竞争的最高境界是合作

竞争的最高境界是合作

2011/11/4 8:08:00 浏览次数：271

老子在《道德经》中说“以其不争，故天下莫能与之争”，又说“夫唯不争，故莫能与之争”。意思是说，因为无争，所以没有人能够跟你争。老子的这两句话也说明了一个道理，即竞争的最高境界是无争，是合

作。

西方经济学家拜瑞?J?内勒巴夫和亚当?M?布兰登勃格合著的《Co-competition（合作竞争）》一书最早出现了“合作竞争”一词。作者在此书中提出了一个全新的营销管理理念，即合作竞争。他们对合作竞争的定义是，当某一企业发现市场机会后，没有能力占有竞争所需要的相应资源、设置有效的进入壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，于是借助他人的力量共同开发市场，通过合作实现“共同致富”

从原始社会的氏族公社到现代社会的企业联盟、战略合作伙伴,团队协作,合作犹如竞争的孪生姐妹。

马克思主义认为合作竞争是一个矛盾统一体,具有客观性。对立统一规律揭示了任何事物都是矛盾统一体,矛盾双方既有斗争性又有统一性的原理。这里的斗争性即矛盾双方的竞争,统一性即矛盾双方的合

作。

由于企业的合作生产能够降低市场交易费用,所以当合作生产的成本低于市场竞争的成本时,人们就会以企业合作生产替代市场竞争。市场需求在越来越多样性和个性化的趋势中，滋生出越来越挑剔的目光和越来越高的期望，使企业经营者们不得不感慨：现在的竞争环境已经是越来越难以琢磨了。全球化的市场及快速普及的技术使得产品的同质性越来越高，而差异化越来越小。为了争夺日益浮躁的消费者，企业之间的竞争变得越来越激烈。为了生存与发展，每个企业都希望以最优的产品、最低的成本、最好的服务击败竞争对手。在这样的环境下，各种各样的营销也就应运而生，成为企业与对手竞争时竞相考虑的重点。市场变化与激烈竞争，正在挤压甚至消减着由差别化竞争战略所带来的竞争优势，企业本身经过多年各自的内部整合也变得越来越雷同，大都是在内部效率和成本、质量、服务上下功夫，使企业内部改善的空间越来越小，产生的效果也越来越有限，同行业企业能够得到的利润增量变得越来越少。有特色、高质量、低成本的产品在世界各地随处可见，总成本领先战略、差异化战略与聚焦战略等有效的营销竞争战略已经风光不再。尤其是在建筑领域市场，投标者黑压压一片，总承包商只有一个。市场如战场，战胜竞争对手，掠夺市场份额，将对手置于死地而后快，成为建筑界、企业界人士长期的竞争思维定势。其实，如果换个角度，把市场看作蛋糕，即企业同供应商、顾客以至于竞争对手联手合作做蛋糕，以合作求竞争、共同将利益蛋糕做得更大、从而使双方都受益。由此，“双赢”的理念应运而生。有的企业甚至改变过去的各种信息、资料保密的原则，除关键的核心技术及信息外，对顾客和供应商采取开诚布公的态度，使大家能为共

同的利益和目标出谋划策，以求共同发展。

美国剑桥战略咨询公司总裁詹姆斯?穆尔，曾于1996年出版了其世界畅销书--《竞争的销灭》，表达了与美国著名企业家们达成的共识，认为当今企业不管是为了扩大原有市场，还是要开拓新的市场，都要注重与其他公司的合作，形成以发展为导向的经营协作群体，以求共享市场，各得其所。这种以合作求竞争、通过建立伙伴关系而共享资源，从而提高生产力和经济优势的战略在90年代已经形成一股不容忽视的趋势。在这一趋势中领先的企业，已经凭借这种合作竞争的伙伴关系带来了丰厚的成果以及竞争优势。即使在直接竞争的同行业竞争对手之间，合作竞争也得到了认同。现在的商界，合作无处不在，可见，在利益一致的基础上达成合作，组成合作团队，则企业双赢或多赢的结果将是必然的。然而，合作竞争战略是一个风险性较高的竞争战略。在实施过程中，任何一个环节的疏忽都可能使伙伴关系出现危机，尤其是双方建立了伙伴关系，不可避免地要投入较多的人力、财力和时间，一旦发生危机，失败带来的损失是无法估量的，有时可能是致命的。因此，慎选合作伙伴是合作竞争战略实施过程中有效地降低风险的最基本的

途径。因此，有没有创造利益的潜力、有没有共同的价值观、有没有有利的合作环境等，将成为选择合作伙伴时的重要原则。不计成本、只看市场的所谓“优惠促销活动”接二连三，搞得市场狼烟四起。不择手段抢夺市场的行为举措在不少地方都不同程度地存在着。这样的竞争是一种无序的恶性的竞争态势，对整个行业的发展极其不利。据有关资料统计测算，仅各类竞相疯狂打折，我国一年就损失数十亿元。竞相降价每年损失惨重。恶性价格战对行业发展极具破坏性。它严重地破坏了行业市场的价格体系，造成行业的经营环境恶化，引起市场的混乱。无序竞争正是一种不合作的竞争，亦是一种低级且低效的竞争，它所造成的危害和损失是有目共睹的。人们觉得“我要合作，你不合作，吃亏的还是我呀！”但如果竞争对手之间都是这样的想法，那么无序竞争何时才能告停呢？其实大家也会清楚，“合作竞争”是抵制无序竞争的良方，问题是谁也不想率先跨出这一步。但随着人们认识的提高和无序竞争所显示的残酷现实，合作竞争必然成

为抵制无序竞争的最佳选择。

当前，全球经济一体化正在形成，共同的愿望和目的会使很多商家面对共同的市场而联合起来，走上“合作竞争”之路。通过合作，取长补短，利用对手的优势，为自己的客户提供服务，从而降低自身企业的运营成本，促进双方的共同发展，实现“双赢”或“多赢”。

“合作竞争”是一种新的理念，它有着特定的意义和价值。我们讲求合作，并不是说就取消竞争。商家们在步入合作竞争之路时，应充分理解“合作竞争”的意义和价值，利用企业间的有效合作，不断提升自身的服务水平，共同寻找奶酪，把市场的蛋糕做大，开创并实现“双赢”或“多赢”局面，确保持续、稳定、健康的发展随着科学技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快，企业的经营环境日趋复杂，竞争日趋激烈。西方一些企业迫于强大的竞争压力，开始对企业的竞争关系进行战略性调整，将过去你死我活的竞争改变为合作竞争。竞争的目的主要是发展和提升自己，不再是一味地消灭对手。

这种竞争最典型的就是跨国公司之间的合作。例如，美国通用电器公司与德国西门子、美国福特公司与日本马自达、美国IBM与日本的东芝等，以前都是你死我活的竞争对手，现在却成了在某些方面相互依赖的伙伴。当然，这些对手之间的合作并没有取代竞争，开展合作的公司仍然拥有独立的地位。为了保证各自的利益，它们之间不可避免地依然存在着一定程度的竞争，但竞争并没有妨碍它们之间的合作。这种竞争与合作的统一不是个别公司的经营战术，而是为适应复杂多变的环境而作出的反应。它顺应了时代的要求，正在成为企业一种新的生存方式，成为提高竞争力的重要来源。互联网技术的发展为合作竞争

提供了强有力的支持手段。

全球500强排名榜首的美国沃尔玛公司能够经过短短四十几年的发展取得今天的成就。与它一贯善用合作竞争战略密不可分。作为一家大型零售企业，它先后与众多的企业组成战略联盟，以便减少环节、降低成本、加快商品和资金的周转，提高市场竞争力。比如，它与牛仔裤生产商兰格勒公司组成战略联盟，让兰格勒负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔玛的所有商店里。当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握牛仔裤的进货量、销售量和样式情况。其结果是沃尔玛公司销售的兰格勒牛仔裤数量增加了3倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔玛也售出了更多的商品。多年来，沃尔玛一直坚持这样的互利合作与竞争，实现了消费者赢、沃尔玛赢、合作伙伴赢。

合作，对我们来说并不陌生，竞争也是如此，而将合作与竞争两者合二为一则是一个崭新的课题。其实，合作与竞争本来就是一个问题的两个方面，它们的关系不可分割：竞争之中有合作，合作之中

有竞争。

目前，越来越多的跨国公司通过组建战略联盟的方式参与全球竞争，并在激烈的竞争中赢得了竞争优势。据美国《财富》杂志报道，世界主要的跨国公司平均拥有上百个战略联盟，仅IBM一家公司就

与国内外各类企业缔结了400多个战略联盟。

相比之下，我国的一些企业依然停留在传统的竞争观念之中，过分注重竞争，忽视合作，将竞争理解为你死我活、势不两立的关系。对竞争的这种片面理解，导致了一些企业之间的过度竞争，甚至在价格、广告及其他促销手段上采用一些不正当的竞争方式。这是由于企业长期受计划经济体制的影响，部门所有、地区分割，导致许多企业盲目追求自成体系，忽视企业之间科学的分工与合作，使社会化大生产的程度难以提高。今天在向市场经济转轨的过程中，企业必须摈弃这种传统的经营方式与竞争模式。

还有一些企业认为竞争对手的存在没有任何好处，因此总是一味地企图消灭对手。其实，对于任何一个企业而言，只要不能垄断整个市场，就不可能消灭全部竞争对手，老的竞争对手消灭了，又会出现新的竞争对手。这是市场经济条件下的客观规律，不依人的意志为转移。适度竞争的存在能够促使企业

产生危机感，从而激励斗志，奋发有为。

企业必须及时调整自己的战略战术，以合作竞争来应对挑战，通过借“势”借“力”，加快自身发展。为此，企业应该尽快结束孤军奋战、独立经营的历史，尽早加入到合作竞争的行列中来，努力与那些有互补关系优势企业携手合作。在合作中学习，在合作中竞争，通过合作竞争迅速发展和壮大自己，提高企业

竞争力。

实际上，合作竞争并非现代社会所特有的“产物”，它早在我国的战国时期就已出现。不过在当时不叫合作竞争，而叫合纵连横。当时，天下大乱，七国先后称雄，攻伐不已，“战国”因此而得名。在此期间，强国为了吞并弱国，弱国为了抵抗强国的侵略，各自实行了或合纵或连横的策略。所谓合纵，即合众弱以抗一强，所谓连横，即事一强而攻众弱。市场竞争是残酷的。现在，不论国企还是私企、外企或是合资企业，都面临着前所未有的挑战，于是，一个个企业为求生存发展，绞尽脑汁、想尽办法。和一个或多个同行（竞争对手）联合起来，实现利益共享、困难共担、互换经验，互相合作自然要比单打独斗要强得多。

其次，我们都知道筷子的道理：一根筷子容易断，一把筷子不容易断。众多的同行企业就是一把零零散散的筷子，要实现它的联合，首先得把它们捆绑起来，磨掉它们的棱角。这样的力量才会强大。

力量大了就可以把其他竞争对手挤垮，或者至少使对手实力受创。

此外，企业要规模，规模越大，成本越低，利润越高。要规模，同行就只有联合，从自相残杀走向合作竞争。最后，合作竞争组织可以把各企业分散的技术和管理优势组合成一种新的、更加强大的协同优势，以虚拟企业的形式组成联合舰队，使各企业之间在资金筹集、技术开发、技术使用、产品更新换代、

市场销售等方面形成相互联接的利益共同体