 应用差异化
Platform Innovation
客户亲近 区域
Marketing Innovation
Experiential Innovation
Product Innovation
产品领先 区域
Renewal Innovation
品类革新 区域
Harvest & Exit
卓越运营 区域
Disruptive Innovation Application Innovation Value Engineering Innovation Integration Innovation Process Innovation Business Model Innovation
使命关键 性风险
非使命关键性
资源仍被 投资于此处 在此加入资源 提供支持
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
五大杠杆模型
从使命关键性外围提取资源
1. 2. 核心 外围
3.
集权化。将运营交给一名主管，以减少管理费用 成本，并建立单一的决策指定权来管理风险。 标准化。对于为进一步消减成本和见地风险带来 的相似效果的流程，降低其多样性和可变性。
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
思科的市场
地理焦点
核心
印度
外围
美国 加拿大 日本 西欧 澳洲
II III IV
使命关键
东欧 中国 俄罗斯
I
巴西
非洲 拉丁美洲
非使命关键
中东 东南亚
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
思科的市场
顾客细分市场焦点
核心 外围
服务供应商
使命关键
资源循环利用区域
项目经理 按常规思考问题以 规模化地应用流程 第一次 移交 第二次 移交
应用区域
发 明 区 域
II
III
I
IV
优 化 区 域
创业者 创造性地思考问题以 创造新的核心
流程优化者 即按常规，又创造性地 思考问题以提取资源
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
资源循环利用和外包
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
广义的创新类型
产品线延伸创新
增强型创新
营销创新
体验式创新
平台创新 有机 创新 产品创新 并购 创新
革新创新
盈利并推出
颠覆性创新
应用性创新
价值工程创新
集成创新
流程创新
价值转移创新
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
四个创新区域
Line Extension Innovation Enhancement Innovation
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
成长型市场中的创新类型
产品领先区域
平台创新
产品创新
颠覆性创新
应用性创新
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
成长型市场中的创新类型
产品
新产品 已有产品
新产品
颠覆性创新
应用性创新
市场
已有产品
产品创新
平台创新
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
分形市场的创新类型
产品线延伸创新
客户亲近区域的创新： 提高产品的附加值
增强型创新
营销创新
体验式创新
PC
价值工程创新
集成创新
流程创新
价值转移创新
卓越运营区域的创新 从基础部件中精减资源
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
成熟市场的创新类型
规模运营模型
品牌推广 顾客 顾客
顾客
产品和服务
顾客
技术
顾客
顾客
共享基础设施
顾客
配送渠道
顾客
宣传
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
简单价值链
研究
设计
资源
制造
市场
销售
服务
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
品类进化
复杂系统
大型机
微机
工作站
个人电脑
笔记本电脑
PDA
规模运营 时间
断层地带
B
A
技术采纳生命周期 时间
E
生命终期
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
思科系统与品类成熟生命中周期
网络路由器 • 核心路由器 • 边缘路由器 • 接入路由器 网络交换机 • 模组交换机 • 可堆叠式交换机
高级技术 • 网络电话 • 网络安全 • 无线网络 • 存储区域网络交换机 家庭网络 • 无线网络 • 网络电话适配器
外包的问题
劳动力市场会发生什么
核心 使命关键 外围
II I
III IV
使能
此处需 要资源
此处 有资源
释放出来的劳动力缺乏填补岗位空缺所需的技能
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
资源的循环利用
B
II
III
C
I IV
A
工作沿顺时针循环 人员则按逆时针循环
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
保守主义战略: 墨守成规
怀疑型战略: 坚决拒绝
技术热衷主义战略: 放手一试
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
技术采纳生命周期
主干道
龙卷风期 早期市场
鸿沟
保龄球道
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
品类成熟生命周期
不确定性弹性中期
市 场 增 长
成长型市场
C
成熟市场
D
衰退性市场
非网络协议支持 • SNA • ATM 帧中继 • Novell Netware • 其他.
C B A E
领域的未来发展 • 虚拟数据中心 • 服务供应商三合一 • 联网家庭 “问题儿童” • 光网络设备 • 服务供应商接入设备
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
D
复杂系统与规模运营
客户亲近区域
产品线延伸创新
增强型创新
营销创新
体验式创新
客户亲近区域
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
成熟市场中的创新类型
卓越运营区域
卓越运营区域
价值工程创新
集成创新
流程创新
价值转移创新
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
衰退性市场中的创新类型
利用品类革新
有机改革
并购创新
模块化。 将系统解构到部件子系统层面并为未来的成 本消减进行界面标准化。
4.
最优化。 消去重复的步骤，自动化标准序列流程，流 水化剩余的运作，替换上低成本的资源，并使流程便于 监控和管理 外包。 将流程完全推到企业外部，以降低管理费
需要专业化支持
5.
用，改变成本结构，并将未来的投资降到最低。 将监控系统并入服务等级协议（SLA)中。
2 4 5
II I III IV
6 1 7
3
区域转动推进永恒的创新
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
品类过渡期的商务模式创新
C
1 复杂系统领先
B
3 下一代 复杂系统 出现
A
2 规模运营领先
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
循环与战略
规模运营模式将复杂系统模式创造的品类商品化
规模运营
C1
复杂系统
V1
C2
V2
C3
V3
复杂系统的响应是创造下一个层级的复杂性
外围
规模化地 管理使命关键 性流程
使命关键性
应用
II I III IV
管理
非使命关键性
发明 差异化产品
发明
资助新的创新
退出
提取资源 重新应用 于核心
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
执着于外围
资源是如何受困的
此处缺乏资源 导致应用失败
核心
外围
资源在此 被困
使命关键性
II I III IV
中小企业
II III IV
企业
客户
I
网络化家庭
非使命关键
小办公室
虚拟数据中心
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
思科的市场
市场产品品类焦点
核心 外围
安全
路由器 交换机 光网络
II I III IV
使命关键
网络电话 无线电话
非使命关键
SAN 交换机 应用导向网络
遗产协议
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
革新创新
盈利并退出
摘自 《公司进化论》，杰弗里•摩尔 著，2005。
核心逐渐变为外围
核心的最终结果是商品化
视频游戏下载 相继功能 短信收发 彩色屏幕
时髦的配件