供应链管理和业务流程重组某咨询
供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理是指企业通过整合内外部资源，以最低的成本、最快的速度向顾客提供满足其需求的产品和服务的管理活动。
而企业业务流程再造是一种以重塑企业业务流程、重新设计企业组织结构和改造企业信息系统为核心的管理方法。
两者都是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。
本文将探讨供应链管理与企业业务流程再造的关系。
其次，供应链管理与企业业务流程再造的目标是一致的。
供应链管理的目标是通过优化供应链各环节的流程和协同，实现成本最低、交货最快、品质最好的供应链运作。
而企业业务流程再造的目标是通过重新设计和改造企业的业务流程，实现业务流程的高效、灵活和适应市场变化的能力。
供应链管理和企业业务流程再造都强调整体流程的优化，以实现更高的效益和竞争优势。
此外，供应链管理和企业业务流程再造也存在一些相互关联的实践方法和工具。
例如，供应链管理中的物流管理、订单管理、库存管理等环节，可以通过对业务流程再造的方法和工具进行优化和改造，提高整个供应链的运作效率和响应能力。
而企业业务流程再造中的价值链分析、流程重组、信息系统改造等手段，也可以用来优化供应链中的各个环节，增强供应链的协同能力和竞争优势。
最后，供应链管理和企业业务流程再造之间存在相互影响和共同推动的关系。
供应链管理强调流程的优化和协同，需要对企业的业务流程进行再造和改造，以提高整个供应链的运作效率和竞争力。
而企业业务流程再造则需要考虑供应链管理的需求和目标，通过对供应链中的各个环节进行优化和协同，实现企业业务流程的再造和改造。
两者相互依存、相互促进，共同推动企业实现竞争优势和业务目标。
综上所述，供应链管理与企业业务流程再造存在密切的关系。
两者在理论基础、目标、实践方法和工具等方面具有关联性，相互推动和促进企业的发展。
企业应结合自身的实际情况，综合运用供应链管理和企业业务流程再造的方法和工具，不断优化和改进企业的业务流程，并提高整个供应链的运作效率和竞争优势。
供应链 - 供应链业务流程重组
供应链 - 供应链业务流程重组供应链 - 供应链业务流程重组1.引言1.1 背景1.2 目的2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 供应链管理的目标3.供应链业务流程重组的必要性3.1 市场竞争压力3.2 成本效益和效率改进3.3 供应链可持续发展4.供应链业务流程重组的步骤4.1 供应链现状分析4.1.1 供应链内部流程4.1.2 供应链外部环境分析 4.1.3 风险评估4.2 目标设定与规划4.2.1 供应链目标4.2.2 供应链策略4.2.3 流程规划4.3 重组实施4.3.1 新流程设计与开发4.3.2 流程测试与优化4.3.3 重组方案执行5.供应链业务流程重组的关键问题5.1 信息技术支持5.2 组织文化和员工培训5.3 供应链合作伙伴管理6.供应链业务流程重组的成功案例6.1 公司A的供应链重组经验分享 6.2 公司B的供应链重组经验分享7.结论8.附件法律名词及注释：1.供应链：指涉及供应商、制造商、分销商和顾客之间的一系列活动和流程，用于将产品或服务从原始材料的采购到最终用户的销售，以满足市场需求。
2.供应链管理：涉及整个供应链范围内的计划、协调和控制活动，以实现高效率和高效益的产品或服务供应。
3.供应链可持续发展：在满足经济、环境和社会需求的基础上，通过优化供应链流程和资源利用，实现长期发展的能力。
4.流程规划：指根据供应链目标和策略，设计并规划供应链各个环节和阶段的工作流程。
5.信息技术支持：利用信息技术工具和系统，提供供应链管理和决策的数据支持和分析能力。
6.供应链合作伙伴管理：通过建立和管理与供应链合作伙伴的关系，实现共同利益和优势互补，共同提升供应链绩效。
供应链管理中的业务流程重组
业务流程重组实质包含以下几点
1.以顾客需求为导向 2.以流程为导向 3.根本性的重新思考及重新设计 4.大幅度的绩效改善 5.信息科技的运用
• 二、BPR与其他相关理论
• 1．BPR与准时生产理论JIT
• （1）JIT与BPR两者追求的目标不同：JIT的
原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来 提高企业效率；BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率
应该对剩下的必要活动进行简化。
• （3）整合：经过简化的任务需要进一步整合，以
使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。
• （4）自动化：在完成了流程与任务的清除、简化
和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能， 实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。
• 二、流程简化
• 1．流程简化的时机问题
2．重组对象的选择
•（1）不完整的业务流程； •（2）对全局工作有影响的核心业务流程； •（3）高附加值的业务流程； •（4）提供客户服务的业务流程； •（5）属于瓶颈的业务流程； •（6）跨职能或职能部门的业务流程； •（7）跨企业的业务流程。
• 3．系统改造现有流程的原则
• （1）清除：发现并清除非增值活动。 • （2）简化：在尽可能清除了不必要的活动之后，
• 解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能； 瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服 务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存 在明显的劣势；在分析问题解决流程过程中，发现了 对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
2．流程简化的作用
提高响 应能力
降低成 本
降低次 ／废品
率
提高员 工满意
供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造的关系内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）供应链管理与企业业务流程再造的关系合肥物流网BBS论坛在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。
它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。
客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。
对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
？2、企业业务流程再造（BPR）：根据Hammer与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。
供应链管理和业务流程重组
•CRM •Logistics
•应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
•供应商
•货物
•收货确 认
•仓库
•发票
•电子付 款
•应付帐款核算
•订单信息驱动
•存货核算
•共享信息平台
• 管理层次重叠，冗员多，费用高； • 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 • “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗
大
• 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新
机制。
•时代发展对科层制管理提出挑战
科层制管理不能实现时代变化的要求：
不是以“客户”导向，仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
•数 量
•生产
•分销商
商 •零售
商
•时间
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套 管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划 经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位
•传统企业供应链
•供应商
•ERP
•制造商 •分销商 •零售商 •客户
某公司业务管理流程优化咨询报告
优化目标与原则
优化目标
提高业务处理效率，降低运营成 本，提升客户满意度。
优化原则
以客户为中心，注重流程的简洁 、高效和标准化，确保流程的可 持续改进。
优化措施一：改进关键流程
总结词
、生产计划、物流配送等关键流程进行分析，找出瓶颈和低效环节 ，通过简化流程、调整工作流程顺序、采用自动化工具等方式进行优化。
采购与供应商管理流程
从供应商选择、采购计划、订单下达 、验收入库到付款的整个过程。
现有流程问题识别
客户订单处理流程问题
订单处理时间长、错误率高、客户满意度低。
采购与供应商管理流程问题
采购成本高、供应商交货不及时、质量不稳定。
内部审批流程问题
审批流程繁琐、效率低下、信息传递不畅。
问题产生的原因分析
实施步骤与时间安排
基于现状评估结果， 制定优化方案。
培训员工，确保他们 熟悉新的业务流程。
步骤三：流程实施与 推广（5-6周）
实施步骤与时间安排
01
步骤四：效果评估与持续改进（ 7-8周）
02
对优化后的流程进行效果评估， 根据反馈进行持续改进。
资源需求与配置
人力资源： 需要一个项目组负责整个实施过程，包括项目经理、流程分析师、培训师等。
某公司业务管理流程优化咨 询报告
目录
• 业务管理流程现状分析 • 业务管理流程优化方案 • 业务管理流程优化实施计划 • 业务管理流程优化预期效果 • 结论与建议
01
业务管理流程现状分析
现有流程概述
客户订单处理流程
内部审批流程
从客户下单、订单确认、生产安排到 发货的整个过程。
各部门之间的审批、审核和签批流程 。
供应链企业业务流程重组
供应链中的BPR (BPR in SC)
SC中BPR的内容
1. 企业间的BPR 主动获得所需信息, 减少信息流经环节和信息失真。如 SCM下采购流程重组。
2. 企业内部的BPR 主要是生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应 商之间的BPR, 以便通过计算机辅助管理提高企业和整 个SC的竞争力。如计划层次的BPR。
理解BPR
基于BPR的企业组织 企业是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一
个整体, 以关键流程为主干, 打破按职能 分工的组织结构 职能部门作用的改变 不再主导 激励、协调、培训 人力资源部门的重要性
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR: 如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5: 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票, 然后将三类票据 在一起进行核对, 查看其中的14项数据是 否相符, 绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
对技术要求更严格的产品（LEGO Technic和BIONICLE） 生产地将仍保留在LEGO的Billund工厂，而LEGO System产品的生产将迁至伟创力的东欧工厂。此次迁 移意味着，未来三年内，Billund生产厂目前1200个职 位中的900个职位将受到影响。此次迁移将于2007年 和2010年间开始
供应链管理与企业业务流程再造(doc 10页)
供应链管理与企业业务流程再造(doc 10页)供应链管理与企业业务流程再造的关系合肥物流网BBS论坛在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。
通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。
(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
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“科层制”管理模式弊端
• 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户
不满；
• 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时
基于供应链管理的业务范围定义
传统企业供应链
供应商
ERP
制造商 分销商 零售商 客户
ERP
MIS
Retail
供应链信息孤岛
18
基于供应链管理的业务范围定义
Intern零售商 客户
网上采购
iProcurement
网上商店
CRM(iStore)
19
基于供应链管理的业务范围定义
亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水 线
人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变 得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系 统的需求
艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人 员，建立按“职能分工”的“科层制”管理 23
典型的“科层制”管理模式
对上 负责
副总经理
副总经理
总经理
副总经理
配件N
物流公司
协同制造
12
应对挑战的策略和手段
大规模定制：需要进行全程供应链管理
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
产品模块化 设计协同化 制造协同化 专业化物流
CPC
EIP/VMI ERP/SCM
CRM Logistic1s3
应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
MRP
MRPII
科学管理 全面质量管理
90年代 21世纪
信息经济 新经济
+信息资源 +客户+知识+
ERP
CPC+ERP+CRM
流程重组 全程供应链管理
16
内容索引
时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段
17
最后一公里20
内容索引
时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段
21
供应链管理对传统“科层制”管 理提出了严峻的挑战！
22
科层制管理的产生
蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“ 工业经济时代”
亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理 论
ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
90年代 信息经济
+信息资源 ERP 流程重组
21世纪 新经济
6
新经济时代的特点
面向新经济时代：客户、竞争、变化
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
新经济时代的特点：
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
对传统管理的挑战是什么?
7
4
时代变迁过程的管理变革
从工业经济时代到新经济时代的量变与质变
19世纪 70年代前 80年代
90年代 21世纪
自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经济
中国企业
5
时代变迁过程的管理变革
时代变迁过程的管理变革
70年代前 80年代
工业经济 后工业经济
传统资源 +人力资源
MRP
MRPII
科学管理 全面质量管理
Han Consulting (China) Ltd.
1
中国企业ERP实施应用高级培训班
供应链管理 和业务流程重组
汉普咨询 许瑞庭
2
内容索引
时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段
3
内容索引
时代变迁过程的管理变革 供应链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组 实施ERP系统，建立有效支撑手段
14
应对挑战的策略和手段
全程供应链管理的目标：实现“大规模定制”
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
走向未来：快速响应客户个性化需求 从单一企业竞争到供应链竞争 从规模竞争到速度竞争
15
新经济时代的管理创新
面向新经济时代的管理革命
70年代前 80年代
工业经济 后工业经济
传统资源 +人力资源
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
数 量
生产商 分销商
零售商
时间
9
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套 管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划 经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位10
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
副总经理
副总经理
职
职
职
分
子
能
能
能
公
公 业务
部
部
部
司
处理 司 流程
门
门
门
24
科层制管理：存在就是合理？
由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“
职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理
之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
11
应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
整合定单
排计划
需
求
单
拆分订单
装配
配件1 配件2