事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用引言如今，企业在日益激烈的市场竞争中，为了更好地适应市场的需求、提升组织效率，不断探索各种管理模式。
事业部制管理模式作为一种常见的企业管理模式，得到了广泛应用。
本文将从事业部制的概念、构建过程以及应用实践等方面进行论述，以期帮助企业在实践中更好地构建和应用事业部制管理模式。
一、事业部制管理模式的概念事业部制管理模式是一种组织管理形式，将企业按照业务范围或地域进行划分，形成相对独立的事业部门，每个事业部门独立负责一部分业务。
事业部制的核心是强调分权分责的管理理念，通过分割企业，形成相对独立的事业部门，使其能够更加灵活地应对市场需求和竞争环境。
二、事业部制管理模式的构建1. 确定事业部门的划分方式事业部的划分方式主要有业务范围划分和地域划分两种。
业务范围划分是按照企业不同的产品线或服务领域进行划分，每个事业部门负责一部分产品线或服务领域；地域划分是根据企业的地理分布情况进行划分，每个事业部门负责一定地域范围内的业务。
2. 设立事业部门的职能和权限为了保证事业部门的独立性和灵活性，需要明确事业部门的职能和权限。
事业部门应具备完整的经营管理能力，包括市场开发、产品研发、生产运营、销售推广等，同时还应拥有一定的决策权和资源调配权限，以便更好地应对市场变化。
3. 建立事业部门间的协作机制虽然事业部门相对独立，但彼此之间仍然需要协作。
建立事业部门间的协作机制可以通过定期的会议、信息共享平台、跨部门项目组等方式实现。
这样可以促进各个事业部门之间的沟通与合作，提升整体组织的协同效应。
三、事业部制管理模式的应用实践1. 优势与挑战事业部制管理模式的优势在于可以实现快速反应市场需求的灵活性，并能够将决策权下放到各个事业部门，提高组织效率和员工的积极性。
然而，事业部制也面临一些挑战，如事业部门间的协调难度、资源分配不均等。
2. 成功案例许多企业在实践中成功应用了事业部制管理模式。
例如，中国的华为公司采用了事业部制管理模式，将业务划分为多个事业部门，每个事业部门都有较大的决策自主权。
事业部制下的财务管理体制与模式
事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。
每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。
它的优点是：1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。
把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。
2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。
按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。
3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。
将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。
随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。
中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。
二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。
但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。
为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。
它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。
1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。
2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；。
事业部制 方案
事业部制方案引言事业部制是一种常见的组织管理模式，通过将公司的业务划分为不同的事业部，并赋予每个事业部一定的独立权力和责任，以更好地适应市场需求和提升绩效。
本文将详细介绍事业部制的背景和意义，以及具体实施事业部制的方案和步骤。
背景与意义随着市场竞争日益激烈和公司规模的扩大，传统的功能分工结构已经不再适应企业的发展需要。
公司需要更灵活的组织架构，以更好地满足不同市场和客户的需求。
事业部制的引入可以实现以下几个方面的优势：1.市场导向：通过将业务按照产品、地区或客户划分为不同的事业部，可以更加精准地了解市场需求，并根据市场的变化及时作出调整。
2.创新与竞争力：事业部在一定程度上是独立运作的，这意味着每个事业部都可以拥有自己的技术、研发和市场团队，有利于推动创新和增强企业的竞争力。
3.资源分配优化：事业部制可以相对独立地进行预算和资源分配，避免了资源过度集中或浪费的问题，让资源能够更加合理地用于每个事业部的业务发展。
4.产业生态圈构建：通过事业部制，可以构建一个更为完整的产业生态圈，不同事业部之间可以进行资源共享、技术协同和合作创新，提升整个企业的综合实力。
实施方案第一步：事业部划分事业部的划分是事业部制实施的第一步，需要根据公司的业务情况和市场需求进行合理的划分。
常见的划分方式包括按产品线、按地区或按客户类型等。
划分时需要考虑到业务的连续性和互补性，确保每个事业部能够形成一个相对独立的业务体系。
第二步：事业部权责划分在事业部制下，每个事业部应该拥有一定的决策权和责任。
在这一步骤中，需要明确每个事业部的权责边界，包括预算控制、人才招聘、市场推广等方面的权限和责任。
同时，需要建立良好的沟通机制，确保各个事业部之间的协调和合作。
第三步：资源分配和支持每个事业部都需要一定的资源支持才能有效运作。
在这一步骤中，需要根据事业部的发展需求进行资源分配，包括资金、人力、技术等方面的支持。
同时，要确保资源的合理配置和高效利用，避免资源的浪费和重复投入。
事业部制架构模式分析
1事业部制集团架构模式的构建与应用随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。
公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。
而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。
但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。
首先，我们看什么是事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
企业事业部制管理模式的构建
企业事业部制管理模式的构建企业事业部制，又被称为分业经营管理模式，是指将一个企业的各项业务划分为不同的事业部或部门进行管理的组织模式。
企业事业部制管理模式的构建对企业的战略实施和经营管理具有重要的意义。
下面我将从事业部划分、权责划分、绩效考核和协同合作四个方面，对企业事业部制管理模式的构建进行详细的阐述。
首先，事业部划分是企业事业部制管理模式的核心。
事业部划分是按照企业的发展战略和业务特点，将企业的各项业务划分为不同的事业部或部门，并赋予其一定的自主权。
事业部划分的原则包括业务相关性原则、市场划分原则、地区划分原则和产品划分原则等。
通过合理划分事业部，可以使企业的业务更加专业化、精细化，并能更好地适应市场需求。
其次，权责划分是企业事业部制管理模式的重要环节。
权责划分是指将企业的各项职责和权限明确划分给各个事业部或部门，并建立相应的管理机构和管理制度。
权责划分的原则包括一个经营部门一个经理、明确职责、明确权限、授权和监督等。
通过合理的权责划分，可以使企业的决策和执行更加清晰明确，提高企业的运营效率和管理效果。
第三，绩效考核是企业事业部制管理模式的重要手段。
绩效考核是指通过定量和定性的方法，对事业部或部门的绩效进行评估和奖惩，以促进其发展和改进。
绩效考核的指标包括业绩指标、质量指标、效益指标和市场占有率等。
通过科学的绩效考核，可以激发事业部的积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
最后，协同合作是企业事业部制管理模式的重要保障。
协同合作是指各个事业部或部门之间的合作与沟通，通过信息共享和协同努力，实现整体目标的达成。
协同合作的方式包括常规会议、跨部门项目组和信息系统建设等。
通过加强协同合作，可以避免各个事业部之间的信息壁垒和资源浪费，提高企业的资源利用效率和综合竞争力。
综上所述，企业事业部制管理模式的构建需要合理划分事业部、明确权责划分、科学绩效考核和加强协同合作。
只有在这样的管理模式下，企业才能更好地实施战略、提高业绩，做到精细化管理和科学决策。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用一、事业部制概述事业部是企业内部管理的一种方式，它是组织、管理和控制公司业务活动的一种适应企业发展和市场需求的组织形式。
采用事业部制组织形式可以更好地控制公司内部成本、提高市场反应速度、强化产品竞争力、改善工作效率、减轻总公司工作负担等。
随着企业的发展，许多企业都采用了事业部制管理模式。
二、事业部制组织结构事业部制组织结构包括总公司和各个事业部。
总公司主要职责是对事业部进行调配和协调，根据整个企业的战略和目标来调配资源，为各个事业部提供支持。
总公司还负责制定公司的管理政策和规范，对公司的整体运营进行协调和监控。
各个事业部则相当于一个独立的小型公司，有自己独立的工作流程、管理和控制机制，对自己的业务负责。
事业部的领导者要负责该事业部内部的财务、人力资源、市场营销、产品开发、质量管理等运营职能，同时需与总部对接，配合总部的决策和资源的分配。
各事业部之间根据业务多少划分组织关系，每个事业部对应一个具体的业务领域。
三、事业部制应用及优势1. 适应企业业务变化事业部制管理模式适应企业多元化经营和业务增多的情况，可以更好地适应企业的变化和快速反应市场的变化，从而提高企业的市场竞争力。
2. 有效地控制成本事业部制管理模式可以更好地控制各个事业部内部的成本，使企业整体成本降低，进一步提高企业的盈利水平。
3. 提高管理效率采用事业部制管理模式可以使企业内部职能分开，避免了各个职能之间的冲突和交叉，从而使企业的管理效率得到提高。
4. 充分发挥员工潜力事业部制管理模式可以使企业员工有更大的工作自主权和责任感，发挥员工的潜力和灵活性，从而使企业在市场上更具有竞争力。
四、事业部制引申事业部制是企业的一种管理模式，现在它也逐渐被应用在政府机构、医院、学校等非企业性质的组织中，它们也开始采用事业部制来管理自己的部门和业务，发挥管理效率和成本控制的作用，提高整体的绩效。
五、事业部制是一种适应多元化经营和市场需求的管理模式，它能够快速反应市场变化、提高企业的管理效率、控制企业的成本、充分发挥员工的潜力，是企业发展的一种趋势。
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事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。
具体内容参见表3。
表3 部门设计举例第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。
总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
(见表4)表4 举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。
如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。
并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“(P)做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面(D&C)和财务监控方面(C)的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高(A)”的问题。
图5 事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。
战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。
在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。
最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。
简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
具体内容见列表5：表5 业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡(BSC)、关键绩效考核指标(KPI)等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计。
一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力(重大决策权、合理监控权、高层人事权)，然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。
三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。
总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。
事业部制管理模式应用介绍(1)企业背景随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。
但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。
因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。
A公司领导层认为事业部业务发展仍不成熟，这就需要总部多方面扶持，因此总部对各个事业部采用了集权的管理方式。
这种管理方式虽然在初期提高了管理效率，但是随着各个事业部的不断成熟，总部与事业部间的矛盾日益凸现出来，主要表现在：a.事事请示汇报，决策效率低下。
在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。
事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。
b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。
事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。
c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。
总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。
(2)问题诊断归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：a.总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。
b.总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺失。
c.总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。
以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。
(3)方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部制管理模式。
经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。
经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。
首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第二，公司总部经过人员调整，遵义医学院预算管理办法(暂行)提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队；第三，公司实施的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；第四，事业部获得了经营自主权，大大提高了业务决策效率；第五，事业部的业绩状况与事业部负责人、事业部员工的个人收入挂钩，极大激发了员工工作积极性，鼓舞了员工的士气。
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