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煤炭煤炭公司工作总结及明年工作安排

煤炭煤炭公司工作总结及明年工作安排

今年,煤炭公司按照集团公司、股份公司及**公司的要求和部署，以转型升级为目标，以“创赢创奖”、“九强**”为统领，积极开展生产经营工作，较好地完成了上级下达的各项任务。

第一部分 2016年重点工作

一、强化风险管控，筑牢安全基础，推动企业长治久安

**公司始终把“生命至上，安全为天”作为安全生产工作的指导思想，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，以有效的安全管控措施，筑牢了矿井安全基础。

一是以安全文化为引领，深入根植安全理念，提升全员自主安全意识。二是以精细化管理为抓手，实施全过程管控，保障设备安全稳定运行。三是以风险预控为方法，加强重大灾害防治，杜绝作业环境隐患的发生。四是以长效考核机制为保障，完善制度体系建设，加强员工的责任意识和岗位作业能力。

二、科学组织生产，强化销售管理，实现企业效益最大化

今年，公司积极采取措施，一是从源头上，根据工作面原层煤样指导采煤面量的多少；二是在产品的加工上，通过更换筛板，合理配煤，加强洗选过程管控，调整了产品结构，保障了煤质稳定；三是根据市场价格，及时调整销售顺序来适应市场，适应客户。

（一）科学合理配采

今年，公司开始开采4-2煤。由于4-2煤炭发热量低，销售困难。我们合理组织安排4-2煤和5-2煤两个面的开采进度、开采量，降低对公司煤炭产品质量的影响。

（二）实行分装、分运、分储、分销，加强分煤层运输管理

由于4-2煤与5-2煤发热量差距大，混合销售质量大幅度降低，影响整体效益，为此将4-2煤与5-2煤分系统、分时段运输、仓储、销售，基本稳定了5-2煤产品的质量。

（三）加强现场煤质管控，提高煤炭质量

一是建立了煤炭产品质量回采、加工、销售全过程的质量管控体系，制定了《煤质月计划指标控制》等五项制度，与全员绩效工资挂钩考核办法，不断提升全员参与管理的产品质量意识；二是强化煤质的月度预测预报，特别对地质构造段采取特殊措施；三是每月召开煤质分析例会。通过以上积极的煤质管控措施，先后在25206和15212两个综采工作面出现厚层达2米的冲刷带和夹矸层严重影响煤质的情况下，5-2混煤发热量基本稳定在5700大卡。

（四）积极开发产品市场，加强产品宣传

今年，公司成立了煤炭价格委员会、煤炭销售领导小组，对煤炭销售工作中的产品、售价、质量、用户等重大事项进行指导、协调、决策、监督和奖罚。公司结合市场，对产品进行了调整，实施停止了大块煤的加工。目前形成了5-2原煤、5-2混煤、5-2洗块煤、4-2原煤、4-2混煤、4-2块煤6个品种，省内主要客户20家，1-9月份销售产品430万吨。公司加大

产品的宣传力度，“**”品牌于2016年6月1日入驻“中国煤炭市场网”，建立了“**煤炭销售”微信公众订阅号，积极实施“走出去”战略，回访企业百余家，自主开发客户约40家，销售煤炭产品140余万吨。

（五）根据产品的市场需求，及时优化调整产品销售结构。

由于各类产品的市场售价差异较大，将原来地销原煤、铁运、块煤、地销沫煤的销售顺序调整为原煤、地销沫煤、铁运、块煤的销售顺序，最大限度提高效益。

三、加强全面预算管理，强化成本费用管控，实现节支降耗

公司不断完善全面预算管理的交旧领新、修旧利废、回收复用等内容，没有纳入计划的项目不予审批支付。强化成本管控，优化各类工程施工设计，降低材料、人力、电费费用，使各项成本费用支出得到有效控制。

（一）不断深化内部市场化管理

今年以来，公司进一步深化内部市场化管理，内部各单位均成为内部市场主体，采掘区队生产的煤炭、掘进巷道等产品按吨煤、延米单价收购、结算劳务费；生产辅助单位提供产品、劳务和服务，以内部价格为依据结算劳务费。建立了对公司领导、管理部门确定经费指标，逐月进行考核的机制。初步完善了内部市场价格体系和公司领导、管理部门指标控制体系。经过几年来内部市场化的运行，公司内部责任主体更加明晰，各级管理人员、员工责任心明显增强，服务意识得到了提升，责任落实了，效率提高了，成本降低了。

（二）完善管理制度，降低材料成本

公司修订完善了《物资管理办法》，制定了《材料费用同工资挂钩考核办

法》，建立了日常材料类、工作面安装、大型部件管理等制度，从计划管理、物资采购、到货验收、出库领用、回收复用、修旧利废、考核奖罚等方面进行详细规定。将材料消耗分为三大类，即:日常消耗材料、大型部件和工作面安装材料。日常消耗材料按月考核，材料消耗考核指标按吨煤、延米分解到区队及管理部室，节超全额转换，促使区队和部门切实承担起材料管理主体责任；大型部件实行租赁制，按部件原值的一定比例及使用天数计算租赁费；工作面安装材料费实行总额管控，分工作面考核。

1.实行比质比价等办法，降低物资采购成本。通过实行前期比质比价，公开招标、邀请招标、商务谈判等采购形式，实现了低价采购,主要材料采购价格低于国家工程造价管理信息（榆林地区）公布的价格。

2.改变材料领用模式，实行材料配送制。年初，公司成立了物资调配小组，对各区队的材料消耗进行集中管理，统一计划，统一领用、统一配送。实行区队“零库存”，收回原区队小库房，盘活物资4188.78万元,既降低了成本，又减少了采购量。

3.实行区队材料交旧领新制度。公司制订了《交旧领新管理制度》，物资调配小组在配送物资时登记台账，由区队将旧件交回。公司调度会议每天通报材料消耗情况，分析查找原因。

4.对大部件实行全生命周期管理。区队对大部件按岗位落实责任，促使责任人精心使用、维护保养，大部件更换不断减少。

5.对工作面安装、回收物资实行台账管理

对工作面安装和回撤过程中的设备材料进行统一分类、建账、存放，并制定详细的复用去向，对回收率进行考核。通过制度引导、强化管理，狠抓

材料回收，工作面回撤物资损失大为减少，工作面安装可大量使用回收的旧件，大大降低了安装成本，提高了复用率。

6.大力开展修旧利废工作

建立修旧利废考核制度，鼓励员工积极参与修旧利废。机电车间加大设备自修力度，自修水泵229台，移变8台，开关263台，设备列车19台，累计节省费用116.75万元。全公司维修可复用物资价值733.35万元。7.盘活设备材料，降低资金占用

结合2015年末库存物资盘点，清查出积压物资5640.42万元，已上报**物资设备管理中心待调剂处置，经**设备管理中心调剂出物资35种147.31万元。

（三）调整工资结构，减、并工作岗位，降低人力资源成本

一是按照集团公司和**公司的要求，公司整体工资同比下降了20%，并按照“保障一线、倾斜一线”的思路调整工资结构。二是按照“增面不增人”思路，对今年新增加的4-2煤综采工作面，所需人员全部从内部调剂。三是进行兼职并岗。部分区队实行洒水工、材料员、班组长分别和司机并岗，班组长兼职瓦检员。四是大力推进自动化建设，减少岗位，井下两个盘区变电所、主排水泵房、饮用水水仓、矿井压风等基本实现了集中控制，减少了岗位工。

（四）执行用国家政策，降低电费成本

在用电管理方面，利用国家政策，向地方发改委申请直供电。基本电费由按装机容量交纳改为按需量交纳，每月基本电费降低56万元；直供电3500万度，每度降低电价0.03元，降低电费成本103万元。