《质量成本》学习讲义

《削减质量成本》学习归纳第一章“P”代表利润第二章缺陷预防的态度第三章质量成本第四章质量部门：究竟多好第五章质量部门：该做什么第六章供应商质量：是什么第七章缺陷预防：具体细节第八章缺陷预防与“补偿”第九章目标设定第十章公司的质量管理前言0.1 PONC模型：不符合要求的代价0.2质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检查和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好;质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种妥协的指标。

0.3《完整性》：财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。

它们是一个整体，不可分割。

这就是完整性。

0.4要求才是关键，质量就是符合这些要求，而可靠性就是尽快符合要求。

0.5管理层应该指定一个清楚的政策，即我们第一次就要把事情做对。

0.6质量管理是重要并具有挑战性的工作。

0.7质量管理要有明确的要求，明确的培训，明确的衡量，明确的纠正措施以及明确的持续提高的要求。

0.8质量管理是政策，教育和实证的结果，它与质量控制，质量保证和可靠性技术关系不大。

0.9人们必须开放他们的心灵，认识到质量就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场份额，失去工作。

第一章“P”代表利润1.1返工、报废、保修、额外服务、检验、测试和质量控制等的花费累积成质量成本。

1.2你们必须回到轨道上来，我对你们的理由不感兴趣。

如果你们做不到，我会重新雇佣一些做得到的人。

1.3应仔细考虑：你将要做的工作会产生什么样的后果，并采取措施，削减潜在的缺陷。

1.4“缺陷预防”是我们始终应该注意的事情。

商业中的缺陷预防就是在一种计划的基础上做同样的事情。

1.5一个组织的质量方针非常重要，负责产品验收的部门不足以担这一重任。

因为验收部门的质量经理或检验员在判别产品是否足够好时，是根据他自己的背景对产品或服务进行判定。

1.6质量方针不是“质量经济学”论；质量方针中不应该使用数据；不能有任何偏离方针的可乘之机；不应该让方针承担绩效评估的责任；方针不应该只是藏在书里供领导者个人使用的东西。

第二章缺陷预防的态度2.1“零缺陷”是一种管理的标准，是管理者以进行指导和激励为目的而在工作中应用的标准。

2.2基本的绩效领域：成本、进度和质量2.3在进度上出错的人总是比在成本上出错的人要多，因为他通常执行那些被耽误的进度，从而引起超期。

工作进度的绩效可以被准确地衡量。

2.4可接受的质量水平AQL2.5人们为何犯错，错误是不可避免的吗？2.5.1缺少知识、缺少关注（漫不经心）缺少知识可以由经过试验的、正确的方法来衡量与纠正。

缺少关注或漫不经心则是一个态度问题。

只有通过管理者给人们提供一定的工作标准才能解决。

2.5.2两个基本步骤：要制定这个计划需要两个基本的步骤：管理者的承诺以及指定质量改进小组。

管理者的承诺是要让每个人都明白改进是公司的目标。

这个承诺可以迅速地通过讨论“质量方针”和指定质量改进小组而建立起来。

建立质量改进小组的目的是给改进计划提供指导并保持其持续性。

2.6质量改进小组组长必须符合两个要求2.6.1他应当是一位资深的管理者，了解改进的需要，认同“零缺陷”和“缺陷预防”的概念。

2.6.2总经理和其他的管理者必须对他有信心。

质量改进小组的组长应当把代表各部门的小组成员召集在一起，向他们解释小组的意图，相关的概念，并提纲挈领地向他们介绍整个计划的目的。

2.7质量改进小组成员的责任2.7.1列出完整的“质量改进计划”。

2.7.2在小组中代表他们的部门。

2.7.3在他们的部门里代表小组。

2.7.4在部门中贯彻执行小组的决定。

2.7.5创造性地实施改进小组的活动。

2.8质量改进小组制订计划后应交给总经理和其他经理，以期得到认可和支持。

严格按计划规定的日期实施。

每次全体会议回顾所取得的进步，持续的强调。

2.9建立质量改进小组不需要支出额外的花费，集中精力减少重复性工作。

2.10计划实施需经历4个阶段。

2.10.1介绍导入阶段准备印有公司名头的文件，召开会议，一起讨论文件并理解，确认是否愿意签订这份文件。

文件的目标是追求改进，不达完美决不满意。

2.10.2开发利用阶段2.10.3错误原因消除阶段错误原因消除（Error Cause Removal,ECR）是整个零缺陷计划的一部分，旨在提高员工和管理者之间正面的，积极向上的沟通，让员工说出阻碍他们将工作一次性做对的困难。

2.10.4反复重申阶段第三章质量成本3.1质量成本是如何组成的3.1.1返工成本：用来纠正不合格产品所需的直接的人力、物力的花费。

可接受的：销售额的0.6%实际的：3.1.2废品成本：无计划所造成生产废品的金钱价值，包括浪费劳动力的附加值。

可接受的：销售额的0.4%实际的：3.1.3保修成本：客户退回的不合格产品以及维修、退换和服务的金钱价值。

可接受的：销售额的0.5%实际的：3.1.4质量控制：衡量产品符合性的检验员，质量控制人员和审核人员以及相关部门。

人员支出：人员的工资和费用。

可接收的：销售额的2.5%实际的：总计可接受的：销售额的4%实际的：3.2质量成本的计算方法3.2.1返工成本，取决于某一特定工作部门里参与返工的人员的数量。

3.2.2废品成本，可以通过评估废品收集区域来计算。

3.2.3担保成本，包括客户退回的产品，全职或临时维修人员的薪水，差旅费以及配件费用和生产出有缺陷的产品所花费的人力、物力。

3.2.4质量控制人员不仅包括验收部门的人员，还包括所有参与检验与测试的人员，不管他们是公司的哪个部门，还包括那些检查工程草图的人。

3.3削减质量成本3.3.1削减返工成本3.3.1.1用返工工时与总工时之比来确定返工工作量费用。

3.3.1.2确定出单位产品中人为出错的费用。

3.3.1.3把这些结果用简单明了的表格列出来，打上点，这样可以看出趋势。

3.3.1.4宣布要改进现存状况的意图。

3.3.1.5分析所发现的缺陷类型，并按照原因重新加以分类。

3.3.1.6通过ECR系统，帮助人们把工作做得尽善尽美。

3.3.1.7撤销任何专门从事返工的人员，把有缺陷的产品返回到制造缺陷的人手中，还要撤销返工工作站。

3.3.1.8返工成本应当成为常规账目体系的一部分，而由于返工造成的时间上的损失，应当由造成错误的部门经理负直接责任。

3.3.2削减废品成本3.3.2.1废品与返工的区别在于缺陷的严重性或者类型造成了不合理的费用。

多数废品是由于不正确的过程控制造成的，而这些不正确的过程控制又是由于不完整的生产流程，或这些流程中的疏忽造成的。

3.3.2.2首先对引起废品产生的主要缺陷进行分类，然后确定是否采取预防措施，并确定所要采取的具体措施。

最后，确认这些控制方式是否充分，以及是否得到执行，使用者是否理解，这是削减废品成本的要点。

3.3.3削减担保成本对拒收品重新检查，以判定责任部门。

销售部门由于没有按照客户的要求来订货，或者是给生产部门错误的订单而造成的。

生产部门制造错误。

货运部门因错误分配或运输的损坏而造成的客户的错误。

客户的错误其他一旦生产开始步入正轨，应仔细检查这一区域的检验程序，检查人员应只检查哪些与他有关的工作。

客服客户反馈质量问题不充分的情况，给维修人员提供一个检查表，把每个有问题的项目都列出来，然后把这一信息输到回馈信息中去。

3.3.4削减质量控制部门的成本质量控制的开支主要是检验和测试。

检验和测试基本上是非生产性的。

只是负责其他部门是否完成了他们应该完成的工作。

检验并没有增加任何东西，它只是让你在进行下一步骤之前衡量对产品的信心而已。

可靠性和质量工程有时会交叉重迭，它们实际上是同一种工作。

质量的人事成本是根据生产、采购和工程部门的工作情况而上下波动的。

要坚持让各部门的质量计划得到持续的关注和审核，永远不要因为压缩预算而裁减质量人员，但可以根据一项有计划的产品信任方案来削减和控制他们。

第四章质量部门：究竟多好4.1质量工作的13个要点4.1.1质量控制手册是对于质量控制部门的程序、方法和政策的描述，应当持续地使用下去。

考核完整、可行并定期审核10不完整的和不审核的 5不存在的0得分质量控制手册应当用来实际指导质量控制部门的业务指南与政策的。

应当简明清除地列出各部门对公司的职责、组织结构。

每个小组的责任以及考核部门工作绩效的方法、检验程序、培训形式、抽样计划等应列在质量控制手册中。

4.1.2状态衡量与报告体现提供给管理者的准确的、最新的、易懂的、易产生作用的、标有缺陷级别的数据的日常工作能力。

考核完整的、可接受的、可理解的、实用的10部分符合要求，但准确性有疑问 5没有0状态衡量与报告是质量部门的行动臂膀，它使得质量控制可以用行动的事实和要求深入到管理的各个环节中去。

4.1.3纠正措施表现衡量质量控制组织识别问题，同相关人员沟通并且采取纠正措施的能力。

重复项低于2% 10重复项在2.1%-5%之间 5重复项高于5% 0得分重复出现的误差是纠正措施系统的手段。

目的是为了寻找误差的种类，以便把预防活动运用到已使用过的技术和方法中去。

每次在同一点上的误差预示着一种出错的可能性或设计问题。

不应当出现那些严重程度不清，原因和责任不明的问题。

4.1.4采购控制确保采购过程符合要求的方法，其功能就是确定合格的资源，确保同供应商之间的纠正措施是迅速而有效的。

每点5分考核有效的15平均的8低效的 3无效的0得分采购应该有一个类似于质量控制手册的程序手册，可以通过审核确定他们是否严格按手册去做。

衡量采购绩效的最可靠的方法，就是通过检查来确认采购订单更改的原因，收到的错误部件以及混在其中的错误变更。

采购纠正措施应当和工厂纠正措施放在同一基础上考虑，对产品本身的检验就变成了执行手册中所列政策和程序熟练程度的测试。

4.1.5进货验收对接收物品的衡量和控制，按照采购订单的要求而进行的检验和测试是一种有效的方式吗？有效的10平均的 5低效的0得分验收是质量流程的一部分，每一件事都应按照质量体系来运作，是可以被审核的。

评价质量部门技术熟练程度的方法：其一，验收产品的数量，查出多少不合格品以及有多少原材料是“零缺陷”。

其二，判定在不同时期里在对同一物品进行验收时用时长短。

4.1.6测量设备的校准是10否0得分4.1.7过程中的验收过程中的验收和测试是在预先确定的状态下进行的吗？能保证印刷品和说明书正确呈现产品的性能吗？对验收结果的记录恰当吗？验收人员和设备合格吗？（0-20分）得分------过程中的检验是任何质量计划的关键，它不仅能免除在有缺陷的产品上花费额外的精力，获得及早发现计划中错误征兆的机会。

检验经理能否精确地估计出他的工作量？积压的订货是否不超过一天的工作量？检查人员有自己的技术规范和图纸吗？必须不断提醒人们把标签填写完整吗？良好的检验过程无需过多的检验，检查人员只需检查在适宜的条件下生产出来的产品，而无需对以前生产出的产品进行复查。