企业变革与企业文化的关系
为什么说企业文化在企业战略转型起到关键性作用
为什么说企业文化在企业战略转型起到关键性作用随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越体现为文化竞争。
企业文化在企业生存和发展中起着越来越重要的作用，已成为企业竞争力的基石，是决定企业兴衰的关键因素。
企业文化与企业的生存和发展息息相关，它决定着企业的生存。
作为企业管理的一种手段，企业文化是对规章制度的有效补充。
企业文化是通过文化的影响和渗透在企业中形成的，对员工具有同化，激励，牵引和凝聚力，使每个员工都能自觉地纠正，调整和进步，达到“不行动，不行动”的状态。
行动，没有死亡，没有混乱，内部和外部的顺畅”。
1、企业战略转型的必要性企业可持续发展的动力是变化。
发达国家的许多企业都善于通过战略调整和转型解决发展难题。
这种变化是破坏性的。
我们必须从改变思维方式入手，打破原有的思维方式。
改革项目是“建设性的”。
我们必须从一种新的思维方式开始，扩大我们的视野，看看别人看不到的东西。
战略变革是一个痛苦的选择，将承受来自各方的压力。
战略变革的倡导者是否对之持积极态度是变革可持续性的重要保证。
组织策略的变化将带来不确定性和风险。
尽管有必要在战略改变之前进行评估，但是由于组织文化的存在，不同的人对战略改变的结果的接受程度也不同，因此他们对战略改变的态度自然也就不同。
当不可避免要进行战略变革时，创造一种文化以支持战略变革及时是赢得变革的根本因素。
2、企业文化变革的意义尽管公司文化和公司战略是两个不同的概念，但实际上存在一个交叉点，这在公司战略的指导思想，战略定位和愿景规划中得到体现，而在公司文化方面则表现出来。
企业的发展愿景，使命和核心价值。
企业文化应不断促进企业转型。
绩效的增长来自企业的不断转型。
企业的转型过程也是企业文化形成的过程。
首先，建立共同的愿景。
战略变革成功的关键在于如何利用成员的能量来取得成功。
有关人员必须接受新战略并就企业前景达成协议。
最好的方法是一起计划企业愿景。
愿景是向组织成员介绍“我们将成为什么样的人”的未来。
企业文化对于企业创新和变革的推动作用
企业文化对于企业创新和变革的推动作用企业文化是指企业在长期的发展过程中形成的一系列共同的价值观、行为规范、信念和经营理念的总和，它不仅影响着企业内部成员的思想认知和行为方式，还直接影响着企业的创新和变革。
本文将从员工激励、组织创新、知识管理三个方面探讨企业文化对于企业创新和变革的推动作用。
一、员工激励企业文化对于员工激励起着重要的作用。
当企业拥有积极向上、以奋斗为价值的文化氛围时，员工会感受到对于个人价值的认同和肯定，从而激发出更多的创新潜能。
例如，谷歌公司以“不作恶”为核心价值观，强调员工热情和创造力的发展，这激励着谷歌员工的创新思维和表现。
二、组织创新企业文化对于组织创新起着重要的推动作用。
一种积极支持创新的企业文化能够鼓励员工提出新点子和尝试新方法，为企业创新提供源源不断的动力。
例如，苹果公司以“ Think Different”为文化核心，鼓励员工敢于挑战常规思维，这为苹果不断推陈出新的产品和服务奠定了坚实的基础。
三、知识管理企业文化对于知识管理也具有重要影响。
一种倡导知识共享和学习的企业文化能够促进员工之间的沟通和合作，形成有利于创新和变革的环境。
例如，亚马逊公司鼓励文化批判和知识共享，将知识不断传递和应用于不同的创新项目中，使企业获得持续的竞争优势。
综上所述，企业文化对于企业创新和变革的推动作用不可忽视。
通过激励员工、促进组织创新和优化知识管理，企业文化能够为企业提供创新的土壤和动力，推动企业实现可持续发展。
因此，企业在实践中应重视构建积极向上的企业文化，为创新和变革创造良好的环境和条件。
余世维企业文化-企业变革与文化
余世维企业文化-企业变革与文化引言概述：余世维企业文化是指在余世维企业内部形成的一种特有的价值观、行为准则和管理方式，是企业的灵魂和核心竞争力。
企业文化的建设与变革对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从企业变革与文化的角度探讨余世维企业文化的特点和重要性。
一、企业文化对企业变革的影响1.1 企业文化是企业变革的基石企业文化是企业内部员工共同遵守的一套价值观和行为准则，是企业发展的基石。
在企业变革过程中，企业文化的传承和发展至关重要，只有建立在良好企业文化基础上的变革才能取得成功。
1.2 企业文化是变革的动力源泉企业文化是企业员工的精神动力源泉，是推动企业变革的内在动力。
良好的企业文化可以激发员工的工作热情和创新能力，推动企业变革的顺利进行。
1.3 企业文化是变革的保障企业文化是企业内部员工共同遵守的一套行为准则，是企业变革的保障。
在企业变革过程中，企业文化可以规范员工的行为和决策，确保变革的顺利进行。
二、余世维企业文化的特点2.1 以人为本余世维企业文化以人为本，注重员工的发展和成长。
企业文化中强调员工的价值和尊重，激励员工发挥潜力，实现个人和企业的共同发展。
2.2 创新求变余世维企业文化鼓励创新求变，推动企业不断发展。
企业文化中倡导创新精神和开放思维，鼓励员工勇于尝试和创新，推动企业在市场竞争中保持竞争优势。
2.3 团队合作余世维企业文化强调团队合作，倡导共同努力实现企业目标。
企业文化中强调团队合作和共享精神，激励员工团结一致，共同打造和谐的工作环境。
三、企业文化与企业变革的融合3.1 企业文化引领变革企业文化是企业变革的引领者，可以指导企业变革的方向和目标。
在企业变革过程中，企业文化可以为员工提供精神支持和行为准则，引领员工共同努力实现变革目标。
3.2 企业变革促进文化升级企业变革是企业文化升级的契机，可以促使企业文化与时俱进，不断完善和提升。
在企业变革过程中，企业可以借助变革的力量推动企业文化的升级和发展，提升企业的竞争力。
企业变革与企业文化ppt课件
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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组织变革中如何实现企业文化的重塑
组织变革中如何实现企业文化的重塑在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部结构、提高效率，组织变革都不可避免地会对企业文化产生深远的影响。
企业文化作为企业的灵魂和核心价值观的体现，在组织变革中能否成功重塑，直接关系到变革的成败和企业的未来发展。
那么，在组织变革中，如何才能实现企业文化的重塑呢？一、深入理解组织变革与企业文化的关系组织变革通常是由外部环境的变化或内部发展的需要所驱动的。
例如，市场竞争的加剧、新技术的出现、战略调整等，都可能促使企业进行组织变革。
而企业文化则是企业在长期的发展过程中形成的共同价值观、信仰、行为准则和工作方式等的总和。
它深深地植根于企业的日常运营中，影响着员工的思维方式和行为习惯。
在组织变革中，企业文化既可能成为推动变革的助力，也可能成为阻碍变革的阻力。
如果企业文化与变革的目标和方向相契合，能够激发员工的积极性和创造力，促进变革的顺利实施；反之，如果企业文化与变革背道而驰，员工可能会对变革产生抵触情绪，导致变革的失败。
因此，在组织变革中，深入理解组织变革与企业文化的关系，是实现企业文化重塑的基础。
二、明确组织变革的目标和战略在进行企业文化重塑之前，必须首先明确组织变革的目标和战略。
这是因为企业文化的重塑应该围绕着组织变革的目标和战略来进行，以确保企业文化能够为变革提供有力的支持。
组织变革的目标和战略应该具有明确性、可衡量性和可实现性。
例如，如果组织变革的目标是提高市场份额，那么企业文化就应该强调创新、客户导向和竞争意识；如果组织变革的战略是通过成本控制来提高利润，那么企业文化就应该注重效率、节约和精细化管理。
同时，组织变革的目标和战略也应该在企业内部进行广泛的宣传和沟通，让员工充分理解变革的必要性和重要性，从而为企业文化的重塑奠定思想基础。
三、评估现有企业文化在明确了组织变革的目标和战略之后，接下来需要对现有企业文化进行全面的评估。
企业文化在组织变革中的作用
企业文化在组织变革中的作用
一、文化在组织变革中的重要性
企业的文化是企业核心价值观的体现，它是企业的灵魂，是企业长期发展的基础。
在组织变革中，企业文化的重要性不言而喻。
一方面，企业文化可以激励员工的内在动力，使员工更容易适应变革；另一方面，企业文化可以为变革提供保障，使变革更加顺畅。
因此，企业在进行组织变革时，必须确立文化先行的原则，以确保变革的成功。
二、文化先行的实践方法
1.确定核心价值观
企业的核心价值观是企业文化的重要组成部分，它体现了企业的精神面貌和价值取向。
在进行组织变革时，企业需要确定自己的核心价值观，以确保变革的方向与企业价值观相符。
同时，企业还需要通过不断地宣传和培训，使员工深刻理解和贯彻企业的核心价值观。
2.建立良好的沟通渠道
在组织变革中，沟通是不可或缺的环节。
企业需要建立良好的内部沟通机制，让员工了解变革的目的、意义和影响，让员工在变革中感受到企业的关爱和支持。
同时，企业还需要接受员工的反馈，及时调整变革策略，以确保变革的顺利进行。
3.建立文化引领机制
在组织变革中，文化引领机制是非常重要的。
企业需要建立一
套完善的文化引领机制，以带领员工迈向新的变革阶段。
文化引领机制应包括培训、奖励、考核等多个方面，以确保员工在变革中保持积极进取的态度，并为企业的发展做出贡献。
4.建立变革文化
变革是企业发展的必经之路，而变革文化是推动企业变革的重要保障。
企业需要建立一种积极向上、勇于变革的文化氛围，让员工在变革中充满激情和动力。
同时，企业还需要为员工提供各种机会，让员工不断地学习和成长，以适应企业不断变化的需求。
企业文化的建设与企业变革的关系
企业文化的建设与企业变革的关系企业文化是指企业在发展过程中形成的一套共同的价值观、行为准则和工作方式。
它对企业的发展和运营起到了重要的引领作用。
然而，随着市场环境的变化，企业不可避免地需要进行变革以适应新的挑战。
那么，企业文化的建设与企业变革之间有着怎样的关系呢？下文将从两个方面进行探讨。
一、企业文化建设对企业变革的推动作用1. 企业文化的共同价值观：企业文化的建设通过形成共同的价值观，使员工形成一致的意识和行动，进而推动企业变革的顺利进行。
当企业需要进行战略调整或业务转型时，共同的价值观可以帮助员工理解和接受变革，并在实践中积极拥抱变革。
2. 企业文化的行为准则：企业文化中所包含的行为准则和规范可以为企业的变革提供指引。
在变革过程中，员工们需要充分理解和遵守这些准则，以确保变革的方向正确并顺利实施。
3. 企业文化的工作方式：企业文化的建设还包括一套特定的工作方式和流程。
这些方式和流程的形成与积累，能够提高企业的协同性和灵活性，为企业变革提供支持。
二、企业变革对企业文化建设的促进作用1. 变革的需求：在面对外部环境的变化时，企业需要快速作出反应，不断调整战略和业务模式。
这种变革的需求可以促使企业更加重视和加强企业文化的建设，以便更好地适应外部变化。
2. 变革的阻力：变革过程中常常会遇到员工的抵触或不适应。
这时，企业文化的建设可以起到凝聚员工、转变思维的作用，使员工更加主动地融入变革过程，促进变革的顺利进行。
3. 变革的塑造：企业变革也是对企业文化的一个重要塑造过程。
变革过程中，企业可以通过明确的价值观、行为准则和工作方式的重新定义，来实现对企业文化的深化和优化。
总结起来，企业文化的建设与企业变革之间存在着相互促进的关系。
良好的企业文化可以推动企业变革的顺利进行，而企业变革也可以促进企业文化的建设。
企业应意识到文化建设和变革之间的互动关系，以便更好地实现持续发展。
企业变革与企业文化
企业变革与企业文化企业变革与企业文化企业变革与企业文化是两个密不可分的概念，企业变革是指企业在适应社会经济发展和市场竞争变化的过程中，通过改革和创新，调整企业内部的组织结构、流程和管理方式，以适应新的市场环境和实现企业自身的发展目标。
而企业文化是指企业内部的价值观、信仰、行为规范和习惯等，是组织中成员共同分享和遵守的一种价值体系和行为模式。
企业变革是企业生存和发展的必然要求。
随着经济全球化的深入发展，市场竞争的加剧，传统的企业经营方式已经无法适应市场的需要和社会的发展变化。
只有不断进行变革，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业变革需要从战略、组织、流程、文化等多个方面进行调整和改革。
而这其中最为重要的一项就是企业文化的变革。
企业文化对企业的发展和变革具有重要的影响作用。
一方面，企业文化是企业发展的基石。
一个企业的文化体现了其核心价值观和生存理念，决定了企业方向和发展目标。
如果企业文化不适应市场发展的要求和员工的需求，企业就很难取得长远的发展。
另一方面，企业变革对企业文化有所影响，尤其是在变革过程中，企业需要培育和弘扬一种积极向上、乐观进取的企业文化，激发员工的创新能力和执行力，推动企业变革的顺利进行。
企业变革与企业文化的相互作用关系是双向的。
企业变革需要依赖于企业文化的支持和推动。
只有企业文化能够积极支持和适应企业变革，才能使得企业变革得以顺利进行。
而企业文化的变革也需要借助企业变革来实现。
在企业变革中推进企业文化的变革，需要企业领导者积极引领，将新的理念、观念和方式方法引入企业，通过不断的实践和改进，逐步形成新的企业文化，以适应变革后的企业发展需求。
在进行企业变革与企业文化变革时，有几个核心的关键点需要把握。
首先，企业的领导者需要起到积极推动的作用，他们需要树立一个榜样，充分发挥自身的影响力，引领整个企业文化的变革。
其次，企业需要建立一个良好的沟通机制，以便于与员工及时沟通把握变革的方向和目标，减少员工对变革的抵制和误解。
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企业变革与企业文化的关系作者：周丽霞来源：《新西部下半月》2008年第11期【摘要】本文根据目前复杂动态的经济社会环境，分析了企业变革的动力。
从企业变革的类型着手，明确了企业变革与企业文化的关系，提出企业文化不仅是企业变革的内容之一，而且企业文化是企业变革的先行者，也是企业变革过程的始终贯彻者，能有效地保障企业变革的顺利进行。
由于企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，在每个阶段的企业文化也需要做相应的调整，以保证变革的顺利实施。
【关键词】变革类型；企业文化一、企业变革的原因进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，企业面临的市场竞争也日趋激烈。
企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力等日趋复杂和多变的环境和竞争。
总体而言，企业面临的环境呈现出了如下特征：1、信息爆炸。
在信息爆炸的时代，企业必须努力提升自己的技能，以便更准确地过滤和有效利用各种信息。
2、新技术、新产品不断涌现。
面对日新月异的技术发展，企业以及企业的员工都面临知识不断更新的要求，如何打造一个学习型的组织，营造学习的氛围都将是一个不可避免的考验。
同时，高新技术的出现和使用，对企业的管理提出了信息化的要求。
3、市场和劳务竞争全球化。
企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。
尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。
商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。
所以，企业组织的成败越来越决定于其对外在环境的适应性，当既有的制度在新环境中无法保证企业的经营与发展的顺利进行时，企业组织本身就必需进行变革。
二、企业文化的形成和发展与企业变革的关系企业文化是在一定社会历史条件下，在企业发展过程中逐渐形成的具有企业特色的文化观念及行为模式、制度等。
企业文化应该以“人”为着眼点和载体，是一种以人为中心的管理方式，强调把企业建设成为一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。
而企业文化的核心则是一种共有的价值观，也是企业员工的共同信仰，是指导企业和员工行为的一门哲学。
所以，从企业发展以来任何企业都会有自己的文化，然后企业文化能否对企业的变革和发展真正起到促进和推动的作用，就要看企业的文化是否优秀、是否强势、是否真正植入人心，是否已成为全体人员共同遵从的行为指导原则，使全体人员养成了在现有文化引导下的行为习惯。
这也就要求企业在变革的同时对企业的文化要进行有效的管理。
就企业变革的类型而言，主要有以下几种分类。
1、McCann（1991）提出组织变革包含四种类型即技术变革（technology change）、产品与服务的变革（product and service change）、策略与结构的变革（strategy and structure change）、人员与文化的变革（people and culture change），其中技术变革指的是制造程序的变革，如工作方式、设备及工作流程；产品与服务的变革则是指推出新的产品或新的服务；策略与结构的变革指的是组织管理策略上的改变，如财务控制系统、薪资制度、或其他管理机制等等；人员与文化的变革，在人员方面是指员工技能规划及沟通网络等方面的改变，文化变革则涉及组织深层价值观的改变。
2、罗宾斯（1993）将组织变革区分为三种类型分别是结构变革（organizational structurechange）、技术变革（technology change）及人员变革（people change）三种。
结构变革主要是与组织设计有关，由组织结构的变化来实现对环境的适应；技术变革系指引入新的设备、工具或营运方式；人员变革则试图通过改变组织中个人或团体的行为，以达到提高整体生产力的目的。
3、Ulrich（1995）（P52-66）将组织变革区分为三种类型分别是创新变革（initiative change）、流程变革（process change）及文化变革（culture change）三类。
创新变革指的是新方案的实施，例如建立新的组织架构、品质管理计划等等，Ulrich认为大部分的企业每年都会进行此类变革；流程变革指的是工作方式的改变，一般指通过首先确认核心流程（core process），然后利用流程再造等手段对其进行评估和改造；文化变革则是企业改变其根本的经营理念，即文化价值观的改变。
无论哪种变革类型的分类，可以发现，企业文化的变革是企业变革的重要方面，而且是与其它变革内容相同等的独立变革。
针对这样的变革分类，我们重新审视企业变革和企业文化的关系。
首先，文化的变革是企业变革的重要内容之一，这也要求企业在变革的同时，要加强对企业文化的管理和修正。
要使新的文化符合企业新的战略框架、形成符合企业战略目标实现的行为导向，创造适合企业发展的竞争和学习氛围。
第二，文化的变革并不等同于其它类型的变革，它始终贯穿于企业变革的整个过程，起到引导变革、推进变革、保障变革等作用。
第三，文化变革应先发起于企业其它变革，它应先行于企业变革的实践。
企业变革的顺利实施和推进，必将遇到众多的障碍和阻力，而文化的先行，不仅能使全体人员在思想上首先接受变革，起到很好的润滑作用，使其在意识和心理上首先接受变革，并且能在变革实际行动实施时起到切实的推进作用。
因此可以得出结论，作为企业的思维系统或者说无形系统，文化变革与其他变革并非同类并列的变革类型。
应该说文化变革与有形系统变革是企业变革中相互联系又相互作用的两个方面。
任何一次企业变革都同时涉及两个方面，忽视文化变革，单纯地进行有形系统的变革势必事倍功半。
只有使文化与有形系统变革相互配合，才能实现变革活动的顺利启动以及保持变革成果的稳定、持续性，从而达到事半功倍的效果。
三、企业变革和企业文化的关系通过以上分析，我们明确了企业文化是企业变革的先行者，也是企业变革过程的始终贯彻者，它能有效地保障企业变革的顺利进行。
然而，在企业的变革中，企业将会面临什么样阻力，碰到什么样的困境，企业文化如何化解或缓解这样问题呢？以下内容将对企业变革过程中企业文化管理的关键要素作出分析。
首先是变革行为的短期行为造成的员工“失范”。
变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。
变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。
由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。
当员工发现自己无法清楚的感知未来，无法对自己的命运有清楚的认知，畏缩、冷漠和逃避也就随之而来，这也是企业变革得不到员工支持、甚至造成员工混乱的重要原因。
其次是心理契约的破坏，谢恩（Schein，1980）（P11-30）认为所谓心理契约就是“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”，卢梭进一步将其扩展为“对义务的承诺和互惠”（Robinson and Rousseau，1994）。
企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照一套虽然没有明文规定，但是都认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所分别承担的责任和义务，变革本身就是对这种责任义务的重新划分。
如果说打破期望会令人产生失望的感觉，那么打破权力与义务则会产生背叛感和愤怒的情绪，并使得人们重新评估其与组织的关系。
如果处理不好，员工会对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至从更坏的角度思考组织做出的新承诺。
但是无论如何，企业的变革不可能一蹴而就，企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，在每个阶段的企业文化也需要做相应的调整，以保证变革的顺利实施。
1、企业文化的修正阶段。
在企业变革启动之前，企业文化必须先行。
企业的文化应该在企业变革前重新得到审视和修正，要将原本弱势的企业文化进行重新提炼和加强，进一步的优化。
要将不符合企业变革方向的文化导向进行修正，以便能把握企业变革的方向。
在企业变革时期的文化，除了保留原有企业发展以来积淀的文化内涵意外，更需要强调的是创新、学习、和包容。
2、文化的宣导和植入阶段。
企业文化如果只是停留在表面，局限于挂在墙上的口号，局限于企业中、高层会议的谈资，而无法真正为员工所理解和贯彻，无法被相关利益体所认同和接纳，无法在企业文化的主导下形成统一的核心价值观，并体现在各级层面的具体行为中，养成良好的行为习惯，那么文化本身也就失去了其意义。
所以在企业变革实施之前就应该重视新的企业文化的宣导和植入工作，要以新的文化价值体系来调整、改进公司的规章制度，使之真正能得到有效的贯彻，通过学习、培训、仪式等多种方式将企业文化真正植入员工的内心，通过恰当的宣传方式得到相关利益者的认同，这无疑能比较好的解决以上企业变革中可能面临的困境。
3、文化的融合过程管理。
在打造新的适合变革的企业文化，并得到有效植入之后，文化便能在企业的整个变革中真正发挥其作用，使之有效地与企业变革进行融合，成为企业变革中阻力化解的有效工具。
在此过程中，管理者应该明确企业文化是一种管理工具，是软性的，而非刚性的管理工具。
对企业变革中出现的问题，管理者需要在沟通、解释和开导过程中将企业文化进行灵活的应用，才能较好地促进和保障企业变革的顺利进行。
【参考文献】［1］ Tushman，M．L．& C．A．O’relly（1996），“Ambidex-trous Organizations：Managing Evolutionary and Revolu-tionar y Change”California Management Review．［2］〔美〕斯蒂芬•p•罗宾斯著．组织行为学精要：第七版［M］•北京：机械工业出版社出版，［3］ Ulrich Dave，Mary Ann Von Glinow，Todd Jick，（1993）“High-impact Learning：Building and diffusing LearningCapability，［4］ Schein，E．H．（1990）．“Organizational Culture．”Ameri-【作者简介】周丽霞，浙江工业大学经贸管理学院讲师；研究方向：市场营销、企业文化.。