《管理学概论》第七章FAQ
管理学：第7章(电大版)
成伤害可能的产品全部收回？ ❖内幕交易问题
社会论理学的三种基本道德理论
❖基于功利主义的道德理论
❖以结果来评价
❖以权利为基础
❖所有人都享有基本权利
❖基于公平的理论
❖决策者必须以公平、平等和不偏不倚为指导原则
❖案例：为争夺信息、资源和影响的竞争
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, November 15, 20201
5-Nov-2020.11.15
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.11.1504:53:3315 November 202004:53
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.1 504:53: 3304:5 3Nov-2 015-Nov -20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:53:3 304:53: 3304:5 3Sunda y, November 15, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.1 520.11. 1504:5 3:3304: 53:33N ovembe r 15, 2020
第7章 管理 社会责任与商业伦理
7.1 社会责任问题的提出 7.2 当今时代企业的社会责任问题 7.3 管理的商业伦理问题
社会责任
❖“公司的社会责任就是认真地考虑公司 的一举一动对社会的影响”。[引自 Harold Koontz，《管理学》第689页]
❖社会反应（Social Reaction）
❖主管人员会对社会公认的价值准则作出反应，并 且将把那些最为人们所尊重的价值观放在首要位 置。
高校电子课件：管理学(第四版)
韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理想的 行政组织体系理论，因此被称为“组织理论 之父”。
所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过 职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管 理。这是一个有关集体活动理性化的社会学 概念。
五、对西方古典管理理论的评价
(一)管理者的职责
(二)管理者的分类 按管理者在组织中所处的地位划分，管 理者可分为：
展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的 一切资源的管理人员。
划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理 者做出的决策和计划的人员。
指工厂里的班组长、小组长等。
按管理者的职责任务划分，可分为：
1 有决策指挥权的管理者。
图1—1不同层次管理者所需的技能
三、管理的对象
关于管理的对象是什么，在管理学中也存在 着不同的看法。最早的看法是人、财、物三 个要素。
以后有人根据时间和信息在管理中的重要作 用，就在三要素的基础上增加了时间和信息 两个要素。
不能把管理对象看成是几个孤立的要素，而 是构成系统的所有要素的综合。
一、管理学的研究对象与内容
二、中国古代的管理思想 (一)组织方面的管理思想 (二)经营方面的管理思想 (三)以人为本的管理思想 (四)理财方面的管理思想 (五)管物方面的管理思想
三、产业革命后的管理思想
1
·斯图亚特ห้องสมุดไป่ตู้
在《政治经济学原理研究》一书中提出许多
重要的管理思想，如实行刺激工资的思想、
工作方法研究、管理人员与工人之间的分工
从管理职能划分的演变看，计划、组织 和控制是各管理学派公认的管理职能， 而领导的作用在现代管理中日益突出， 所以，本书按计划、组织、领导和控制 等四个职能来组织管理学的内容。
管理学概论
技 术 技 能
人 际 技 能
概 念 技 能
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成功的和有效的管理者在每种活动中的时间分布 （%）
不同管理者
一般管理者 成功管理者
传统管理
32 13
沟通 人力资源 网络关系
29 28 20 11 19 48
有效管理者
19
44
26
11
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市场对管理者的评价
在美国，会计专家年薪不超过75000美元； 而管理者年薪在125000—750000美元。 在美国，基层监工年薪：25000—45000美 元；中层管理者起薪：35000美元，高者达 90000美元；大公司的管理者：1000000 美 元。
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第一节 管理活动
管理的概念 管理的职能 管理者的角色与技能 管理的性质
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一、管理的概念
管理是指组织为了达到个人 无法实现的目标，通过各项职能 活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
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对管理概念的解释
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对管理概念的解释
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管理概念的几层含义
管理的载体——组织(对完成特定使命的人们的系统性安排) 管理的本质——合理分配和协调各种资源的过程 管理的对象——包括人力资源在内的相关资源 管理的职能——信息、决策、计划、组织、领导、 控制和创新 管理的目的——为了实现既定的目标
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（二）无为而治 ——老子的道家管理思想
1、管理的最高目标：道 2、管理思想的核心：无为而治 3、管理之道：治大国若烹小鱼 4、管理之宝：慈、俭、不敢为天下先 5、管理领导方式：不言之教 6、竞争观念：以无事取天下 7、管理谋略：以柔克刚
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管理学概论讲义
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另外作出贡献有: 甘特---甘特图, 莉莲,吉布雷斯 《动作研究》therbigs 福特: 汽车生产流水线，规模经济
2. 经营管理理论之父----法约尔 《工业管理与一般管理》1916
(1) 背景 (2) 企业活动的分类 (3) 管理的一般原则 (4) 管理的五大要素
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计划: A: 构成why，who， what， when，
where, how B: 好的计划的特征: 统一性，持续性，灵 活和 准确性 C: 对领导的要求: 管理人的艺术，积极 性，勇 气，稳定性，专业能力，处理事 物一般知识 组织: 从组织目的出发,设计工作岗位 用制度明确规定岗位之间的关系和职责
4. 全面管理: 管理概念全面，全过程，全方位 ，全员和多方法的管理
六. 权变理论 卡斯特，罗森茨韦克
《组织与管理---系统与权变的观点》 1970
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七. 管理的定义 一定组织中的管理者，通过实施计划，
组织，人员调配，指挥及领导，控制等职能来 协调组织内外各种关系和他人的活动，使他人 同自己一起实现既定目标的过程。
将适当的人安排在适当的岗位上
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指挥: ①对自己的职工有深入的了解 ②淘汰没有工作能力的人 ③深入了解企业与职工 之间的协议 ④领导做好榜样 ⑤对组织进行定期检查 ⑥会议与报告 ⑦不要只关注工作细节 ⑧在职工中保持团结,积极和创新精神
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方法: 改变材料供应，工作方法，工作时间 ，劳动条件，工资发放
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管理学基础第七章课件
（五）矩阵型组织结构
矩阵型结构示意图
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人事
项目D 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组
项目C 制造组 设计组 合同组 采购组 会计组 人事组
1.授权的概念
是指上级把职权委任给下级的组织过 程。它与分权是有区别的。分权的
含义更广泛，授权是分权的一种 重要形式。
职权可以授出也可以收回。
2.授权的好处
减轻上级工作负担；发挥下属专长； 培养人才；改善关系；提高工作效 率。
（四）管理幅度和管理层次
1.管理幅度。就是一单位主管人员直 接指挥和监督的下属人数，又被称 为“管理宽度”或“管理跨度”。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是 38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在 做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出 去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和 1992年间，惠普公司的季度利润增加了49％。
一.组织工作的任务
组织工作就是设计一种组织结构， 并使之运转的过程，只有使组织中 的每个人了解自己在组织工作中应 有的地位和其之间的相互关系，才 能有效地发挥各自在组织中的作用。 具体地说，工作的具体内容包括以 下六个方面：
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁 下属部门：无
协作部门：总裁办、财务部、各子公司
部门本职：负责集团公司人力资源管理 和为各子公司提供人事服务
部门宗旨：为公司的发展提供人力资源 支持
主要职能：
劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度， 负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事 宜。
管理学概论重点 邵冲版本
2011年考研复习资料《管理学概论》邵冲版本冯洋2010年7月18日总结《管理学概论》记忆重点第一章：管理基础：一、组织：★★1、组织的概念：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体.“既定目标”：是指组织是为获得预期成果设计的。
“正式结构”：表示组织任务是由组织成员分工完成的。
“社会实体”：是指组织是由人群组成的。
2、组织的特征：①目的：每个组织都有目的，没有目的的组织不存在。
以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品和服务）。
②人员：组织由人群组成；（组织是由两个或两个以上的人组成的。
）③管理：要达到组织目的必须分工合作（管理），其结果是形成组织的正式结构。
组织中必须有些人从事协调他人的活动。
3、组织是人类集体协作的产物。
组织形成的原因：人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。
协作的作用：①协作能够扩大或增强个人的能力（即协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务）；②可以缩短目标的实现的时间。
二、管理：★★1、管理是一种社会活动，它是在协作劳动过程中产生的一种社会性职能。
2、管理是协作的需要。
任何协作过程中的管理工作都包含三个基本因素：①通过协作要取得的预期效果；②为了获得预期效果而进行的各种活动；③对各种活动进行协调和指挥。
3、马克思的“管理二重性”：一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动，客观上就需要管理；另一方面，管理又是从共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。
4、管理既包括生产力合理组织方面的问题，也包含生产关系和上层建筑调整完善方面的问题。
①、管理是由社会化大生产而产生的社会职能，是有效地组织社会生产力所必需的社会职能；②、管理作用的发挥又受到许多社会因素的影响。
三、管理者：1、管理者是在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。
管理者在协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。
2、管理者的分类：•按照管理者在组织中的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。
2006管理学概论-121页精选文档
– 不，看情况
• 业务 • 员工 • 技术技能 • 稳定的市场 • 效能 • 管理者
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案例
• 集成厨房接到了宜家的第一张正式定单，在约40天（10-11月）内需生产 24000个柜子，相当于2000套集成厨房，这是我们有史以来第一次接到如 此大量的订单，此前除了试制样品外没有为宜家大规模定制的经历。已 确知宜家对于质量的要求大大高于方太集成厨房以往自己产品的要求。 方太集成厨房柜体生产车间的公称生产能力只有每月1000套左右，在这 段时间内，集成厨房本身的工程订单和零售订单还需生产约800套，很明 显生产能力不够。集成厨房生产部门采取了加班、多班等措施来保障交 付可靠性。这时产生了供应商提供的板材表面质量有瑕疵的问题，虽然 可以从中挑选可用的板材，仍然有约20%的板材缺料不能满足生产需求。 经过分析可以通过避开裁切的方法从有瑕疵的板材中挑选来满足宜家交 付时间表的需求，但风险是会造成损耗大量增加，从而会在这个订单上 亏损，本身宜家单子的利润只在5%左右；还有一种方法是推迟交付，但 宜家不答应，尤其方太是宜家在中国第一家认定的供应商，第一个订单 做不好，会给宜家国际在中国采购带来信心上的打击，并且对于宜家方 面负责此项目的队伍也会造成打击。
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管理者需要通过满足组织的需求来实现管理目标
• 满足组织的需求（人）
– 物化需求
• 利润、薪酬、工作环境等等
– 精神需求(知识,信息information, understanding)
• 知识：让员工知道什么是好的做法 • 信息：你可能聘用聪明的员工，但你可能没有给他足够的信息做
出决策，然后他们变笨了 • 理解 • 权利和职责
以上介绍了管理和管理者的一些概念， 那么大家会问如何实施管理呢？ – 管理的路线（奉行什么理论基础） – 管理工具
《管理学概论》第五章FAQ
福师《管理学概论》第五章管理决策 FAQ一、预测与决策存在何种关系？首先，预测是为决策服务的。
正确的决策又必然要建立在科学的预测的基础之上。
预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓并提出多种有科学依据的假设和判断。
其次，预测贯穿于决策的全过程。
决策是一个完整的统一过程，它起码包括问题的发现、目标的确定、方案的选优和追踪决策等阶段。
在决策全过程的每一个阶段都离不开预测。
预测是使决策符合事物未来发展变化的实际，达到预期目标，避免决策失误的必不可少的基础和前提。
预测和决策又有区别。
这种区别表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。
预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。
预测是决策科学化的前提，决策是预测的预备对象和实现机会。
在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。
二、决策对现代管理的作用有哪些？对于现代管理而言，决策具有重要的地位和作用。
首先,决策是管理的核心内容。
可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域,存在于管理中的每一个方面、每一个层次、每一个环节。
其次，决策关系到管理的绩效。
决策实际上是管理行为的选择。
决策不仅确定管理的方向和目标，而且还为达到管理目标提供行动方案，并优化方案，还是影响管理绩效的重要因素。
再次，决策是管理者的主要职责。
有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是靠人去做。
三、决策应坚持哪些原则？决策的原则是指决策者在决策过程中需要遵守的准则。
这些准则反映了决策过程的客观规律和要求。
决策原则主要有：1）信息准全原则信息准全原则即为决策搜索的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。
信息准全原则是决策的首要原则，也是决策者进行科学决策的依据。
2）科学可行原则科学可行原则即要求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。
任何决策都是为了实施，决策的实施需要一定的条件。
只有决策符合主客观条件的要求，决策才是可行的、科学的。
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福师《管理学概论》第七章组织 FAQ
一、影响组织设计的因素有哪些？
1）战略
这里的战略指的是组织的重大发展决策、规划，对企业而言，就是企业的经营战略。
战略选择的不同,将在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略对组织开展的义务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分；二是组织战略重点的改变，会导致组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对组织结构进行必要的调整。
2）规模
这里的规模指的是组织的人数。
组织的规模越大,组织结构就会趋于复杂和规范化。
它表现在：第一，随着规模的扩大，在管理者的管理幅度的约束下不可避免地需要分层，因此会形成多层次的组织结构；第二，随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构。
3）技术
任何组织的生存与发展都离不开一定的技术。
在常规技术下，组织结构可以高度的规范化；在工程技术下，一般要用理性、系统的知识来处理大量例外的事务,所以建立的组织有一定的灵活性；在手工艺技术下，问题有较大的不确定性，但是例外的问题也比较少,组织应当有恰当的分权,保持较高的灵活性；在采用非常规技术，由于问题具有较大的不确定性，对组织的灵活性要求很高，组织应当是高度的分权化，并要保持较低的程度的正规化。
4）环境
这里的环境主要指社会环境。
一个组织结构必须与它的环境相适应。
特别是应当与其所在地的文化价值观相适应。
如在一个权力距离较大的社会、建立分权、协商式的组织结构的运行效率就不会太高。
二、组织设计应遵循哪些原则？
在组织设计过程中需要遵循以下几项基本原则：
1）任务和目标原则
组织的存在与发展是以任务和目标为核心的，每一个组织以及它的每一个部分，也都应当与其特定的任务和目标相关联，组织的调整、改造、合并或重组,都应以是否对实现其目标有利为衡量标准，没有任务、目标的组织，是没有存在价值的。
2）分工和协作的原则
现代化大生产的特征就是分工与协作，因而在组织设计中要坚持分工与协作的原则，力求做到分工合理、协作有序。
分工与协作是密切联系在一起的，协作以分工为前提，分工必须建立在协作的基础上才有意义。
3）命令统一原则
在管理中,需要统一领导、统一指挥，这就需要从组织结构上提供保证。
所以，组织设计的一个重要任务就是要提供可以实现统一领导、统一指挥的组织保障。
4）集权与分权相结合的原则
集权与分权是组织中两种不同的权力体制。
现代组织理论倾向于把两者结合起来，建立统一领导、分级管理的权力混合体制。
这也就是集权与分权相结合，使集权与分权的优缺点相互补充。
5）职、责、权、利相对应的原则
职、责、权、利相对应的原则是一个普遍原则,自从有了管理活动以来，人们就努力通过职、责、权、利的一致性来调动所有管理者的积极性。
权责不明确容易产生官僚主义、无政府状态，组织系统则易出现各种摩擦。
6）执行与监督机构分设的原理
在现代管理中，尤其注意执行机构与监督机构的分开设置，不使它们合并为一个机构。
这实际上是一个赋予监督机构相对独立性的问题，因为，只有当监督机构与执行机构分开时，监督才有可能发挥作用。
三、影响管理宽度的因素有哪些？
影响管理宽度的因素很多，其中最为重要的是：
1）主管人员与其下属双方的素质和能力。
2）所面对的问题的种类。
3）授权。
4）使用标准程序的程度。
5）管理信息系统的先进程度。
6）组织文化的凝聚力。
由于宽度是受多种因素影响的，所以管理宽度的弹性较大，在不同类型的组织之间，管理宽度可能会有着相当大的差异。
即使在同一组织的不同层级上，管理宽度也是不同的。
所以，这就要求管理者能够根据具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，动用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。
四、简述组织变革的过程？
组织变革属于组织设计的范畴,是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织的变革，虽然从动因上看有主动性变革和被动性变革。
但就变革的过程而言，都贯穿着管理者的自觉性主动性,因为任何一项变革,都是通过管理者承担起来的，没有管理者的变革计划和变革方案，就不可能存在着变革的行动。
组织变革就是一个不断地消除阻力的过程。
在这个过程中，要特别注意变革的策略，它们包括：
1）选择好时机。
组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备。
有时成员思想抵触较大时，要加强工作、促使条件成熟，切不可武断行事，最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。
2)明确从何处着手。
组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行，即使不是从最高层开始变革，也需要在获得上层的许可的条件下，从中层或从基层的某一点发动。
3)弄清变革的范围和深度。
组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。
4)始终把握组织变革的目标。
组织变革的最终目标在于使组织与其所处的环境相适应，不断提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。
五、当代企业组织结构变化呈现出什么趋势？
随着经济的全球化和知识经济时代的到来，企业的组织结构也在发生深刻的变化。
20世纪末以来，在发达的市场经济国家,企业的组织结构正在发生一些明显的变化。
这些变化的趋势是:
1)重心两极化
随着买方市场的形成和竞争加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征正在形象地由“橄榄型”转变为“哑铃型”。
2)外形扁平化
在当今的企业组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制是一个基本的趋势。
3)运作柔性化
在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化数量级的速率变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生，使得组织结构的运作带有柔性化的特征。
4)团队组织
这里的团队指的是在企业内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立作战的集体。
团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。
有了团队组织，团队精神也是现代企业管理的一个重点。
有了一定的团队精神，团队组织才可能有效地运作。
5)整体形态创新
企业的整体形态的创新，必然体现在内部组织结构上发生的重大变化。
企业整体形态的创新一个最典型的例子，是虚拟企业的产生。
虚拟企业也是在市场变化快、技术进步快、产品研制开发难度加大的形式下的企业生存发展模式。