全面预算管理五大要领汤谷良ppt课件
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全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
全面预算管理概述(ppt90页).pptx
四、全面预算管理的组织机构
1.设置预算管理委员会 2.预算管理委员会的构成 3.预算管理委员会的主要职责 4.设置一个预算管理职能部门作为专门办事机构
五、全面预算管理的内容体系
• 经营预算 • 财务预算 • 资本支出预算
五、全面预算管理的内容体系
生产预算
直接材料费用预 算
预算目标
销售预算
长期销售预测
• 编制：它是以生产预算为基础编制的，同时要考 虑原材料存货水平。
二、全面预算的编制
第一节 全面预算管理概述
主要内容：
• 全面预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上， 围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进 行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经 营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、 全员参与的预算管理活动。
一、编制全面预算的原则和程序
（5）主要预算指标报告给董事会或上级主管部门， 讨论通过或驳回修改；
（6）批准后的预算下达给各部门执行。经由以上程 序可以协调各职能部门的预算，同时避免了上级 管理机构的主观武断，充分发挥各职能部门的主 观能动性，有利于预算的执行。
二、全面预算的编制
全面预算的分类：
全面预算编制的一般程序为： （1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟订企
业预算总方针、各项政策以及企业总目标和分目 标，如利润目标、销售目标、成本目标等，并下 发到各有关部门； （2）基层各部门按具体要求自行草编本部门预算， 使预算较为可靠，较为符合实际； （3）预算委员会平衡协调各部门的预算草案，并进 行预算的汇总与分析； （4）经过行政首长批准，审议机构通过或驳回修改 预算；
全面预算管理五大要领(SD)
无处藏身、暴露无遗。
一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说 明管理中有缺位；
同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理 中存在分工不明、职责不清；
一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相 矛盾，说明管理来自程脱节。5、战略保障功能
年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标， 通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并 相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实 现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。
申能股份表示：“打造电、气双主业，再创蓝筹新辉 煌是公司的发展战略。”
2005年年报
2006年ABC股份有限公司的经营战略是： 以“市场 营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品 牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带， 培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公 司跨越式发展。
利润中心 （子公司、业务部)
费用中心 （职能部门）
预算委员会： ①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； ②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 ③组成：最高管理层、CFO、独立专家 ④人数：5 —7 人
万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质
量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回 报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大 策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。
在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户
的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现 客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务 聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域 三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为 市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细 分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通 过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态 的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主 知识产权。
一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说 明管理中有缺位；
同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理 中存在分工不明、职责不清；
一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相 矛盾，说明管理来自程脱节。5、战略保障功能
年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标， 通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并 相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实 现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。
申能股份表示：“打造电、气双主业，再创蓝筹新辉 煌是公司的发展战略。”
2005年年报
2006年ABC股份有限公司的经营战略是： 以“市场 营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品 牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带， 培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公 司跨越式发展。
利润中心 （子公司、业务部)
费用中心 （职能部门）
预算委员会： ①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； ②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 ③组成：最高管理层、CFO、独立专家 ④人数：5 —7 人
万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质
量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回 报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大 策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。
在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户
的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现 客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务 聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域 三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为 市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细 分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通 过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态 的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主 知识产权。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
汤谷良全面预算整合企业管理共92页文档
汤谷良全面预算整合企业管理
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
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以全面预算管理为轴心，
精品课件
讲
题
一、定位：全面预算管理的五大要义 二、难点：全面预算管理的五大陷阱 三、操作：全面预算管理的五大技巧
精品课件
一、定位：
全面预算管理的五大要义
精品课件
1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体 制
精品课件
经理层
公司总部
资源配置 与控制权
下属分公司
资源使用权
精品课件
要领一：
捷的
构造权责明确、流程清晰、操作便
预算制度与组织体系
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全
全
面
面
预 算
预 算 目
组
标
织 体
指 标 体
系
系谁来做 做什么源自全全全面
面
面
预
预
预
算
算
算
编
报
监
制
告
控
体
体
体
系
系
系
全 面 预 算 考 评 体 系
做了如何 必须做 怎么做 精做品课什件么了
全面预算管理组织结构
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
精品课件
预算成功的关键因素
• 领导持续重视 • 预算模型与精算模型的吻合度 • 全员的参与和认同 • 基础数据相对准确和完整 • 先进科学的信息系统的支持 • 预算实施的严肃性 • 考评与报酬计划能挂钩
精品课件
三、操作：全面预算管理的五大技巧
精品课件
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要 花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲 目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕 间造成毁灭性的灾难。 精品课件
GE公司：
——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及 工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗 等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。
下达，其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，
建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，
内部收益率__ %。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目
可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣
工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经
营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书
作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖
惩。
精品课件
承诺人（签字）
单位（公章）
2、全面预算管理是一个完整的管控流程
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
精品课件
3.落地战略规划的工具
企业愿景
公司战略 经营战略
精品课件
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
精品课件
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
精品课件
投资决 策中心
为企业战略建立
BSC，确定四方面 的战略管理重点
确定预算目标指
标（财务类KPI） 的具体目标
根据关键成功因素 (KSF)，确定关键
业绩指标(KPI)
精品课件
分析企业关键
成功因素 （ KSF ）
战略管理： 英国GKN集团的预算控制
汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。
—GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提 出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效 。
精品课件
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、 总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
精品课件
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
精品课件
集团公司 经营部
集团公司 投资部
集团公司 财务部
子公司 经营部
子公司 投资部
子公司 财务部
孙公司 经营部
孙公司 投资部
孙公司 财务部
经营计划
投资计划 财务计划
精品课件
集团公司 预算管理委员会
子公司 预算管理委员会
孙公司 预算管理委员会
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部精门品课预件 算
5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化
(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。 （2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考 （3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：
精品课件
李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊，2005年9月）
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的 年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的 优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重， 正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
投资回报承诺书
为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简
称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）
投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目
（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万
元，其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算
—— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户 上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运 作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。
——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE 所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战 略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年 财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析 手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。
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全面预算整合企业战略管理与绩效管理
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4.以“价值指标” 整合四流：
业务流、资金流、信息流和人力资源流
“全面” == 全员＋ 全方位 ＋ 全过程
精品课件
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
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讲
题
一、定位：全面预算管理的五大要义 二、难点：全面预算管理的五大陷阱 三、操作：全面预算管理的五大技巧
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一、定位：
全面预算管理的五大要义
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1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体 制
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经理层
公司总部
资源配置 与控制权
下属分公司
资源使用权
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要领一：
捷的
构造权责明确、流程清晰、操作便
预算制度与组织体系
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全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全
全
面
面
预 算
预 算 目
组
标
织 体
指 标 体
系
系谁来做 做什么源自全全全面
面
面
预
预
预
算
算
算
编
报
监
制
告
控
体
体
体
系
系
系
全 面 预 算 考 评 体 系
做了如何 必须做 怎么做 精做品课什件么了
全面预算管理组织结构
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
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预算成功的关键因素
• 领导持续重视 • 预算模型与精算模型的吻合度 • 全员的参与和认同 • 基础数据相对准确和完整 • 先进科学的信息系统的支持 • 预算实施的严肃性 • 考评与报酬计划能挂钩
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三、操作：全面预算管理的五大技巧
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还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要 花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲 目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕 间造成毁灭性的灾难。 精品课件
GE公司：
——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及 工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗 等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。
下达，其余资金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，
建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，
内部收益率__ %。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目
可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣
工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经
营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书
作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖
惩。
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承诺人（签字）
单位（公章）
2、全面预算管理是一个完整的管控流程
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
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3.落地战略规划的工具
企业愿景
公司战略 经营战略
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母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
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投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
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投资决 策中心
为企业战略建立
BSC，确定四方面 的战略管理重点
确定预算目标指
标（财务类KPI） 的具体目标
根据关键成功因素 (KSF)，确定关键
业绩指标(KPI)
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分析企业关键
成功因素 （ KSF ）
战略管理： 英国GKN集团的预算控制
汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。
—GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提 出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效 。
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二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、 总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
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4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
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集团公司 经营部
集团公司 投资部
集团公司 财务部
子公司 经营部
子公司 投资部
子公司 财务部
孙公司 经营部
孙公司 投资部
孙公司 财务部
经营计划
投资计划 财务计划
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集团公司 预算管理委员会
子公司 预算管理委员会
孙公司 预算管理委员会
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部精门品课预件 算
5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化
(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。 （2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考 （3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：
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李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊，2005年9月）
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的 年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的 优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重， 正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
投资回报承诺书
为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简
称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）
投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目
（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万
元，其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算
—— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户 上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运 作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。
——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE 所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战 略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年 财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析 手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。
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全面预算整合企业战略管理与绩效管理
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4.以“价值指标” 整合四流：
业务流、资金流、信息流和人力资源流
“全面” == 全员＋ 全方位 ＋ 全过程
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造