包政：《善于用人的长处
包政：“五问”让人成为优秀的领导者（值得收藏）
包政：“五问”让人成为优秀的领导者（值得收藏）这是包子堂与您相识的第1184天德鲁克的管理哲学起源于20世纪中叶，是一个时代的结晶，体现了时代的特征。
但是，面对当前的机遇和挑战，这些思想依旧是引导我们走出迷雾、寻找光明的基本原则。
两年前的今天，包政老师为《德鲁克经典五问》一书写序，从管理的定义到管理的使命，再到西尔斯公司的案例，逐渐引入德鲁克经典五问，值得我们反复去研读。
这是一本写给年轻领导者的书，希望年轻的领导者能够从德鲁克的思想中受益。
并希望德鲁克的思想能够作为人类社会的遗产，世代相传。
书中提炼的五个经典命题，得到了诸多企业领导者和著名学者的高度认同，并且，他们都分别给出了自己的心得体会。
非常感谢作者的良苦用心，创造性地把这些领导者和著名学者的真知灼见，鲜活地记录了下来。
管理是实践，德鲁克的思想往往需要亲身经历，才能真正理解和领悟，并转化为一种信念或信仰。
作为一个年轻的领导者或职业经理人，当你在展开自己的实践之际，不妨听听前辈们的切身体会，以及发自内心的声音。
当然，这本书不只是为年轻一代的领导者写的，它也是为老一代领导者准备的。
在企业代际传承之际，老一代的领导者背负着不堪回首的创业艰难历程，面对着莫衷一是的管理学流派，应该对下一代人说些什么呢？我想一定是千头万绪，心潮澎湃。
现在有了这本书，事情就简单了，可以从这本书开始说起，提纲挈领，直指心法。
德鲁克经典五问，是对企业领导者提的五个问题。
如果你是一个企业的领导者，必须首先思考并回答的是：企业的使命是什么？这是领导一家企业的起点，也是成为一个企业领导者的起点。
使命就是一家企业长期存在的价值和理由。
在现代社会中，任何企业的存在价值和理由，都是由它能为其他组织或其他社会成员做什么贡献决定的。
任何企业都是产业社会再生产循环中的一个环节，或一个功能性的组织。
这就是德鲁克所说的，功能型的社会。
这不是一个显而易见的命题。
企业领导者在解答这个命题的时候，必须学点理论，弄清楚一个产业社会正常运行的客观要求以及内在联系。
包政老师的精彩演讲
包政老师的精彩演讲感谢大伙儿参加如此一个营销盛典，我在想面对2006年以后，我们营销界应该做一些什么情况，专门多人可能对这些问题都感爱好，事实上我也专门感爱好。
我认为现在作为一个学者来讲，我们在营销理论还没有完全把握的情形下，我们能做的情况确实是解读一下现实中如何做营销，为了能够把这些问题引向2005年以后的2006年、2007年，关于中国现在差不多取得的显著成就的企业，以及想取得更大成绩的企业，我们将应该做一些什么样的努力。
因此，我今天给大伙儿带来的题目是〝营销策略与功能〞。
我先对那个命题做一个简单的说明，我认为营销策略它应该源于它的组织功能，我认为一个企业他的营销策略不应该简简单单的谈所谓我们讲的策划，一个方法，或者是一个主意，它必须源于它组织的能力。
因此本人的偏好，或者一个学者的偏见是什么？我的偏见确实是一个人要依靠自己的能力，依靠他自己的本领吃饭，我今天期望把这种能力和你的策略之间的联系，通过今天两个小时的时刻，做一个交代。
因此，我想那个题目大致是这么一个差不多概念。
我们现实的命题是什么，刚才的会议我们«销售与市场»杂志社的社长差不多谈了，现在中国企业真正面临的苦恼是什么问题，我认为确实是如何在现有的规模下，保持盈利性的增长速度。
这是一个专门难的题目。
因此，我们在中国的企业真正遇到的挑战实际上是如何保持盈利性的增长。
在西方那个命题早就提出来了，对我们如此一个国家来讲，如何能够在更大的规模上保持盈利性增长的势头，那个是一个难题。
因此，在那个背后存在的最全然的缘故确实是竞争的同质化，因此在那个情形下，我们必须要寻求整体上的有效努力，而不能简简单单的靠一招一式奏效，现在一招一式越来越难见成效了。
因此，我期望把那个概念给大伙儿。
因此，我认为营销不是一个部门的情况，也不是假设干个有才能的人的情况，他是一个整体的能力。
因此，现在产生的现象是什么呢？确实是我们现在的营销功能普遍退化，我到过专门多企业，专门多企业的营销中心，或者是营销中心的各个部门都差不多不是专业职能部门了，而是营销任务的外包部门。
彼得·德鲁克 做正确的事,用正确的方法去做
四、五项需养成的习惯
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系 统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会 一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人 期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会 去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效 就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们 知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会 一事无成。 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处理的条理和秩序 问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意 见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错 误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战 略，而不是令人眼花缭乱的战术。
(二)没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息
化时代的挑战。
“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的 的工具”。 正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
(三)管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之 路。
“有效性虽然人人可学，但却无人可教。” “借来的火，点不亮自己的心灵。” 创新-求是-创新
卓有成效的管理者
卓有成效不要求你成为莫扎特，只要求你成为乐团的大提琴手
没有任何理由不让普通人通过练习来获得 胜任某项工作的能力。
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成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。
3、有效的管理者善于利用长处:自己、下属、同事、
上级。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
用一个人，应该每天的工作都需要用他。判断人数是 否过多，有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人 员不得不将他的工作时间1/10花在处理所谓的‚人际 关系问题‛上，那么这个单位就嫌人数过多了。
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消除浪费时间的活动
第三点：组织不健全
组织不健全的表现就是会议太多。开会时不能工作，工作时就 不能开会。开会的目的是要彼此合作，完成某一特定的任务， 是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头 脑里，需要集思广益。 一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示 职位结构不当，也表示单位设臵不当。会议太多，表示本应由 一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去 了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人 员。
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消除浪费时间的活动第四点Fra bibliotek信息功能不健全
某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。 医生们打电话给他，要求给病人安排一个床位。住院部都说没 有床位了，但是这位院长却每次都可以找到空床位。原因是病 人出院时住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病 房的护士长随时都清楚，主办出院结帐手续的出纳台也能随时 知道。住院部的人，是在每天清早5点办理‚床位调查‛工作， 而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像 这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时， 多填一份副本送住院部就解决了。
识人知人用人
• 一、 借鉴当代科学措施，实现选拔、使用人才 旳民主化、科学化。
• 借鉴当代科学措施，努力使对人才旳考核和测评估量化、详细化、 制度化，建立科学旳考核、考试和测评体系及措施，实现选拔人 才旳民主化、科学化。
• “用人要疑”，就是在用一种还不是很了解甚至是还不 很成熟旳人旳时候，本着对企业对这个人负责旳态度， 疑问在先，把可能产生旳风险降到最低。
• 疑人要用，就是在其人格、能力不拟定旳情况下，本着 保护人才、爱惜人才旳目旳，观察他，大胆选拔和使用 他，不至于造成埋没人才和挥霍人才。这是不拘一格旳 大胆用人观。
• 所以，要下大力气提升他们旳马克思主义理论素养，提 升他们利用马克思主义旳立场、观点和措施观察和分析 问题旳能力。对人才，在政治上要严格要求，经常进行 党旳性质、理想、宗旨和作风教育，尤其是进行勤政廉 政教育；
• 在管理上要严格监督，经常检验和指导他们旳学习与工 作，发觉不足及时指出，给以必要旳提醒和帮助。
• 用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才 也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中， 既要有鼓励机制，又要有监督制约旳机制，这是企业管 理不可或缺旳“两个轮子”
• “用人要疑”，是事物发展变化旳要求，是对人才对企 业负责旳态度。任何事物不是静止不变而是不断发展旳， 人旳品性、观念、知识也是不断变化旳。这就要求我们 要用发展旳观点看待人才，不能盲目地一信究竟。
• 某些企业经营者大肆使用令自己放心旳人，有旳更是使 用自己旳家族亲信，而对他们旳工作不予过问，自觉得 这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才 懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误 地施行“不用”旳原则，这是用人不成熟旳体现。
【初中议论文阅读】《谈用人》阅读答案
【初中议论文阅读】《谈用人》阅读答案谈用人①一位人力资源专家说过这样的话：发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得100分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用他的缺点和不足。
这话既有谈用人① 一位人力资源专家说：“如果你发现并利用一个人的优势，你只能得到60分分；如如果你认为100分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用他的缺点和不足。
”这话既有新意，又富有哲理。
② 扬长避短是就业的基本策略。
然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有固定的长度，也没有不变的短处。
在不同的情况和条件下，长和短都会转变为相反的状态。
长的可以缩短，短的可以更长。
在长短的辩证关系中，这种长短之间的交换规律是最容易被忽视的部分。
用人的关键不是用这个人而不是那个人，而是如何让组织中的每一个成员都得到最合适的职位，并充分发挥他们的潜力。
有些人固执固执己见，但同时也要有自己的见解，不能随波逐流，轻易同意；有些人工作缓慢，不在自己的手中工作，但同时，他们经常有秩序、脚踏实地、一丝不苟地工作；有些人不善于交际，往往走自己的路，但他们可能有许多发明，甚至在同一时间取得了丰硕的成果。
管理者的优点在于充分利用他们的弱点。
③古今中外，善用人短者不乏其人。
④ 唐朝的大臣韩波曾经接待过一个年轻人，他来家里求职。
这位先生在韩先生面前不健谈，不世故，也不古怪。
介绍人非常尴尬，认为他肯定没有就业的希望。
没想到，韩波离开了这个年轻人。
因为韩波从这个年轻人的缺点中看到了他无私、直率的优点，所以他任命他为“监狱之门”。
年轻人上台后，恪尽职守，国库损失很少发生。
⑤清代有位常胜将军叫杨时斋，他认为军营中没有无用之人。
聋者，安排在左右当侍者，因耳塞少听可避免泄露重要军事机密；哑者，派他传递密信，因守口如瓶可免通风报信而令其传递密信被敌人抓住除了搜去密信之外，再也问不出更多的东西；跛者，命令他去守护炮台，因艰于行走很难弃阵而逃；盲者，听觉特别好，命他战前伏在阵前窃听敌军的动静。
领导者善待人才的“五有”方略
中 图分 类号 ：２ Ｆ４
文 献标 志 码 ： Ａ
文章 编 号 ：６ ３ ２ １ （０ ０ ２ — ２ ６ ０ １７ — ９ Ｘ ２ １ ）５ ０ １ —２
摘
要 ： 某种 意 义 上讲 ， 现 一 个人 才 ， 往 比 完成 一 项发 明更 有 意 义 ， 从 发 往 而用 好 一 个人 才 则往 往 比用好 一 项 成果
的贡 献 更 大 。２ 世 纪是 人 才激 烈 竞 争 的世 纪 ， １ 而领 导者 如 何 对待 人 才 则 关 系着 领 导 工作 的 成败 。善 于识 别 人 才 、 用 使
任” 首先 要 会 “ 人 ” 所谓 “ 知 。 知人 ” 是 要 善 于识 别 人 才 ， 就 就 也 是 “ 才 ” 这里 要 主 要把 握 好 ｊ＝ 方 面 ： 识 ， 个 １ ． 观察 ， 中识 人 。 留心 静 留心 观察 人 的Ｔ 作 行 为 和生 活 习
“ 善任 ” ， 者 有很高 的用人之术 的。中国历史上 的齐桓公 、 汉高
变成“ 蠢才 ”“ 、庸才” 世界上很难找到全才 ， 。 只能找到适合于
某 一 项 Ｔ 作 的 人 才 。所 以 ， 导 者 用 人 要考 虑 所 用 人 的优 点 领
３ ． 问才于民， 中识人。识别人才 ， 众 还要深入群众调查咨 询， 兼听明辨 。 一要把握群众对他的了解程度 ， 一个长期不被
有 的 人 有 雄 才 伟 略 ， 有 战 略 眼 光 和 组 织 才 能 ， 把 他 放 在 又 应
用人要看长处
⽤⼈要看长处
⽤⼈要看长处
领导者的主要任务就是⽤⼈，把适当的安排在合适的职位上，有功则赏，有过则罚，关键之处在于发现属下的优点，容忍缺点。
潘璋，字⽂圭，东郡⼈，在孙权当县长时，就投奔孙权帐下，算得上是孙权的⽼部下了。
他不光嗜酒如命，还有个坏⽑病，喝完酒不给钱，类似于现在⼤吃⼤喝，打⽩条的⼈。
他挂在嘴边⼝头禅是：“等⽼⼦富贵了，还怕没你的酒钱？”
孙权看重他的能⼒，让其负责平叛。
他作战凶狠，杀⼈如⿇，所到之处匪患全除。
在合肥战役中，魏将张辽偷袭孙权，东吴⼠兵四处逃散，只有他追上去连劈两个逃兵，才制⽌住溃败，救了孙权。
后来，他带领部下⼜活捉了关⽻等⼈，被任命为右将军。
他除了爱酒，更要命的是爱财，竟然⼀边打仗⼀边做买卖。
凡在战争间隙，他都在驻地开设军事市场，让周围的军队到他那进⾏商品交易。
他从中获利颇丰。
更离谱的是，他见到部下有钱，千⽅百计地要夺过来，有时不惜杀⼈越货，抢夺钱财。
当时的“纪委”多次向孙权举报他不法⾏为。
孙权以他有功，忠于⾃⼰为由不加追究。
表⽽看复查不合理，但仔细⼀想，孙权做为领导者⽤⼈之长，容⼈之短，以充分调动⼤家的积极性，在战乱时代也没有什么不对的地⽅。
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包政：《善于用人的长处
包政:《善于用人的长处》
按照传统的概念～“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。
这是不够的～现在的管理者还应该懂得～如何发挥上司所长和自己所长。
这样才能使每一个管理者的各方关系,或称“管理关系”,协调起来～才能使管理工作变得有效。
首先是“发挥下属所长”。
管理者要为下属设计好每一个“职务”～使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。
如果一个职务设计得不好～超出了普通人的能耐～或需要“非常气质”或“特殊天分”～那就找不到合适的人～谁也干不好。
如果一个职务谁也干不好～必须予以重新设计,要设计得使一个常人能够发挥潜质、提升才干并获得成就感。
如果一个职务设计得过于“具体或刻板”～缺乏成长和创新的空间～就不能使人通过工作获得成长和激励～只能依赖报酬和晋升进行刺激～最终会导致组织虚职或头衔过多。
与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”～即为每一个“职务”配臵合适的“人才”～也称“人事结合”。
管理者必须本着“发挥下属所长”的原则～去关注下属的长处～依据下属的长处安排职务工作～并使之长处发挥出来。
没有完美无缺的人～一个人无论多么有才、十全十美～比起整个人类拥有的知识和能力～比起组织拥有的力量～都不足挂齿。
有效的管理者～懂得如何把平凡的人组织起来～
做出不平凡的事情。
组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处～所谓“物尽其用、人尽其才”。
即便像林肯这样的伟人～也要在不断试错中成长～才能成为有效的管理者～他在任命了三位总司令之后～学会如何用人之长。
平庸的管理者正好相反～专注于别人的短处～专门跟别人的短处过不去。
以往的考核评
价制度～如同医生诊断～专找人的毛病、短处、不足～甚至找碴儿。
这种考评制度从来就没有被认真执行过～只是流于形式。
考评制度要利于发现一个人的长处～发现他在哪方面工作做得好～哪方面可能会做得好～需要学习些什么才能发挥他的长处～等等。
每个人都有短处～包括弱点、不足、缺点～甚至失误或错误。
可是～人之“短处和长处”就像“高峰与深谷”一样同时并存～且难以改变。
没有“优点和缺点”的人～往往被称之为“平庸之辈”。
组织作为一种社会性手段～可以做到用人之长～并使一个人短处不发挥作用～至少使一个人的短处不影响他的工作和成就。
管理者要学会容忍他人的短处～不要企图使人成为“完人”或“全才”。
有才能者往往自视甚高～以自我为中心～但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。
只有当一个人的短处影响到优势发挥的时候～才应该考虑如何予以限制～或予以帮助和弥补。
当年的艾森豪威尔将军～缺乏战略知识和全局意识。
他的直接上司马歇尔～担心这会影响到他发挥“组织和策划”的长处。
为此～设专
人予以辅佐～以弥补他战略知识的缺失或不足。
顺便指出～一个组织可以容忍一个人的短处～但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”～绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
其次是“发挥上司所长”。
有一条不成文的法则～即帮助上司晋升是下属成功的捷径。
每个管理者都应该弄清楚～自己的上司究竟能做什么～有过什么成就～需要什么帮助～如何发挥他的长处,千万不要勉强上司做不擅长的事情～也不要企图改变上司～抱怨上司的短处。
上司一定有过人之处～有自己的一套有效的方式、习惯和方法。
下属必须据此改变或调整自己的方式和方法～以协助上司～发挥上司的长处～从而使上下一致～为整体绩效做出贡献。
最后是“发挥自己所长”。
俗话说～“人贵有自知之明”。
管理者必须清楚“限制无处不在～可干的事情也很多”～必须清楚自己干不了什么。
不要为自己找
借口～世上没人限制你做贡献。
必须找到自己可以做而且值得做的事。
弄清自己的有效工作“习惯”～不需刻意模仿他人～只做自己擅长、别人却感到困难的事情。
,作者系中国人民大学商学院教授,。