团队管理培训教材
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高效团队管理培训教程(完整版)
选拔合适成员源自010203
确定选拔标准
根据团队目标和任务需求 ，制定合适的选拔标准， 如专业技能、沟通能力、 团队合作精神等。
多渠道选拔
通过招聘、内部推荐、专 业机构等多种渠道选拔潜 在团队成员。
评估与筛选
对候选人进行全面评估， 包括面试、笔试、案例分 析等环节，确保选拔出最 适合的成员。
建立有效沟通机制
寻求共识
引导团队成员共同寻找解决方案，达成共识 。
有效沟通
促进团队成员间的信息交流，消除误解和偏 见。
第三方介入
在必要时引入中立第三方，如调解员或专家 ，协助解决冲突。
预防冲突发生策略
建立明确的目标和规则
确保团队成员对任务目标和团队规则有清晰 的认识。
促进团队成员间的相互了解
通过团队建设活动等方式，增进成员间的了 解和信任。
。
建立有效约束机制
规章制度约束
建立完善的团队规章制度，明确成员 的权利和义务，规范成员行为。
绩效考核约束
设定合理的绩效考核标准，对团队成 员的工作表现进行客观评价，并根据 绩效结果进行奖惩。
团队文化约束
塑造积极向上的团队文化，引导成员 树立正确的价值观和职业观，增强团 队凝聚力。
道德约束
加强团队成员的职业道德教育，提高 其道德素质和社会责任感，自觉遵守 团队规范和职业操守。
高效团队协作与配
04
合
协作重要性及优势
提升工作效率
增强团队凝聚力
通过团队协作，可以充分利用每个成 员的专业技能和知识，从而提高工作 效率和完成任务的速度。
良好的团队协作可以增强成员之间的 信任和默契，提高团队的凝聚力和向 心力。
促进创新
团队协作可以激发成员之间的思维碰 撞，产生新的想法和解决方案，推动 团队不断创新和进步。
确定选拔标准
根据团队目标和任务需求 ，制定合适的选拔标准， 如专业技能、沟通能力、 团队合作精神等。
多渠道选拔
通过招聘、内部推荐、专 业机构等多种渠道选拔潜 在团队成员。
评估与筛选
对候选人进行全面评估， 包括面试、笔试、案例分 析等环节，确保选拔出最 适合的成员。
建立有效沟通机制
寻求共识
引导团队成员共同寻找解决方案，达成共识 。
有效沟通
促进团队成员间的信息交流，消除误解和偏 见。
第三方介入
在必要时引入中立第三方，如调解员或专家 ，协助解决冲突。
预防冲突发生策略
建立明确的目标和规则
确保团队成员对任务目标和团队规则有清晰 的认识。
促进团队成员间的相互了解
通过团队建设活动等方式，增进成员间的了 解和信任。
。
建立有效约束机制
规章制度约束
建立完善的团队规章制度，明确成员 的权利和义务，规范成员行为。
绩效考核约束
设定合理的绩效考核标准，对团队成 员的工作表现进行客观评价，并根据 绩效结果进行奖惩。
团队文化约束
塑造积极向上的团队文化，引导成员 树立正确的价值观和职业观，增强团 队凝聚力。
道德约束
加强团队成员的职业道德教育，提高 其道德素质和社会责任感，自觉遵守 团队规范和职业操守。
高效团队协作与配
04
合
协作重要性及优势
提升工作效率
增强团队凝聚力
通过团队协作，可以充分利用每个成 员的专业技能和知识，从而提高工作 效率和完成任务的速度。
良好的团队协作可以增强成员之间的 信任和默契，提高团队的凝聚力和向 心力。
促进创新
团队协作可以激发成员之间的思维碰 撞，产生新的想法和解决方案，推动 团队不断创新和进步。
团队管理培训教材(PPT 38张)
做一个优秀的团队成员
• 特征
---- 理解并支持团队的目标 ----友善、关心和感兴趣 ----以开放的心态看待和面对冲突 ----富有同理心、倾听他人的心声 ----在团队决策流程中，能考虑所有成员的意见 ----承认和尊重个人差异 ----与团队成员一起分享知识，共同探讨解决办法 ----关心有关团队绩效的反馈，认可他人为团队付出的努力，经常 鼓励和赞赏同伴
四种领导风格之三 支持型风格
• 对下属的努力给予鼓励、支持，引导下属拓展思路， 找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。 • 行为包括:
---在下属工作完成时给予赞赏和表扬 ---对于下属的要求不超过下属的能力所及 --- 帮助下属解决个人问题 ---不在他人面前批评下属 ---虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给 予支持 ---不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 ---下属的工作中只要有好的方面就给予表扬 --- 及时奖励 --- 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 ---愿意向下属解释自己的行为和计划 ---公平对待所有下属
四种领导风格之二 教练型风格
• 教练型领导的主要特征：对于下属的工作进行高度 的控制，领导自己为下属制订详细的计划，告诉下 属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么， 操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听 下属的意见，并引导下属拓展思路，使下属参与到 作决策的过程中来。 • 行为包括：
------------为下属制度明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代
团队成员角色（图解）
团队成员角色（说明）
1、前灯：往前看，具有预见力和长远的 眼光的人 2、尾灯：这种人，往后看，关心发展历 史和先例，关心团队现在已经走到哪里， 10 、标志：很好看，起装饰作用，但 而不是将来会去哪里。 贡献是很少的人 3、坑洼：阻碍团队前进的人 11 、保险杠：减少碰撞中的冲击(和事 4、弹簧：调节团队的平衡，避免起伏不 佬) 定的人 12 、挡泥板：避免一些误导的信息干 5、汽油：提供能量、思想和热情的人 扰团队决策的人 6、发动机：将能量转化为动力，激发思 13 、水箱：让团队保持冷静，经常泼 想、传播热情的人 泼冷水的人 7、轮子：将动力、思想和热情转化为实 14 、风琴箱：能够让团队扩展自己的 践行动的人。 能力的人 8、锚：拖后腿的人 9、方向盘：指引和控制团队朝着目标的 15 、行李：可能有很好的才华，但是 当团队需要的时候，很难发挥得出 方向前进的人 来的人 16 、活动座椅：跟随着团队，但不是 团队真正的一分子，有点向“板凳 球员”
团队管理培训教材(PPT42页).pptx
• 目标
• 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清 晰的权责划分。
• 方法 • 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对
于较为短期的目标与日常事务，能授权部属 直接进行，只要定期检查，与维持必要的监 督。在成员能接受的范围内，提出善意的建 议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融 入团队之中，部分规范成员可以参与决策。 但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不 能一下子放太多，否则回收权力时会导致士 气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
2.人(People)
• 人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成 团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非 常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定 计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督 团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共 同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技 能是否互补，人员的经验如何。
• 2、凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
• 特征
• 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的 目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐 了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导 者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的 依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领 导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进 度。
构成要素
• 1.目标(Purpose) • 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没
有存在的价值。
• 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成 群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找 食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火 车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结 果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
• 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清 晰的权责划分。
• 方法 • 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对
于较为短期的目标与日常事务，能授权部属 直接进行，只要定期检查，与维持必要的监 督。在成员能接受的范围内，提出善意的建 议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融 入团队之中，部分规范成员可以参与决策。 但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不 能一下子放太多，否则回收权力时会导致士 气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
2.人(People)
• 人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成 团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非 常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定 计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督 团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共 同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技 能是否互补，人员的经验如何。
• 2、凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
• 特征
• 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的 目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐 了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导 者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的 依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领 导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进 度。
构成要素
• 1.目标(Purpose) • 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没
有存在的价值。
• 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成 群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找 食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火 车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结 果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
大雁精神团队管理培训教材
潜移默化的影响
人人都有受别人暗示和行为的影响 （打哈欠、咳嗽）团队的核心人物会影响到团队成员（案例：家长教育孩子（打工、创业 ）
团队成功的10个方法
1、 清楚我们最终目标2 、确定角色。3 、合作。4 、认识相互依赖性。5 、提问。6 、交流。7 、细分。8 、回顾已往。9 、朝前看。10 、充分沟通。
关注团队每一个员工
团队中的每一个人都很重要，纵使这个人有许多缺点，只要你还不想让他消失在茫茫人海中！ 案例（一个口吃推销员的启示、精英球队失败）
关注团队每一个员工
人有互补作用的，因为没有完美之人！ 一个老人、中年人、年轻人、女人一起做的决策往往是最正确和完善的！ （沉稳、冲动、激情、细腻）
团队中的精神（奉献精神）
协助、合作、目标、坚忍、沟通、支持等: 任何一个小利益的损失都是暂时的，一旦团队成功，达到目标后，我们每个人的利益都会得到保障。
团队和个人
（播放视频）视频分析？
团队和个人的关系
团队 > 个人先有团队，才有个人我为团队付出，团队使我成长没有完美的个人，只有完美的团队
团队中的沟通与协作
互动游戏
蒙眼拿放、东西
团队沟通中的误区
沟通从心开始 （人心齐，泰山移；人心散，没法干）沟和通，哪个更重要？ 通比沟更重要，只注重“沟”，没有重视是否“通”的重要性！
团队沟通中的误区
下达指令应明确 案例：关于总经理安排秘书做事 案例：“少许”的定义 经营团队就是一个引导和教化的过程
团队沟通的技巧
多说能够推动人前进的话，少说全面的有道理的！听和问永远比说重要（案例：艺术人生）如何找到人的真正需求和真实想法？ （案例：男女）沟通的核心？ 就是达到一个共识，高度认可团队，理念相同才能合作资源。
高效团队管理培训教程(完整版)课件
培养团队文化
通过团队建设活动，逐渐 形成独特的团队文化，增 强团队认同感和归属感。
建立信任与开放的沟通环境
坦诚交流
鼓励团队成员之间坦诚相 待，不隐瞒真实想法和意 见。
尊重多样性
尊重每个成员的背景、观 点和意见，鼓励不同声音 的存在。
及时反馈
提供及时、具体的反馈， 帮助成员了解自己的表现 和需要改进的地方。
管理风格与适用情境
管理风格
是指领导者在管理过程中所表现出来的行为和态度。
适用情境
不同的管理风格适用于不同的发展阶段和团队特点，领导者应根据实际情况选择 合适的管理风格。
培养团队领导力
自我认知
了解自己的优势和不足，明确个人价值观和目标 。
沟通与协调
建立良好的沟通机制，协调团队成员之间的关系 。
激励与培养
高效团队管理培训教程(完整 版)
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 团队管理概述 • 团队建设与沟通 • 团队目标与计划管理 • 团队激励与绩效评估 • 团队领导力与管理风格 • 高效团队案例研究
01
团队管理概述
团队管理的定义与重要性
团队管理定义
团队管理是指通过协调团队成员 的个体活动，实现共同目标的过 程。
任务分配与角色定位
总结词
合理的任务分配和明确的角色定位能够充分发挥团队成员的特长和潜力。
详细描述
在任务分配时，要根据团队成员的技能、经验和兴趣进行合理分工，充分发挥其特长。同时，要明确 每个成员的角色和职责，确保大家在工作过程中不会出现职责重叠或缺失的情况。此外，还要鼓励团 队成员发挥主观能动性，积极承担责任，为团队的成功贡献力量。
将上述理论综合起来，形成更全面的激励 框架。
团队管理培训PPT课件可编辑全文
02
要想调动一个开发团队的氛围,条件就是要有团队精神。那么管理者就要以身作则,共同建立坚持不懈的精神。
而不是遇难而退,让开发团队的成员们意识到团队讲的是协作,困难现并不是一个人的事,而成功常常是由大家的气力去凝聚的!
例如开会的时候,当团队成员提出了问题或者建议,应当认真思索,并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员,最好单独对其做思想工作,及时发觉团员的问题所在并且指出。
做好阶段性考核
总结
-- PART 05 --
团队培训/管理培训/员工培训
团队管理体会分享
- - GROUP MANAGEMENT - -
团队培训/管理培训/员工培训
团队管理体会分享
- - GROUP MANAGEMENT - -
CONTENTS
目录
创造良好的工作氛围
-- PART 01 --
开发工作本来就是一项缺少豪情的事儿,作为一个开发团队保持活力热情的氛围是缓解工作压力所有必须的!这就需要管理者做好以下几点事情了:
01
计划好团队的考核标准
-- PART 04 --
考核的目地是为了提升，那就需要找出团队和团队成员的缺点，如果发觉了问题，从团队的流程制度标准的角度如何解决？推敲从团队成员自己的角度如何解决？如何提高？找对了方法就可以提升团队和团队成员自己的水平。
做好时实检查，时实监督，要能做到及时发觉问题及时解决，不要等结果出来或结果将要出来时在去过问。要建立发觉问题即时提出的工作流程，如果团队成员自己解决不了，立刻把问题上升到团队级别，由团队集体开会解决，要让团队成员知道，每个人所带表的不只是自己，遇到问题时自己不是孤立无援的，在你背后始终都有一个能解决所有困难的可靠的团队。
要想调动一个开发团队的氛围,条件就是要有团队精神。那么管理者就要以身作则,共同建立坚持不懈的精神。
而不是遇难而退,让开发团队的成员们意识到团队讲的是协作,困难现并不是一个人的事,而成功常常是由大家的气力去凝聚的!
例如开会的时候,当团队成员提出了问题或者建议,应当认真思索,并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员,最好单独对其做思想工作,及时发觉团员的问题所在并且指出。
做好阶段性考核
总结
-- PART 05 --
团队培训/管理培训/员工培训
团队管理体会分享
- - GROUP MANAGEMENT - -
团队培训/管理培训/员工培训
团队管理体会分享
- - GROUP MANAGEMENT - -
CONTENTS
目录
创造良好的工作氛围
-- PART 01 --
开发工作本来就是一项缺少豪情的事儿,作为一个开发团队保持活力热情的氛围是缓解工作压力所有必须的!这就需要管理者做好以下几点事情了:
01
计划好团队的考核标准
-- PART 04 --
考核的目地是为了提升，那就需要找出团队和团队成员的缺点，如果发觉了问题，从团队的流程制度标准的角度如何解决？推敲从团队成员自己的角度如何解决？如何提高？找对了方法就可以提升团队和团队成员自己的水平。
做好时实检查，时实监督，要能做到及时发觉问题及时解决，不要等结果出来或结果将要出来时在去过问。要建立发觉问题即时提出的工作流程，如果团队成员自己解决不了，立刻把问题上升到团队级别，由团队集体开会解决，要让团队成员知道，每个人所带表的不只是自己，遇到问题时自己不是孤立无援的，在你背后始终都有一个能解决所有困难的可靠的团队。
团队管理培训教材(PPT 54页)
方丈把小和尚叫到面前，对小和尚说：“你这次做得很好，对庙里的贡献非常大，我准备给你重奖的， 但我想还是升职最好，以后你就接替大和尚的工作，负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱， 期望你以后继续努力工作。”小和尚没想到自己付出了这么大的努力，却得到这么少的回报，本来期望方丈 升职自己做副方丈的，但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金，心里非常失望，甚至想辞职 马上走人。
－－要学会借力使力不吃力
取得真经后，唐僧、孙悟空、 猪悟能、沙悟净、小白龙……取得 各自成佛的封号。
原来在取经的总目标 里还包含有满足个人 愿望的目标！
如何使团队目标包容个人目标？两者有 机地结合起来？
我们又如何呢？
大结局:师徒四人齐心协力 目标一致,修成正果!
你的团队目标一致吗? 你的团队“人心齐、泰山移”吗？
西游记还给我们这样的启示:
《西游记》留给后人还有：如何看待困难和制造 困难的人。即是：感谢造就困难的人并时刻记 住他们------没有他们，呈现不出唐僧的善良 和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不 出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰 辛和曲折，没有这九九八十一难，也感觉不到 成功的来之不易，换来的是升天成佛的永久的 成功。他们给予了磨难，同时也给予，造就了 成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的 意志和人性，成就了他们的一切。
二大主角
唐僧 孙悟空
三大配角
猪八戒 沙和尚
白龙马
唐
僧
以德服人
以善待物
以诚达标
以志励人
总而言之一句话，
以身作则
寻回领导者的感觉
身先足以率人 律己足以服人 轻财足以聚人 量宽足以得人
天下 得人心者得
！
唐僧
－－要学会借力使力不吃力
取得真经后，唐僧、孙悟空、 猪悟能、沙悟净、小白龙……取得 各自成佛的封号。
原来在取经的总目标 里还包含有满足个人 愿望的目标！
如何使团队目标包容个人目标？两者有 机地结合起来？
我们又如何呢？
大结局:师徒四人齐心协力 目标一致,修成正果!
你的团队目标一致吗? 你的团队“人心齐、泰山移”吗？
西游记还给我们这样的启示:
《西游记》留给后人还有：如何看待困难和制造 困难的人。即是：感谢造就困难的人并时刻记 住他们------没有他们，呈现不出唐僧的善良 和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不 出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰 辛和曲折，没有这九九八十一难，也感觉不到 成功的来之不易，换来的是升天成佛的永久的 成功。他们给予了磨难，同时也给予，造就了 成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的 意志和人性，成就了他们的一切。
二大主角
唐僧 孙悟空
三大配角
猪八戒 沙和尚
白龙马
唐
僧
以德服人
以善待物
以诚达标
以志励人
总而言之一句话，
以身作则
寻回领导者的感觉
身先足以率人 律己足以服人 轻财足以聚人 量宽足以得人
天下 得人心者得
！
唐僧
团队管理培训课件
团队管理在组织变革中的作用
03
在组织变革过程中，团队管理有助于推动团队成员适应变革，
实现组织转型。
跨部门团队的协同与合作
跨部门团队的重要性
通过跨部门合作，整合资源、共享信 息，提高组织整体效率。
建立有效的沟通机制
跨部门团队的激励机制
通过合理的奖励机制，激发团队成员 的合作意愿，提高跨部门合作的积极 性。
过程型激励理论
该理论关注动机产生的过程，如弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论等。应 用时需设置明确、可实现的目标，并让员工参与目标制定，以提高其工作积极性 。
目标设定与绩效评估
目标设定的原则
目标应具体、可衡量、可达成、 相关性强和时限明确。设定目标 时需与员工充分沟通，确保员工 了解并认同目标。
详细描述
团队管理的核心要素是确保团队高效运作的关键。目标设定是团队管理的起点，为团队指明方向。角色分配使每 个成员明确自己的职责和定位。沟通协调是团队成员之间传递信息、解决问题和建立共识的过程。激励与反馈则 是激发团队成员积极性和提升绩效的重要手段。
团队发展的阶段与挑战
总结词
团队发展通常经历形成期、磨合期、稳定期和高效期四个阶段，每个阶段都有不同的特 点和挑战。
详细描述
团队发展是一个动态的过程，通常会经历形成期、磨合期、稳定期和高效期四个阶段。 在形成期，团队成员需要相互了解和熟悉；磨合期则面临角色分配、冲突处理等问题； 稳定期团队成员协作默契，能够高效完成任务；高效期则表现为创新和持续改进。了解
不同阶段的特点和挑战有助于团队管理者采取相应措施，促进团队发展。
持续激励团队成员，保持其积极性和创造力 ，防止工作疲劳和懈怠。
06
团队管理与组织战略
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、 人事决定权、信息决定权。
• (2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否 足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)
• 计划的两层面含义： • (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划
• 方法 • 此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立
（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想 像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙， 此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚 到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我 还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与 问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快 速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道， 这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
• 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死， 这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把 大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目 标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴 在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
构成要素
• 1.目标(Purpose)
• 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没 有存在的价值。
• 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是 成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻 找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像 火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。 结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
2.人(People)
• 人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成 团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非 常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定 计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督 团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共 同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技 能是否互补，人员的经验如何。
3.定位(Place)
• 团队的定位包含两层意思： • 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队
的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个 体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体 实施或评估?
4.权限(Power)
• 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说， 团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶 段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面：
团队
2017年8月13日 丁海波
目录
•一
定义
•二
团队特点
•三
类型高效发展1 。清晰的目标2 。相关的技能3 。相互的信任4 。谈判技能5。 内外
部支持
•七
合作误区
• ▪ 误区一
• ▪ 误区二
• ▪ 误区三
• ▪ 打造方法
1.什么团队？ 2.团队的作用是什么？ 3.怎么样打造一支团队？
• 2、凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
• 特征
• 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的 目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐 了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导 者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的 依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领 导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进 度。
• 目标
• 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清 晰的权责划分。
• 方法 • 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对
于较为短期的目标与日常事务，能授权部属 直接进行，只要定期检查，与维持必要的监 督。在成员能接受的范围内，提出善意的建 议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融 入团队之中，部分规范成员可以参与决策。 但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不 能一下子放太多，否则回收权力时会导致士 气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
理解成目标的具体工作的程序。 • (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操
作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
组建团队过程
• 1、形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段 • 特征 • 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的
目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不 足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未 形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多 力气，产生不了效果。 • 目标 • 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保 事情的进行。
团队
• 团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理 利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的 目标。
• 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型： 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型 团队、正面默契型团队。
团队特点
• 1、团队以目标为导向。 • 2、团队以协作为基础。 • 3、团队需要共同的规范和方法。 • 4、团队成员在技术或技能上形成互补。
团队类型
• 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队 分成四种类型： • 1、问题解决型团队 • 2、自我管理型团队 • 3、多功能型团队 • 4、虚拟型团队
• (2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否 足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)
• 计划的两层面含义： • (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划
• 方法 • 此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立
（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想 像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙， 此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚 到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我 还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与 问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快 速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道， 这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
• 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死， 这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把 大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目 标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴 在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
构成要素
• 1.目标(Purpose)
• 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没 有存在的价值。
• 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是 成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻 找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像 火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。 结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
2.人(People)
• 人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成 团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非 常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定 计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督 团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共 同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技 能是否互补，人员的经验如何。
3.定位(Place)
• 团队的定位包含两层意思： • 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队
的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个 体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体 实施或评估?
4.权限(Power)
• 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说， 团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶 段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面：
团队
2017年8月13日 丁海波
目录
•一
定义
•二
团队特点
•三
类型高效发展1 。清晰的目标2 。相关的技能3 。相互的信任4 。谈判技能5。 内外
部支持
•七
合作误区
• ▪ 误区一
• ▪ 误区二
• ▪ 误区三
• ▪ 打造方法
1.什么团队？ 2.团队的作用是什么？ 3.怎么样打造一支团队？
• 2、凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
• 特征
• 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的 目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐 了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导 者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的 依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领 导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进 度。
• 目标
• 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清 晰的权责划分。
• 方法 • 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对
于较为短期的目标与日常事务，能授权部属 直接进行，只要定期检查，与维持必要的监 督。在成员能接受的范围内，提出善意的建 议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融 入团队之中，部分规范成员可以参与决策。 但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不 能一下子放太多，否则回收权力时会导致士 气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
理解成目标的具体工作的程序。 • (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操
作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
组建团队过程
• 1、形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段 • 特征 • 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的
目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不 足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未 形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多 力气，产生不了效果。 • 目标 • 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保 事情的进行。
团队
• 团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理 利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的 目标。
• 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型： 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型 团队、正面默契型团队。
团队特点
• 1、团队以目标为导向。 • 2、团队以协作为基础。 • 3、团队需要共同的规范和方法。 • 4、团队成员在技术或技能上形成互补。
团队类型
• 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队 分成四种类型： • 1、问题解决型团队 • 2、自我管理型团队 • 3、多功能型团队 • 4、虚拟型团队