财务分析报告为谁而写

财务与会计·理财版·2011 1262

Finance & Accounting

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财务分析报告为谁而写

财务分析不是给自己写的，而是给CEO 和相关利益人看的。如果所做的财务分析仅仅只有CFO 自己看得懂，那就没有产生任何作用。一个优秀的CFO 要成为CEO 的得力助手、战略结盟者，一定要从后台走到前台，以正确的方法，在适当的时间，向合适的人提出合理的建议；要知道怎么将财务的专业术语变成通用的语言，让大家看到财务分析工作的价值。只有负责行动的人，愿意并且真正利用财务分析的结果采取行动时，财务分析才可能发挥作用，CFO 的工作价值也才能得到体现。

一、CFO角色转换的需要

1. 困惑：CEO 对CFO 的角色不满意。在一次由CEO 与CFO 参加的俱乐部活动中，一位CEO 对我说，我总觉得CFO 与财务部门做的工作、提供的报表，跟CEO 的关系不大，财务人员每个月都非常忙，但好像都是在满足银行、财政局、税务局的要求，满足上级、国资委的要求。财务部门每个月出的报表，除了把数字罗列出来之外，再也没有其他有用的东西。如经营亏损时，是产品亏损还是社会包袱太重，是汇率损失还是呆滞存货损失，是固定费用太大还是材料涨价或者是管理不当所致，没有给我一个分析或说法。虽然这个CEO 说的话有些偏激，但仔细想想，确实有一些企业的CFO 与财务部门还停留在账房先生阶段，还满足于分录、账簿、三张表，报表一出就万事大吉，日日月月，周而复始。这个现象表明财务工作急需转型。

2. CFO 需要华丽转身：从账房先生变成参谋长。财务人员该如何定位？有人认为把账做对了，按时出报表就行。应该说这样的理解也没有错，但随着时代的发展，仅仅做到这一点或是仅仅这样理解已经跟不上形势的需要了。以我所在的公司财务来说，过去财务工作（如工时统计、材料进出库、在产品结转、库存等）由于信息化手段等跟不上，大部分财务业务都是手工操作，会计人员整日忙于收集料单和工时数据、制作凭证、记账等，无法抽出时间精力进行经济活动分析，虽然“加工”出

来一大堆会计资料，但这些会计资料仅仅是“半成品”。因为它没有分析，也没有建议和对策，对管理层没有多少价值。总经理看到这个现状，提出要加快财务人员从账房先生向价值管理者的转变, 过去财务部门花80%的时间来处理会计业务和编制报表，花20%的时间来分析，来做管理层的参谋，而现在很多企业将这个比例翻转过来。而且计算机和会计处理软件已经代替财务人员做了很多数据和编报工作，CFO 完全可以实现角色转换，为管理层做出有价值的分析和提供有建设性的建议，在为企业做出贡献的同时提高自身的业务水平。

二、财务分析报告为谁写

如何实现CFO角色的“华丽转身”，及时提供财务分析报告就是一个切入点。那么，财务分析报告为谁而写，又如何使财务分析报告得到CEO 及相关利益人的认可呢？

1. 要清楚财务报告服务的对象是谁。社会上所有的人可以说既是生产者也是消费者，作为生产者你可能生产有形的商品，也可能提供无形的服务，你提供的产品质量可能很高也可能很差。CFO 也不例外，作为一个企业财务组织领导者，CFO 提供的产品大体上有两种形式，一是会计报表，二是财务分析报告。CFO 要提供有价值的财务分析报告，必须知道财务分析报告的“读者”是谁。因为财务分析报告的阅读对象不同，其文字表达、涉及的内容也不同。如果阅读对象主要是非专业的管理人员如董事会成员、管理层领导及主要管理部门的负责人，则尽量不要用专业术语表达；如果是提供给财务、计划部门的专业领导，则表述语言可以专业一些，分析细致、具体一些，因为这些部门的人员能读懂财务专业语言。同时，要了解管理层对信息的需求，充分领会管理层需要哪些信息。我们经常看到CFO 提供的财务分析信息与管理层的需要“不对称”。CEO 说，CFO 提供的财务分析报告内容太多太杂，应该说投入了很大的精力，可是我不需要的信息太多，而想真正得到的信息却又太少。所以，CFO只有清楚提供服务的对象是谁，他们需要什么，才能做到有的放矢，贴近服务，才会赢得

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2.财务分析报告一定要反映企业情况，围绕企业经营业务展开。CFO 应深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示科研生产经营业务过程中存在的问题。如2011年2月笔者做了“汽配公司与五菱未能签订2011年正式合同影响大”的风险提示报告，披露公司所属的子公司—汽配公司与上汽通用五菱汽车有限公司因供货价格问题未能签订年度供货合同，3月份继续就此风险事项进行跟踪，提出“汽配公司与五菱2011年正式供货合同签订进展”，引起了管理层的关注和重视，之后采取相应措施较好地解决了供货合同的问题。CFO 的财务分析报告是不是说到了点子上，政策建议提得是不是中肯，要看CFO 对企业生产经营管理的实际了解情况。如果不了解或了解不多，所提出的解决方案当然不会有多大用处，甚至会误事。在现实工作中，很多CFO 由于不了解业务，在做分析报告时陷入了就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也常常不着边际。

3. 要换位思考，关注的焦点和追求的层次要扩大。一个企业的经营与发展，是诸多内外部因素共同作用的结果。内部因素有各个部门各个经营实体的相互协调、配合情况；外部因素有市场因素、国家宏观政策作用因素等。这些都是CFO 在撰写财务分析报告时需要综合考虑的，而不能仅仅从财务角度观察，也就是说CFO 应该站在管理层或CEO 的高度，只要这样才能找到分析的方向。因此在具体分析中，CFO 应该是拥有大局观的人，不只想到自己的财务小天地，也要想到别的部门；不只注重现在，也要注重将来；不只关心自己的企业，也要关心竞争对手和供应链上的每一个成员；不只是服务自己的组织，也要帮助改善别人的组织；不只是改善现在，也要考虑改善未来。如2011年1月笔者上报了“关于宏观经济形势对公司生产经营影响的分析”，2011年4月上报了“五菱公司2010年及2011年经营分析”（五菱公司是我公司主要民品—汽车零配件的配套厂家），获得了CEO 及管理层的高度认可。CFO只有扩大追求的层次、着眼的焦点、努力的方向以及扩大要求改善的层面，才能放大财务分析报告的价值。

三、需要注意的几个问题

1. CFO 对企业的政策尤其是近期的科研生产经营趋势要有一个准确的把握，在熟悉公司政策、经营等情况的前提下（笔者主要通过公司每周一的管理层例会、文件等渠道了解），还应尽可能地立足现有资源、立足当前，着眼未来，以使分析报告发挥“导航器”作用。

2. CFO 要关注国家宏观经济政策和竞争对手的动向，特别是要了解与企业密切相关的国家宏观经济环境变化，同时要注意收集同行业竞争对手的资料。如2010年8月公司军品型

号产品接受军方审价，笔者就此组织收集了竞争对手的资料，提交了“关于军品型号产品审价若干问题的思考”专题分析报告，供管理层决策参考。因为公司最终面对的是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或同行竞争对手的改变都会或多或少地影响公司的竞争力甚至决定着公司的命运。

3. 不要轻易做出结论。对于阅读财务分析报告的管理层来说，财务分析结论或结论用语影响很大，如果CFO 在分析中所收集或使用的资料不全面（许多情况下也不能做到全面收集、掌握）的情况下就轻易做出结论，这个结论 “质量”是不高的，很容易误导阅读者。如现实核算工作中经常出现发票未开、材料已领用的情况，由于产品转移与会计核算不同步，导致产品已完工，销售已完成，但直接材料成本未计入，有可能形成成本核算误差。如果CFO 不了解会计核算的滞后性，则所得出的结论就很难接近实际，甚至会是错误的。

4. 突出财务分析的有用性。财务管理所要达到的最终核心目标是为企业提供增值服务，并获取利润。这个增值服务就包含提供深入的财务分析，为管理层决策发挥参谋作用。财务分析本身并不能直接带来企业经营成果的改善，只能通过管理层发挥作用。因此，财务分析报告要说到点子上，要促成行动。财务分析报告关键是要发现经营管理中的问题即发现业务流程中的短板在哪里，并提出有针对性的建议，笔者就在公司的财务分析方面做了一些努力，取得了一定的效果。如2011年1月份的财务分析报告中披露了水电耗费中柳州市水电部门计算的抄表数与公司实际消耗数差异较大，说明公司在水电管理方面存在问题，节能降耗的空间也大。分析报告得到了公司领导的重视，CEO 要求机动处（负责管理公司水电职能部门）采取有效措施堵塞漏洞。公司的电费由原来的每月50～60万元降至40万元左右，每月节约近10万元。

5.要有较好的文字功底。现实财务工作中，与具有较强的会计业务处理能力形成鲜明对比的是，一些CFO 写作能力较弱，这成为制约CFO 全面发展的瓶颈，而企业管理层和相关利益人要求CFO 有较高的素质。因此CFO 平时就要注重这方面的锻炼，提高自己的文字表达能力。

6. CFO应该既是参谋长又是学者。作为一名参谋长，要通过财务分析去引导或影响股东、债权人、雇员、客户、供应商甚至政府、社区等在内的广大利益相关者；作为一名学者，要不断更新知识，关注新问题。同时，要积极参加各种学术研讨会及CEO 或CFO 俱乐部活动。通过与国内外知名CEO、CFO、学者、教授、政府官员进行沟通与接洽，进一步提高自己的综（作者单位：中国航天柳州长虹机器制造公司财务处）

责任编辑 陈利花