华为任职资格全套――任职资格与绩效考核的区别
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为薪酬管理体系
20
宽对应（专业人员）：任职与职级一对多 职级
20
任职资格级
任职资格级
五级 四级 三级 二级
19
18 17 16 15 14 13
六级
19
18 17 16 15 14 13
五级
四级 三级 二级 一级
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
人岗匹配操作
技术类员工
新岗位职级>个人职级
管理者
新任命技术岗位职级
新对应管理岗位职级
人岗&任命满6个月且岗 位职级支撑晋升 15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等； 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18级需完 成青训班 18级及以上需完成高研 班
距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格
基层业务人员
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 职位族 第一层
技 术 营 销 销 售 服 务 供 采 应 购 链 项 目 管 理 公 共 关 系 人 力 资 源 财 经 法 内流 服行 务 控程 务政 质 量 商 与 务 & 客 户 接 待
员工现有任职资格
管理者现任岗位
主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
易岗易薪
在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架
职级
绩效
专委会 (对应职位族)
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格与培训—基于通道的培训体系
职位的任职要求 员工任职资格
培训需求
任职资格与薪酬
任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制
工资范围 职位与任职资格要求一致 工
作
绩
效
工资中间线 市场工资中线
职位等级
0
薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系
任职资格应用
目录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
任职资格认证程序
申请审核
主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
技能测评、知识考试
内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间
任职资格认证程序
行为认证
员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点
用于初步判断是否可以申请一定级别的资格
资格标准
衡量能否获得资格的主要标尺
参考项 对资格标准认证结果的调整
客
观
资
参
格
考
基
标
项
本
准
条
件
3.5 任职资格标准的内容
学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。
任职资格评议结果
基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
华为任职资格管理分析
华为任职资格管理体系分析1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
华为员工的职级、薪酬和绩效
华为员工的职级、薪酬和绩效华为No.1全球员工总数截至2019年底，华为全球员工总数约19.4万人；其中，在海外聘用的员工总数超过2.8万人。
No.2岗位职级华为员工级别分为13-22级，23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。
每一级分A/B/C三小级（技术岗不分小级）。
新入职的应届本科一般是13C，一般每一年2小级。
此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有时又不挂钩），技术等级共为7级，7级只有一个，其余的为6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c>.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的待遇等级。
华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级3A，任职资格为3A+13=16A。
规定是这样，也有不匹配。
大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。
18级是重要分水岭，往上升需要重新考评、答辩，越过去后就是领导/专家。
正常来讲，华为员工每年可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较慢。
当然，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。
19级以上属于领导岗和专家岗，公司内网可查到员工22级以内，23级以上的则属于非常高级别的boss。
No.3岗位薪酬据华为财报，华为公司2019年总收入8588亿元人民币，净利润627亿元，薪酬总成本1683.29亿元。
据此估算，2019年华为平均每位员工为公司带来442.68万收入及32.3万净利润，人均薪酬86.76万元。
当然，与BAT一样，华为贫富差距很大，高管及老员工股票分红多，拉高了平均薪酬，普通员工拿不到这么多钱。
华为的标准薪资结构是：基本工资+年终奖+分红，若工作地点在海外不发达国家，会有额外补助。
在华为供职年限越久，奖金越多，分红规模越大。
华为每年的分红收益并不固定，2013 年度每股分红1.47 元，2014 年度每股分红 1.90 元，2015 年度每股分红 1.95 元，2016 年度每股分红 1.53 元，2017 年度每股分红 1.02 元。
任职资格、薪酬管理与绩效管理的关系
任职资格与薪酬管理、绩效管理的关系以能力为导向的任职资格体系在企业构建时，往往会遇到与企业原先体制不相融合的地方，与其说是体制还不如说是思想，因为包括华为、联想等企业都构建了自己的任职资格体系，至今仍发挥着至关重要的作用，他们的成功就是敢于抛弃不合时宜的东西，在折磨中历练提升才取的任职资格体系的顺畅运行（注：华为花了三年时间）。
但是，任职资格、薪酬与绩效是怎么样的一种关系，更确切的说是什么一种逻辑在企业发挥作用，我想这是很多人力资源经理需要思考和关注的。
一、任职资格的涵义任职资格顾名思义，就是员工达到企业预先设定的职业标准（以技能为导向），从而形成有序的晋升通道，带动企业的发展。
为什么要进行任职资格体系建设，我想这是对原有体制的一种修正：（一）原有体制过分强调岗位概念，导致员工必须走管理路线，形成“千人过独木桥”的局面；（二）管理路线不一定适合所有人，企业必须形成技术、营销、生产等领域的专家，走管理路线培养不出这种人员，企业也就失去了核心竞争力；（三）过少的晋升机会会使员工丧失工作的积极性，得过且过既会毁灭一个人，更会使企业走向灭亡。
二、任职资格与薪酬管理、绩效管理我个人认为任职资格体系做牢，就会形成对员工的牵引机制，所有人往一个方向使劲，企业就会形成合力，配之以薪酬作为激励，人的积极性就会得到很大提升，绩效考核的作用其实也就没有那么大了，仅仅作为一种约束机制存在而已。
本质上，任职资格体系就是由原先一条“职务梯子”变成多条“技能梯子”，员工看到了希望，自然就会迸发出工作的积极性，去达到企业预先设定的技能标准，整个人力资源体系就会盘活，三者的关系如下图所示，任职资格驱动薪酬体系，从而带动绩效管理的运行。
任职资格驱动图（一）任职资格与薪酬管理根据职种的差异，任职资格的等级可多可少，主要是针对企业实际情况，界定职种明显的发展阶段，比如一名技师，有四个等级，初级技师、中级技师、高级技师、资深技师等，在另一个企业可能就是五个等级。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备知识、经验成果、技能与素质总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略分析基础上确定各职类在未来承担责任，应该具有知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及相应制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目是能指引使得公司能招聘到合适人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己技能，并依据员工技能给予回报和确定其岗位管理制度总称。
任职资格管理体系真正目是为了系统地构建和开发员工能力，这种员工能力最终会体现在公司核心竞争力上。
企业经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己员工才能经营好自己客户，对客户经营最终是通过员工得以实现。
任职资格体系目就是为了开发和经营员工能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务能力，二指能按企业标准来满足业绩要求能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者职位胜任能力，是决定个人绩效内部关键所在。
任职资格是动态，随着企业和业界发展而发展。
2.2、任职资格管理目（1）通过资格制度规范人才培养和选拔，推动做实人不断提高水平，引导有水平人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效持续改进，以职业化员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司持续性发展。
（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
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任职资格与绩效考核的区别
任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价, 不同的是, 绩效考核关注把事情做好, 任职资格关注一开始就做正确的事; 绩效考核强调结果导向, 任职资格先培养做事的能力, 重点在过程, 最后还是回归到结果; 绩效考核重点在当期业绩, 任职资格关注一个长期的表现
任职资格评价与绩效考核, 表面看来, 似乎都是对人的考核评价, 其实有着非常大的区别,主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同
在西方企业,由于存在一支庞大的职业化队伍,因此,其假设是,我把人选好了,你进公司,是骡子是马,拉出来遛遛,行你就留下,不行就走人,因此在西方进行绩效考核,以成败论英雄是行得通的。
国内的情况则是, 人才的职业化程度远远不够, 很多企业招聘人才, 选来选去,发现其实都差不多,如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍,像华为、联想、万科这样高速发展的公司,可能一年下来也找不到几十号人,不可能会有今天的发展。
因此, 必须找到一种既能评价人, 又能培养人的综合方式, 以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言:“且夫牧民而导之善者,吏也。
其既不能导,又以不正之法罪之,是反害於民为暴者也。
何以禁之?” ,就是说,善导百姓是官员的职责,官员没去做这件事,却动辄说百姓有问题, 用一大堆条条框框来定罪百姓, 这怎么可以呢?汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法,跟今天很多企业岂不是很像?不告诉员工如何做,没有好的人才培养机制, 却要求员工有卓越业绩,动辄以扣奖金为威胁,岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理, 并建立相应的标准, 实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。
举个例子, 同样是软件工程师, 明确了任职资格标准后, 不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应, 助理软件工程师, 只需要把分到手头的任务做好就可以了, 通常对子模块的及时准确完成负责; 中级、高级的软件
工程师, 则是对模块、系统负责, 解决所负责项目中的一般问题, 确保项目成功, 而更高级别如软件专家, 则需要对公司的重大项目负责, 在专业领域方面, 对技术平台、产品平台负有一定责任, 对产品的市场成功负责等等。
这样,在评价的时候,就可以做到有的放矢。
而绩效考核, 通常是对当期任务进行考评, 在没有建立任职资格分级标准的情况下, 可能存在责任分配不清, 进而导致考评指标不清晰、交叉等, 例如, 很容易出现的一个指标就是, 所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任, 那么, 不同级别的工程师, 负多大责任, 负到何种程度,就说不清了。
这就是典型的要求把事情做好,却忘了首先是要做正确的事。
要解决这个问题,就需要对公司各职位类的纵向职责,即角色进行界定。
实际上, 上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。
因为业绩好, 不代表员工具备更高层次的能力, 一个软件工程师写程序写得很漂亮, 在同级中是最优秀的, 只
能代表他在模块工作中很胜任, 不代表他能管好一个项目, 因为管理项目需要系统的专业能力,需要对人的团队领导能力,如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得 A 就晋升, 可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。
任职资格评价则可以解决这个矛盾。
3、关注全程与关注结果
任职资格从投入、过程、产出三个角度对人进行评价, 即从员工的知识、技能、素质 (投入、行为(过程、贡献(产出三方面对员工进行综合评价;这是一种关注全过程的评价思维。
绩效考核通常注重结果,很多公司在考核原则甚至公司价值观方面,明言“结果导向” 即可说明。
这就引发出了一个长期和短期的问题。
4、长期与短期
任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价, 在具备全面性的同时, 也具有长期性, 通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价, 这就使得评价尽可能的会客观一些, 因为一个人有没有能力, 有没有业绩, 有没有短期行为损公肥私, 在长期中都是可以看到的,这也鼓励员工多从公司角度看问题,做事情考虑长远而不是眼前。
由于绩效考核非常关注结果,考核周期通常为 1个月、 3个月、 6个月等,在较短的时间内要对员工作出评价,员工难免为了得到好的评价而多用手段,更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩, 员工更免不了今朝有酒今朝醉, 明天的事, 就算你有考核指标限定, 也顾不上许多了, 在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此, 保命要紧, 只要能把考核成绩弄上去,在看不见的地方,多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作,总比灰溜溜的让公司干掉好。
这种情况下, 通常也会破坏公司的人际关系, 考核成了上级得罪下级的事情, 界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。
对此,华为等优秀企业的做法是,虽然也执行严格的绩效考核,但是,考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来,对一个人的最终评价,主要是通过任职资格评价来完成的。
同样,日本企业从来不考核,但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业,美国企业在上世纪 80年代开始兴起反思、学习日本的风潮,亦足以明鉴。
因此,如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力,考核如何与任职资格结合,是需要思考的。