管理专家李江涛：《商业模式设计理论与方法》课程简介
商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式的持续创新
商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式的持续创新商业模式，正是聚焦于企业持续发展，而开展的一系列创造性构思，其中蕴涵一系列经过有效整合的制度设计。
所以，一套完整的企业发展战略规划，第一层面是“商业模式设计”，第二层面是“竞争战略规划”，第三层面是“战略实施计划”。
上述理解的核心要点是“先有商业模式、后有竞争战略”。
这就好比发动或者参加一场战争，首先得搞清楚是“为谁而战、为什么而战”，只有对象正确、立场正义的一方，才被视为“正义之师”且“师出有名”，才有机会赢得战争的最后胜利。
同样，企业在谋划和参与市场竞争之前，也必须首先彻底的搞清楚，企业存在和发展是“为了谁”和“为什么”，才有机会成为商战中的“正义之师”，才有机会实现“得人心者得天下”，赢得市场竞争的胜利，获得持续发展的机会。
商业模式设计的核心要领，是秉承客户导向，聚焦于价值创新。
也就是说，在考虑对手之前，必须首先关注客户。
最为朴实的一句俗话，客户是我们的衣食父母，其实也正合符现代企业的基本价值观。
只有具备清晰的客户定位，才有可能准确把握客户需求；坚持客户需求导向，才有可能向客户提供适合的产品与服务；坚持以实现客户价值为己任，才有可能超越产品和服务而致力于价值创造；坚持持续响应客户的期望，才有可能不断地进行价值创新；基于价值创新，才有可能形成差异化特色；而差异化特色，往往正是企业获得竞争优势的基本前提。
所以，商业模式设计，构建了企业经营的基本立场、价值主张和核心灵魂；规划了企业行为的基本逻辑、行动纲领和发展趋势。
每一套商业模式，都有一定的适应条件和生命周期，一旦条件发生变化，原有商业模式的价值创造和价值实现能力将逐步衰退。
随着信息化的不断普及与深化，社会变化加速，市场变化加剧，商业模式的生命周期日趋短暂，正所谓“你方唱罢我登场、各领风骚三五年”。
于是，商业模式的持续创新，就成为企业持续发展的基本策略。
现实中，不少的企业，往往在市场上一登场一露脸，完全没弄清自己是“为了谁、为什么”之前，便闷头闭眼直愣愣扑向竞争的漩涡，既没有清晰的商业模式设计，更谈不上商业模式创新，盲目的投入竞争，往往无法摆脱“价格战”这种粗放和初级的竞争手段，生存尚且不易，发展就更勉为其难，至于可持续发展，那就更不靠谱。
李江涛教授：商业模式如何设计？
李江涛教授：商业模式如何设计？商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。
商业模式是管理者运用战略构造价值链的方法，目的是实现竞争优势和卓越的赢利能力。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。
其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。
这是设计商业模式非常重要的一步。
商业模式创新设计六步法：【方法/步骤】1、商业模式诊断2、分析与预测3、战略再定位4、赢利模型设计5、战略控制力6、价值链构造【注意事项】要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。
企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。
比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。
二是削弱竞争对手的良性循环。
比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。
三是变竞争为互补。
比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。
商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。
明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
李江涛教授：如何借助商业模式把握商机
李江涛教授：如何借助商业模式把握商机
2月19、20日，立心国际首席专家李江涛教授受清华智库之邀，给清华大学高级总裁研修班的学员讲授了为期两天的“商业模式“课程。
李教授认为，任何一个企业一定是从生产者角色开始的。
商业模式讲的是什么？就是研究你的商业角色的转换。
你也可以这样理解，商业模式是一种复杂的、多角色的销售方式，或者是复杂的、多角色、多资源的一种方式。
商业模式研究的问题和传统问题不一样，它不是一个把门关起来的问题。
商品本身产生不了商业模式，但在商品的周围能产生商业模式，也就是说，商业模式是在商品以外产生的。
商业模式给了我们一个新视野，这就要求我们去关注产品周围的“派生资源”。
商业模式的运作空间是非常大的，因为它最终建立的是一套生态系统。
李教授特别指出，商业模式带给我们的最关键的东西，就是真正的智慧是要越过商品本身，往远处看。
很多学员反应，李教授的授课方式非常灵活，他有一种把抽象的、难理解的东西讲得深入浅出的能力。
他不仅仅是在讲商业模式，更重要的是在告诉大家如何借助商业模式拓宽视野，看到商品以外的东西，把握无处不在的商机。
李江涛教授：如何打造成功的商业模式.
李江涛教授:如何打造成功的商业模式下面将通过探讨过去已证明成功的商业模式来指导今后商业模式的创造。
●首先,商业模式应该是能体现其价值链(至少是价值链中的部分环节整合的意味。
整合价值链,也即主导价值链。
从另一个角度说,价值链中的个体会因为失去价值链主导者而丧失顾客,降低效率,甚至失去产品制造能力。
按照主要的主导因素来划分,主导价值链主要有以下四种方式:方式一、对稀缺资源的掌控。
这里的稀缺资源既可以是材料等资源禀赋,也可以是工艺、技术、配方等专利或商业秘密。
由于资源控制者具备了外人所不能掌控的相对稀缺的资源,所以其从一定意义上也就掌控了价值链的瓶颈。
这正如你把握了一个管道的法门,虽然你不能无限地扩充管道的流量,但毫无疑问,你可以限制其中的流量。
这种价值链整合方式多见于资源禀赋的行业或对科研投入要求高(技术主导的行业。
方式二、对面向价值链终端顾客(品牌的掌控通过有效、准确地把握、引导价值链终端顾客的需求而造成价值链上的需求倒推,从而使价值链上的各方对与最终顾客沟通的品牌产生依赖。
如果说方式一是一种正向的价值链掌控,那么该方式就是逆向的价值链掌控方式。
这种整合模式多见于快速消费品领域。
方式三、对信息交互的掌控这种方式类似于供应链整合的思想,价值链整合者通过打造信息交互品台,获得比竞争对手供应链更高的运营效率,因此该种竞争是整个价值链的竞争,多见于机械制造业。
当然,为了能让信息交互的整合模式充分地发挥其应有的效应,相应的配套控制系统(如物流系统,柔性生产系统也应提升到相应水平。
相比于以上两种,这是一种水平掌控方式。
方式四、对所有权的掌控这是最古老,也是最长盛不衰的价值链掌控模式,通过参股、控股等手法打造集团化的航母,从而使效率提升更有保障。
但正由于其束缚了大量的财务资源,并且因为集中化投资带来的风险,这种模式正渐渐地被“战略联盟”所取代。
这种模式是一种链接式掌控。
●其次,商业模式应该能在顾客选择与有效获利之间寻求平衡。
管理专家李江涛：《顶层设计与商业模式创新》课程简介
《顶层设计与商业模式创新》课程简介
本课程通过阐述顶层设计的思想体系和商业模式的创新，研究管理前沿的内容和问题，建立管理理论与最新管理实践之间的关系，把握管理的发展趋势，引导企业和组织的发展与创新。
课程内容：
1、简要的阐述管理学发展的关键环节，大周期管理维度分析；
2、研究战略管理的发展演化历程，阐述顶层设计出现的逻辑起点和路径；
3、研究商业模式的背景，发展阶段，主要结论。
介绍主要观点，作者，作品；
4、研究最典型的商业模式实践案例，分析特点，成败和启示；
5、研讨一个基本商业模式设计的基本模型，步骤，要点；
6、阐述商业模式与战略、营销、管理、资本的关系，研究商业模式成基本条件；
7、分析互联网时代和人工智能时代，商业模式的趋势；
8、总结。
商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
商业模式设计专家李江涛：战略管理与商业模式创新
2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。
商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。
李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。
学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么？李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。
管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。
李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。
李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段；第二个阶段靠技术；第三个阶段靠市场；第四个阶段靠管理；第五个阶段靠品牌；第六个阶段靠资本；第七个阶段靠商业模式；第八个阶段靠文化。
战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。
好的战略能够推动企业实现超常规的发展。
通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。
商业模式设计专家李江涛教授：商业模式设计的五个步骤
企业商业模式成功的五大要素什么是商业模式?商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。
商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种，前者的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点;后者，也就是自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到商业模式的幸运。
企业商业模式五要素研究企业商业模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期研究成功企业的商业模式创新时，归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。
几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
价值需求是指企业的客户群，即企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。
客户群分为主要客户群、辅助客户群和潜在客户群。
好的目标客户群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的客户群往往是不稳定的;二是要有足够的规模，没有足够的客户群规模企业的业务规模必然受到局限;三是企业要对客户群的需求和偏好有比较深的认识和了解，四是企业在挖掘客户群时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。
商业模式设计专家李江涛教授：商业模式到底能给企业带来什么？
商业模式到底能给企业带来什么？一、商业模式是一套全新的赚钱逻辑商业模式是从系统科学出发，对管理思想的又一次提升。
它将管理理论和管理实践结合起来，登上了一个新的高峰。
以前的企业是靠销售产品盈利;商业模式是绕过产品，利用新渠道，开发产品以外的新资源、新价值，进而获取利润，并且追求更大的利润。
二、企业的成功源于对的商业模式成功的企业都有一套成功的运作模式，这个模式就是它的商业模式，例如苹果公司和大连万达。
我常说，商业模式的好坏直接决定着企业的成败，企业的成功都是源于商业模式的成功。
三、每一次商业模式创新都会带来相应的竞争优势“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。
”著名管理学家迈克尔•波特的这句话，切中了商业模式创新的要害。
无可争辩，企业必须选择一个适合自己的、有效的商业模式，并且随着客观情况的变化不断加以创新，才能获得持续的竞争力。
四、小企业经营产品，大企业经营平台成功的商业模式最终一定是做出一个平台，然后通过这个平台来开发新资源，例如阿里巴巴和京东。
传统的经营叫产品经营，商业模式经营的是资源，因此叫资源经营。
企业正在从传统的产品经营迈向资源经营，这是管理的一大进步。
比如机会就是一种稀缺资源，互联网时代的电商网、快递企业(物流)、APP……正在开创造富神话。
五、商业模式最终建立的是一套生态系统所谓“模式”，就是一套系统和方法。
商业模式必须是个体系，最终必须形成一套帮助企业获取利润的生态系统，并且是可持续的。
要明白企业与商业模式的生态关系，来更好地理解商业模式的广度和深度。
著名商业模式设计专家李江涛教授《商业模式实战训练营》第十期报名开始啦！！课程内容：1、完整介绍商业模式理论体系和最新的研究成果;2、学习、剖析最新的商业模式案例3、辅导学员设计自己企业的商业模式;4、教会学员从投融资者的角度完善自己企业的商业模式设计;5、每位学员项目分享与指导。
管理专家李江涛教授谈成功的商业模式要能提供独特价值
李江涛教授：成功的商业模式要能提供独特价值有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务具有独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
最典型的例子,就是大家经常看到的，很多小超市都开在人们家门口，那就是连锁导致的。
其实大家最容易理解的商业模式就是如家快捷酒店，它对我们解释商业模式特别有帮助。
要理解商业模式，一定要理解在这种商业模式出现以前市场是什么样，出现了以后又是什么样。
在如家快捷酒店出现以前，酒店行业是什么样?就是很多旅馆要么开在火车站旁边，要么就是典型的传统酒店，经营方式比较单一，除此之外就没有其他的模式了。
酒店行业的这种单一性带来的问题是什么?就是酒店在采购东西的时候不能形成批量，所以成本降低不了;人员不能批量，所以不能形成人才优势。
比如很多酒店的服务员到了一定的年龄也不能晋升为领班，因为现任的领班还年轻呢。
所以，传统的酒店模式不能很好地利用资源。
如家快捷酒店是什么发展模式?它在全国各地建连锁，一下建2000家连锁。
普通服务员只要表现得好，可以在各个连锁店当店长。
它要订购床单，一个酒店100套床单，2000个连锁酒店就是20万套床单，够一个服装厂一年的产量，这样就可以把采购成本降下来。
同时，酒店还可以集中来洗床单，这样，后期的成本也可以降下来。
所以商业模式有一个规模效益，它能够给顾客提供独特价值。
现在大家能明显地感觉到，在火车站周围开旅馆的少了。
为什么以前在火车站开旅馆的多呢?因为我们过去没有手机，也没有网络，所以只能就近找住处，下了火车就得找个地方住。
现在有了手机，有了网络，远一点也没关系，打个出租车就过去了。
而且住在目的地附近办事会更方便。
所以，现在的商业模式是伴随着因特网技术的发展发展起来的。
我们去一个城市，假设我们在当地没有朋友，要住酒店，打114查询一下，或者直接打某一家快捷酒店的服务电话，问哪个酒店有空房，对方马上就会告诉你。
商业模式设计专家李江涛：商业模式创新一定要抓住关键点
商业模式创新一定要抓住关键点研究管理要研究两个方面，一个是企业怎么管，一个是人怎么管。
企业怎么管包含企业内部怎么管，企业外部怎么管，企业内部资源怎么整合，企业外部资源怎么整合。
那么，在管理当中，商业模式的关键点在哪里?商业模式一定是管理学理论发展到一定阶段出现的，它是战略的具体化和对战略理论的深解。
商业模式是一个俗名，它在学术上还没有成为一个学科。
比如人力资源算个学科，战略算个学科，商业模式不是一个学科，它属于战略的一种深解。
下面以中国移动为例来说说商业模式。
中国移动的模式叫卡模式。
大家不要学中国移动怎么做，而要研究中国移动用什么方法来做，因为你不可能卖移动卡。
但是你可以用它这种方法，用它这种管理思路来做你的企业。
价值链的俗名叫业务模式。
中国移动的业务模式非常简单，就是先建基站，然后提供各种信号服务。
比如说提供电话服务，提供短信服务，然后来收费。
在价值链中，有一个非常重要的词叫竞争优势。
竞争优势是通过在价值链的某一个环节增加资源来实现的。
资源增加得多了，你就具备了竞争优势。
比如说在生产环节买国际一流的设备。
买的设备好，你就有竞争优势。
价值链和竞争优势有一个共同的前提，就是资源配置。
研究价值链最重要的是研究价值链每个环节怎么配置资源。
每一个大趋势的背后都有大量的资源。
企业赚钱最好是用不花钱的资源来做事。
比如说这个环节通过花钱来建基站，那个环节通过花钱去雇员工，去服务，去收费，同时提供各种各样的服务，这就是资源配置。
资源配置形成了，就开始服务，这样业务模式就形成了。
很多企业存在的问题是，把人雇来了，但没有形成价值链，不知道这个环节该由谁来创造价值。
国外的企业是做决策的专门有一帮人，做执行的专门有一帮人。
决策和执行一定要分开。
为什么呢?原因有两个方面。
第一，做决策的人最好远距离做决策，这样比较冷静。
远距离做决策需要实地做调查，调查完做决策，然后找人去执行。
这个过程叫战略管理，需要反复去调查，做各种模型去分析，然后形成一套方案，找人去执行。
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《商业模式设计理论与方法》课程简介
马云与雷军的成功是有秘诀的，他们洞悉并熟练运用的商业模式理论与方法，你也可以学会。
企业的“资源相”如何，决定了企业的兴衰成败。
资源的个性化与优化组合，会让你的企业脱胎换骨。
课程内容
1、商业模式的价值认识
（1）案例分析
（2）结论：
①传统企业的运作模式需要改造
②传统企业创新需要现代的运作方式
③传统企业需要与互联网对接
④传统企业需要与资本对接
⑤传统企业需要系统战略
2、企业的特点和管理
（1）企业的特点
①经营模式的特殊性
②生产产品的特殊性
③生产方式的特殊性
④系统模式的特殊性
⑤风险存在的特殊性
（2）企业管理发展的特点
①企业发展的六个阶段
②核心资源构成
3、商业模式基本理论
4、商业模式基本内容
5、商业模式设计流程
（1）梳理战略，确定机会，发现价值和资源来源
（2）根据战略的结论，形成产品和服务
（3）依据产品服务确定企业的基本价值链
（4）对价值点进行分析，确定资源的配置方式
（5）重新检验价值链：构建、完善、延伸、重构，发现新的价值点（6）对价值链的各个环节进行资源分析，识别资源
（7）分析特殊价值点，设计和发现盈利点
（8）商业模式的总结和描述
6、课程总结。