01集团战略定位分析报告
战略制胜：战略定位分析报告
战略制胜：战略定位分析报告一、背景介绍战略定位是企业在市场竞争中取得优势地位的关键，是企业长期发展和成功的基石。
本报告旨在对企业当前的战略定位进行深入分析，从内外部环境、资源能力、市场需求等方面出发，为企业未来的战略制定提供参考和支持。
二、内外部环境分析1. **外部环境分析**- **行业竞争格局**：当前行业竞争激烈，主要竞争对手包括国内外大型企业以及新兴的创业公司。
- **市场需求变化**：消费者需求多样化，个性化定制趋势明显，对产品和服务质量提出更高要求。
- **政策法规影响**：政府出台了一系列支持创新和科技发展的政策，对企业的发展提供了机遇和挑战。
2. **内部环境分析**- **核心竞争力**：企业拥有先进的技术研发团队和专利技术，具有较强的产品创新能力。
- **组织架构**：企业内部管理机制相对完善，但部门间协同互动仍需加强。
- **资源配置**：企业在市场上的知名度和声誉较高，但营销渠道和品牌推广还存在薄弱环节。
三、SWOT分析1. **优势（Strengths）**-技术实力雄厚，具备自主研发能力。
-品牌知名度较高，具有一定的市场影响力。
-人才团队素质高，具备创新意识和团队合作精神。
2. **劣势（Weaknesses）**-营销推广不足，市场占有率有待提升。
-内部沟通协调不畅，部门之间信息闭塞现象严重。
-产品线单一，缺乏多样化的产品组合。
3. **机会（Opportunities）**-市场需求增长迅速，个性化定制市场潜力巨大。
-政府政策扶持力度增加，提供了更多发展机会。
-科技创新不断推进，为企业产品和服务的升级换代提供了可能。
4. **威胁（Threats）**-行业内竞争激烈，市场份额被挤压。
-新技术、新产品的不断涌现，对企业现有产品构成冲击。
-宏观经济波动性大，市场风险增加。
四、战略定位分析1. **目标市场定位**-依据市场调研和客户需求，明确企业目标市场，针对特定的消费群体和需求进行定位。
集团公司战略规划实施分析报告
集团公司战略规划实施分析报告一、背景和战略规划（一）制定背景全面贯彻党的十九大历届全会精神以及党的二十大精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述。
二十大报告指出，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。
”以改革国有资本授权经营体制为切入点，加快完善国有资产管理体制；以战略性重组为重点，加快国有经济布局优化和结构调整；以组建企业集团为着力点，整合优势资源，形成集聚效应。
通过转变监管职能、优化产业布局、创新管理模式、提升管理水平，切实促进国有经济质量变革、效率变革、动力变革，实现全县国有企业做强做优做大目标。
作为县属国有企业为贯彻落实XX县十四五规划指导思想，结合实际，研究确立了公司战略发展规划指导思想，具体内容是：坚持科学的发展观，以人为本，转变发展观念，紧密围绕XX“十四五规划”需要和公司核心竞争力的发挥，充分利用地处边境口岸的优势，主动适应和融入“一带一路”和中缅经济走廊区域快速发展的环境，积极推行公司“1235”战略发展，通过章凤口岸功能努力成为连接中缅经济的桥头堡和坚实平台，积极服务于“一带一路”和中缅经济走廊、瑞丽国家重点开发开放试验区战略机遇，坚持“双循环”“辐射南亚东南亚”经济方略，服务于XX经济发展，并在服务中实现公司的跨越式发展。
（二）战略规划：“1235”。
XX公司的战略规划归结为：一定位、二目标、三板块、五支撑。
一定位即以“XX城市开发运营服务商”为愿景；二目标即以实现“一至三年短期目标：第一年打好基础，第二年上一台阶，第三年实现公司的跨越式发展”、实现“三至五年长期目标实现经济效益、社会效益”的二目标；三板块即以打造城市开发运营服务、产业投资、口岸物流业务三板块；五支持即以构建党建、整合、人才、管理、创新的五大支撑，简称“1235”投资战略布局。
某机械集团战略定位分析报告
某机械集团战略定位分析报告1. 引言1.1 背景某机械集团是一家专注于机械制造的大型企业，拥有多个子公司和分支机构。
随着市场竞争的加剧和行业发展的变化，机械集团需要重新评估其战略定位，以适应未来的市场环境。
1.2 目的本报告旨在对某机械集团的战略定位进行分析，为其提供关键决策支持。
通过对集团内外环境的分析，我们将推荐一套适合机械集团的战略定位方案，以提升其市场竞争力和盈利能力。
2.1 内部环境分析2.1.1 组织结构和管理体系机械集团拥有复杂的组织结构和管理体系。
虽然这有助于实现分工和协同工作，但也存在沟通效率低下和决策滞后等问题。
2.1.2 资源优势与劣势机械集团拥有先进的生产设备和技术，具备大规模生产机械产品的能力。
然而，集团在研发创新和市场营销方面的投入相对不足，这导致产品的差异化能力有待提升。
2.2.1 宏观经济环境随着经济全球化的加剧，机械行业面临着严峻的竞争压力和市场需求的波动。
同时，环保和能源节约等新的政策要求也对机械制造企业提出了挑战。
2.2.2 竞争环境机械行业竞争激烈，市场份额集中在少数大型企业手中。
这些企业通过创新技术、品牌建设和客户关系等方面的优势，保持了较高的市场竞争力。
3. 战略定位建议基于对内外环境的分析，我们提出以下战略定位建议：3.1 产品差异化机械集团应加大对研发创新的投入，提升产品的差异化能力。
通过不断引入新技术和新材料，集团可以开发出更具竞争力的产品，提高市场份额。
3.2 市场细分面对竞争激烈的机械行业，机械集团可以选择市场细分的策略。
通过专注于特定的细分市场，集团可以更好地满足客户的需求，并建立起良好的市场口碑。
3.3 国际化拓展由于经济全球化的趋势，机械集团应考虑国际化拓展的战略。
通过与国外企业合作或收购海外公司，集团可以进一步开拓海外市场，实现规模经济效益。
4. 实施计划4.1 确定目标和指标机械集团应明确具体的战略目标，并制定相应的指标来衡量实施效果。
集团公司发展定位与组织结构内外分析报告
05
组织结构优化建议
部门整合与拆分
总结词
针对集团公司部门设置冗余、职能重叠的问题，提出部门整 合与拆分的建议。
详细描述
首先对集团公司各部门职能进行梳理，识别出冗余和重叠的 职能，将这些职能进行整合或拆分，以提高组织效率和响应 速度。
层级优化与授权管理
总结词
针对集团公司层级过多、决策缓慢的问题，提出层级优化与授权管理的建议。
核心业务与拓展方向
总结词
明确公司的核心业务和未来的拓 展方向
详细描述
核心业务是公司的基础和优势所 在，拓展方向则是公司未来的增 长点和发展潜力。
03
组织结构内部分析
现有组织结构特点
01 层级分明
集团公司组织结构呈现明显的层级特点，从上至 下分为高层管理、中层管理和基层执行三个层级 。
02 部门设置齐全
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场营销部
负责市场调研、品牌推广 、销售渠道建设等市场营 销工作。
产品研发部
负责产品研发、技术创新 、知识产权保护等工作。
人员配置与素质
01 高素质人才
集团公司拥有一支高素质的员工队伍，员工普遍 具备较高的学历和专业技能。
02 经验丰富
转型升级
顺应行业发展趋势和 国家政策导向，加大 转型升级力度，推动 公司向更高层次、更 宽领域发展。
社会责任感
集团公司将积极履行 社会责任，关注环境 保护公益事业等方 面，实现企业与社会 、环境的和谐发展。
THANKS
感谢观看
集团公司各部门设置齐全，涵盖了战略规划、财 务管理、人力资源、市场营销、产品研发等多个 职能领域。
03 决策权集中
企业战略部署分析报告
企业战略部署分析报告1.引言1.1 概述企业战略部署是指企业在制定长期发展战略时所采取的计划和行动。
这些计划和行动是基于企业内部和外部环境的分析，以及对未来市场趋势和竞争对手动态的了解而制定的。
企业战略部署的目的在于提高企业的竞争力，促进业务的长期稳定发展。
本报告将对某企业的战略部署进行分析，并提出相关建议，以指导企业未来的发展方向。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括本文的章节安排和内容概要。
例如:文章结构部分:本报告包括引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将概述本报告的背景和目的；在正文部分，我们将分析企业战略部署的三个要点；在结论部分，我们将总结分析结果并提出相应建议。
通过这样的结构安排，我们将全面、系统地分析企业战略部署的情况，并提供有针对性的解决方案。
1.3 目的本报告旨在对企业的战略部署进行深入分析，以帮助企业更好地理解当前的竞争环境和发展趋势。
通过对企业内部资源和外部市场环境的分析，结合竞争对手的情况和行业发展趋势，本报告将提出针对性的建议和战略规划，以指导企业未来的发展方向和战略决策。
同时，希望通过本报告的撰写，能够为企业领导层提供决策参考，促使企业更加务实地制定战略目标，增强企业的竞争实力，持续保持行业领先地位。
2.正文2.1 第一个要点第一个要点：企业内外部环境分析在制定企业战略部署时，首先需要对企业内外部环境进行深入分析。
企业内部环境包括组织结构、人力资源、财务状况等方面，而外部环境则包括市场竞争、政策法规、经济形势等因素。
通过对内外部环境的分析，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，把握市场机会，应对挑战。
在内部环境分析中，需要评估企业的资源配置情况，包括资金、人才、技术等资源的实际利用情况，以及组织结构是否合理、运营效率是否高效等方面。
同时，也需要对企业的管理水平、企业文化等因素进行评估，从而为企业战略的制定提供内部支持和保障。
而外部环境分析则需要关注市场竞争格局、消费者需求变化、政策法规变化等方面的情况。
集团战略定位分析报告
某院集团战略规划的总体目的包括两个，一个是技术创新目的，一个是产业化目的。
技术创新目的是要成为中国装备制造业技术创新的领跑者。
产业化目的是在2020年，产业销售支出打破32亿。
某院集团的阶段目的是：2005年～2007年，夯实基础，归束做强；2020年～2020年拓展范围，规模开展。
第二章
我们以为某院集团以后的主体是企业，关键是如何应用坏事业局部来为产业化效劳。
第五条途径：远期回归式，一般研讨所或一般研讨所的一般局部国度政策在远期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研讨单位。
图2－2某院集团未来能够的五条开展途径
对这五条开展途径，可以依照国度政策导向、企业利益导向和实施难度状况三个要素停止评价〔见表2－3〕，综合看来，某院未来走逐渐过渡和两制维持途径的能够性较大。
从某院的历史开展来看，1999年改制为企业后，产业化开展逐渐开展，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79％，而技术效劳和迷信研讨区分占14％和7％〔见图2－1〕，所以可以看出某院集团中的事业性局部所占比例逐渐减小。
图2－1 2003年三大主业合同金额比例图
数据来源：某院2003年年报
2.1.
一般回归形式
一般产业化运作水平差、行业位置高的研讨所或局部研讨室进入〝国度队〞，脱离集团－－减轻某院担负，让国度承当，留意树立联盟关系，取得联盟受益。
注：一般所的一般公益性业务必需脱离企业〔至少名义上〕，成为挂靠企业〔挂靠形式〕
2.2.
三种不同开展形式各有其优点和缺陷，并面临着不同的效果〔见表2－2〕。
第一条途径：一步到位式，是由以后形状直接转变为完全企业形式；
第二条途径：逐渐过渡式，现由以后形状在近期坚持一院两制形式，等条件成熟后，逐渐过渡到完全企业形式；
某集团公司发展定位与组织结构报告
某集团公司发展定位与组织结构报告某集团公司发展定位与组织结构报告一、公司背景与发展定位某集团公司成立于1990年，是一家以投资为主导的综合性企业集团。
公司业务范围涵盖能源、化工、房地产、金融等多个领域，旗下拥有多家子公司和合作伙伴。
经过二十多年的发展，公司已经取得了显著的成就，在行业内享有良好的声誉和较高的知名度。
然而，随着市场竞争的日益激烈和行业发展趋势的变化，公司需要及时调整发展定位和组织结构，以适应市场需求，提升竞争力。
根据市场研究和分析，公司决定以“创新、协同、可持续发展”为发展定位，将围绕核心业务领域展开布局，加强内部资源整合和跨部门协作，注重企业社会责任和环境保护。
同时，公司还将积极探索新的业务领域和创新模式，以推动公司跨越发展。
二、组织结构调整为了更好地实施发展定位，公司将进行组织结构调整，以优化资源配置，加强管理效能。
具体包括以下几个方面：1. 强化核心业务部门公司将设立几个核心业务部门，分别负责能源、化工、房地产和金融等领域的运营和管理。
每个部门设立部门经理，负责部门的战略规划和业务拓展。
在核心业务部门下设立相应的业务部门，以便更好地管理和运营各个业务板块。
2. 设立创新研发中心为了推动创新和技术进步，公司将设立创新研发中心，集聚优秀的科研人员和技术人才。
该中心将负责研发新产品、新技术和新业务模式，并与核心业务部门密切合作，为公司的核心业务提供支持和保障。
3. 搭建协同合作机制为了加强内部协作和资源共享，公司将建立协同合作机制。
通过搭建信息共享平台和定期召开跨部门会议，促进不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和质量。
4. 加强中层管理团队建设为了更好地推动公司发展，加强中层管理团队建设是关键。
公司将注重培养和选拔优秀的管理人才，提供培训和发展机会，提升中层管理团队的能力和素质，使其能够胜任各自的工作职责。
5. 完善绩效管理体系公司将建立完善的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
战略定位分析(3篇)
第1篇一、引言战略定位是企业在竞争激烈的市场环境中，通过明确自身优势和劣势，准确把握市场机会和威胁，从而在竞争中找到适合自己的发展道路。
本文将从企业内部和外部环境两个方面，对战略定位进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业内部环境分析1. 企业资源分析（1）有形资源：包括企业的资金、设备、技术、土地等。
有形资源是企业发展的物质基础，是企业进行市场竞争的保障。
（2）无形资源：包括企业的品牌、专利、商标、企业文化等。
无形资源是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业实现可持续发展的重要保障。
2. 企业能力分析（1）研发能力：企业研发能力是企业持续创新的关键，关系到企业的产品竞争力。
（2）生产制造能力：企业生产制造能力是企业实现规模化生产、降低成本、提高效率的重要保障。
（3）市场营销能力：企业市场营销能力是企业产品销售的关键，关系到企业的市场份额。
（4）人力资源能力：企业人力资源能力是企业实现战略目标的重要保障，包括人才引进、培训、激励等。
三、企业外部环境分析1. 行业分析（1）行业生命周期：了解行业所处的生命周期阶段，有助于企业制定相应的战略。
（2）行业竞争格局：分析行业内的主要竞争对手，了解其优势和劣势，为企业制定竞争策略提供依据。
（3）行业政策环境：关注国家政策对行业的影响，把握政策导向，为企业发展提供有利条件。
2. 市场分析（1）市场需求：分析市场需求的变化趋势，为企业产品研发和市场营销提供依据。
（2）市场供应：了解市场供应情况，为企业调整生产规模和产品结构提供参考。
（3）消费者行为：研究消费者需求和行为，为企业产品定位和市场营销策略提供支持。
3. 技术分析（1）技术发展趋势：关注行业技术发展趋势，为企业技术创新和产品升级提供方向。
（2）技术壁垒：了解行业技术壁垒，为企业技术创新和产业升级提供保障。
四、战略定位分析1. 确定战略目标根据企业内部和外部环境分析，明确企业的战略目标，如市场份额、盈利能力、品牌知名度等。
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机械科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告2004年8月目录前言 (1)第一章集团愿景使命和目标 (2)1.1.机械院集团愿景 (2)1.2.机械院集团使命 (2)1.3.机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标 (2)第二章集团组织性质定位 (4)2.1.机械院集团未来可能发展模式定义 (4)2.2.三种不同的发展模式各有优缺点 (5)2.3.机械院集团未来可能的发展路径分析 (5)第三章集团管控模式定位 (7)3.1.集团管控模式定位 (7)3.2.集团各下属单位分类和定位 (7)第四章集团功能体系定位 (9)4.1.各功能体系战略和发展定位 (9)4.2.战略分析框架图 (9)前言通过对机械院集团战略规划的前期访谈，产生了六点感触，并得到了六点启示。
第一，机械院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对机械院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；第二，机械院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们的启示是：对机械院集团需要按照产业、科研和行业分类进行战略规划；第三，目前机械院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五，机械院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六，产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。
在感触和启示的基础上，我们进行战略规划报告的撰写。
报告共分为四章，简要内容如下：第1章，进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
第2章，进行集团总体战略定位，明确了机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
第3章，进行集团总体战略定位，明确了机械院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。
第4章，进行集团功能体系定位，明确了。
第一章集团愿景使命和目标本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
1.1. 机械院集团愿景机械院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。
通过赶超来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以世界先进水平尤其是技术水平为目标。
1.2. 机械院集团使命机械院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。
以提升制造类企业的竞争力为己任。
机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
1.3. 机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标机械院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。
技术创新目标是经过5年的发展，成为中国机械装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－1）。
图1－1 院（集团）发展战略阶段目标产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。
集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。
另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。
产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。
中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。
具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。
而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。
结合机械院/集团此次的改制，在机械院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。
同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。
科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。
通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。
同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。
这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。
同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。
行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。
在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。
通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。
第二章集团组织性质定位我们认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
从机械院的历史发展来看，1999年改制为企业后，产业化发展逐步发展，机械院集团中的事业性部分所占比例逐步减小，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79％，而技术服务和科学研究分别占14％和7％，所以可以看出机械院集团当前的主体是企业，未来发展的关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
2.1. 机械院集团未来可能发展模式定义在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式（见表2－1）：靠模式）2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表2－2）。
2.3. 机械院集团未来可能的发展路径分析三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的发展路径。
第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式；第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变；第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政策在近期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位；第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在远期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位。
对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况三个因素进行评估（见表2－3），综合看来，机械院未来走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大。
另外，按照我们总结的转制科研院所发展演进模式，在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。
刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。
这种状态下，需要回到四个关键问题。
国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？依据深入研究，我们对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。
这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。
但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。
而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。
只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。
第三章集团管控模式定位3.1. 集团管控模式定位从管控模式来看，目前的机械院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是机械院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。
一般企业集团的管控模式按照分权和集权可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而机械院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。
我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。
近期通过战略规划管理的加强达到集团对下属公司初步的战略管理状态，远期通过深入的改制工作和股权设计达到深入的战略管理状态。
3.2. 集团各下属单位分类和定位另外，由于集团各二级单位的相对独立性较大，所以近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个比较可行的方式。
所以，需要对机械院集团的二级单位进行分类和定位。
我们从三个维度对各下属单位进行分类和定位（见图3－1）。
纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出发进行评价。
横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。
最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。
图3—1 各下属单位控制力度和重要程度分布图从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到机械院集团的核心层、紧密层和松散层公司，从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。