【运作管理】多元化集团的运作
多元化经营的管理方法及运营实践
多元化经营的管理方法及运营实践多元化经营是指企业在主营业务基础上，通过开发新的产品或进入新的市场领域来实现业务的拓展和增长，以降低风险、提高竞争优势。
在多元化经营中，需要灵活的管理方法和运营实践来确保各业务之间的协调与顺利进行。
以下是一些常见的多元化经营的管理方法及运营实践：1.管理层的有效沟通与决策协调：由于多元化经营涉及多个业务领域，管理层需要保持良好的沟通和信息共享，在决策过程中考虑各业务之间的协调与整合，确保资源的合理配置和最大化利用。
2.完善的组织结构与分工合作机制：多元化经营的企业应建立具有合理层级和清晰职责的组织架构，划分明确的职能部门，建立合理的业务流程和分工合作机制，以提高工作效率和管理效能。
3.共享资源与协同发展：多元化经营中，各业务之间可以共享资源，降低成本，提高效益。
企业可以通过建立共享平台、整合供应链和物流等资源，促使各业务之间的协同发展。
4.建立有效的绩效评估体系：为了确保企业在多元化经营中的各业务均能达到预期目标，需要建立有效的绩效评估体系。
该体系应考虑到不同业务之间的差异性，设定相应的指标和权重，为企业提供明确的目标和考核依据。
5.实施持续的市场调研与竞争情报分析：多元化经营需要企业紧密关注市场变化和竞争动态，及时调整业务战略和运营模式。
因此，企业需要进行持续的市场调研和竞争情报分析，及时掌握市场需求和潜在机会，并进行相应的业务调整和创新。
6.建立良好的企业文化和价值观：多元化经营需要企业拥有开放、创新、合作的企业文化和价值观。
通过建立鼓励创新和跨界合作的文化氛围，可以激发员工的创造力和合作意愿，提高组织的创新能力和综合竞争力。
7.强化供应链管理：多元化经营中，企业的供应链管理尤为重要。
通过建立稳定可靠的供应链合作伙伴关系，建立高效的供应链协调机制，加强物流、库存和运输管理，能够提高产品品质、降低成本，并实现更快速的市场响应。
多元化运营方案
多元化运营方案引言随着市场的竞争愈发激烈，企业需要不断创新并采用多元化的运营模式来应对挑战，以保持竞争力和长期发展。
本文将讨论多元化运营方案，并提出一系列实践性建议，以帮助企业在多元化的环境中取得成功。
一、多元化运营的背景与意义1.市场环境随着全球化的发展，市场竞争日益激烈，企业需要面对多样化的挑战和机会。
传统的单一产品或服务无法满足多元化的消费需求，因此多元化运营成为企业的必然选择。
2.意义多元化运营旨在通过整合和创新，满足不同消费群体的需求，拓展市场空间，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
因此，多元化运营对企业的发展至关重要。
二、多元化运营的内容和方法1.内容多元化运营包括产品、市场、渠道、资金等多方面的多样化运作。
通过不同的产品组合、开拓新市场、拓展销售渠道等方式，实现多元化运营。
2.方法多元化运营的方法包括产品多样化、投资并购、跨界融合、品牌联盟等方式。
通过多种方式的组合和创新，实现多元化运营的目标。
三、多元化运营的实施策略1.产品多样化通过产品的多样化，满足不同群体的需求。
可以采取研发新产品、改良现有产品、合作开发产品等方式，提供更多元化的选择。
2.市场多元化开拓新市场，开发不同地区、不同消费群体的市场。
通过市场调研、产品定位、推广营销等方式，实现市场多元化。
3.渠道多元化拓展销售渠道，实现多元化销售。
包括线上线下、自有渠道、合作渠道、跨界营销等方式，提高销售渠道的多样性。
4.资金多元化通过多元化投资、合作融资等方式，实现资金的多元化运作。
可以降低风险，提高资金利用效率。
5.人才多元化引进不同类型的人才，不同背景的团队成员，提高企业的创新能力和竞争力。
四、多元化运营案例分析1.苹果公司苹果公司通过产品多样化策略，推出iPhone、iPad、Macbook等多款产品，满足不同消费群体的需求。
同时通过开发App Store等线上销售渠道，拓展了销售渠道的多元化。
2.阿里巴巴阿里巴巴通过多元化投资、合作融资等方式，实现了资金的多元化运作。
多元化集团公司运营资金管理问题研究
多元化集团公司运营资金管理问题研究作者：雷霖来源：《经营者》 2020年第13期雷霖摘要加强对运营资金的管控，是多元化集团公司内部控制中非常重要的环节。
通过制定有效的措施，不仅可以掌握公司运营资金的流动情况，还可以起到减少成本的作用，使集团公司的效益向更好的方向发展。
本文详细地指出集团公司运营资金管理过程中常见的问题及其解决策略。
关键词多元化集团公司运营资金财务管理一、引言对多元化集团公司而言，任何子公司的经济活动都会涉及其整体运营资金，若不集中管控，会对其整体运营资金产生负面的影响。
因此，多元化集团公司应对其运营资金加以重视，这必须建立在综合考虑每个子公司的实际情况的基础上。
干涉运营资金的管理，可以保证集团公司运营资金的流动安全性。
对子公司的运营资金进行集中的调节控制，可以实现对基团公司资金的最大化利用。
二、内部运营资金的管理现状（一）运营资金管理存在违规现象为了对子公司的运营资金进行管理，多元化集团公司需要掌控其资金的运转和使用情况，以保证资金的安全。
就当前来说，部分多元化集团公司的子公司的业务和运作方式都有所差异，不可一概而论，对其运营资金的管理方案也需要“百花齐放”。
对子公司资金的管理是由集团总财务部门具体实施的，然而具体落实时，由于个人利益等因素，常存在公款私用和牺牲公司利益为个人牟利等现象。
（二）管理方式老旧随着科学技术的快速发展，为了提高管理和办事效率，信息技术被运用到多元化集团公司的财务管控中。
其中，以EPR技术的使用最广泛，通常被应用在管理采购、库房、生产和销售方面的相关事宜上，并没有得到全面的实施。
虽然电子科技的引入可以提升资金的管理效率，但大体来说，许多企业依旧采用传统的管理方式。
出现这一现象的主要原因是目前电子科技的高风险性，企业财务信息的安全性无法得到保障，使得电子科技无法被大规模应用。
目前，子公司定期提交其财务报表是主要的财务管理方式，子公司的资金与母公司没有直接联系，而是间接通过财务数据等资料来呈现，电子科技化不足的现象普遍存在。
多元化经营管理制度
多元化经营管理制度第一章总则第一条本制度是为了规范企业的多元化经营管理，提高企业管理效率和经营业绩，确保企业可连续发展而订立的。
第二条多元化经营是指企业在其主营业务基础上，通过拓展新业务领域、扩大市场份额、跨行业合作等方式实现多元化经营。
企业内部各部门及全体员工应乐观推行多元化经营战略，并依照本制度的要求进行管理和操作。
第二章组织架构第三条企业应建立多元化经营管理组织架构，包含高层决策机构、业务拓展部门和运营管理部门。
高层决策机构负责订立多元化经营战略和决策，业务拓展部门负责开拓新业务领域和市场，运营管理部门负责对多元化业务进行运营管理。
第四条高层决策机构由企业负责人和相关部门主管构成，决策机构应定期召开会议，研究并订立多元化经营的战略规划、目标和政策。
第五条业务拓展部门的职责包含市场调研、业务拓展计划订立、合作伙伴选择和谈判等工作。
业务拓展部门应与高层决策机构保持紧密联系，及时供应业务发展的情况和问题。
第六条运营管理部门负责对多元化业务进行日常运营管理，包含订立运营计划、实施业务运营、进行绩效考核和风险管理等工作。
运营管理部门应与高层决策机构和业务拓展部门协同工作，保证多元化业务的顺利运营。
第三章多元化经营决策第七条多元化经营决策应当符合企业的发展战略，经过充分论证和风险评估，确保决策的合理性和可行性。
第八条多元化经营决策应当明确投资规模、时间节点和预期效益，订立认真的实施计划，并与相关部门进行充分沟通和协调。
第九条多元化经营决策需要进行风险评估，包含市场风险、技术风险、财务风险等方面。
对于高风险项目，应进行特地论证和风险掌控，确保企业利益最大化。
第四章业务拓展第十条业务拓展部门应定期进行市场调研，了解行业动态和市场需求，为多元化经营供应决策依据。
第十一条业务拓展部门应订立认真的业务拓展计划，包含目标市场、目标客户、销售策略和预算等，确保业务拓展的有序进行。
第十二条业务拓展部门应建立合作伙伴网络，与其他企业或机构开展战略合作，共同开拓市场。
技术型多元化企业集团
技术型多元化企业集团简介本文档旨在介绍技术型多元化企业集团的概念和运营模式。
技术型多元化企业集团是指以技术为核心，通过多元化的业务布局和战略投资，实现产业链的延伸和价值链的提升的企业集团。
其特点是以技术创新为动力，通过多元化的业务组合，实现协同效应和风险分散，同时增强竞争优势和盈利能力。
运营模式技术型多元化企业集团的运营模式可以分为以下几个方面：1. 技术创新驱动：技术型多元化企业集团以技术创新为核心驱动力。
通过持续的研发投入和创新实践，不断提升核心技术能力，保持在技术领域的竞争优势。
2. 多元化业务布局：技术型多元化企业集团通过多元化的业务布局实现产业链的延伸和价值链的提升。
通过战略投资、收购合并等方式，进入相关领域的上下游，形成互补和协同效应。
3. 风险分散和盈利能力增强：技术型多元化企业集团通过多元化业务组合实现风险的分散。
不同业务之间的互补性和关联性，可以减少单一业务的风险，提高整体盈利能力。
4. 协同效应的实现：技术型多元化企业集团通过协同效应实现更高的价值创造。
不同业务之间的资源共享和协同合作，可以实现资源优化配置和业务能力互补，提升整体竞争力。
5. 市场导向和战略导向：技术型多元化企业集团在业务发展中注重市场导向和战略导向。
根据市场需求和行业趋势，制定相应的发展战略和业务规划，确保企业集团的可持续发展。
总结技术型多元化企业集团以技术创新为动力，通过多元化的业务布局和战略投资实现产业链延伸和价值链提升。
通过风险分散和协同效应，增强竞争优势和盈利能力。
市场导向和战略导向是其发展的重要指导原则。
技术型多元化企业集团在当前经济环境中具有重要市场竞争力和发展潜力。
多元化经营集团管控系统构建方案
（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力集团管理控制的主体无疑是集团总部。
认为很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。
打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。
我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。
这些定位主要是明确总部的“权力”。
集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资谁拥有企业谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。
但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。
而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。
为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。
我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。
这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。
总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。
（二）理清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。
多元化集团管理模式的深入研究(ppt 70页)
管理和控制，组织效率较高 但是，由于所有子公司都在同一层次上，如果子公司数量过多，必然会造成管理幅度过大
，削弱管理的有效性 U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如
成熟期 很大
官僚性
无官僚性
有官僚的征兆
有官僚作风
很官僚
任务布置
集分权安排
正规化
行政管理强度
内部体系（信 息，预算，计
划等） 横人当权 无书面制度 秘书，无专业
人员 不存在
无
已设置一些职能部门 很多职能部门，任 务划分明确
集权于高层管理
集分权混合
某某现状
有一些制度
管理制度手册
U型模式的缺点 难以进行多元化经营 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性
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母子公司组织体制：U型模式（三）
案例：美国波音公司 波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售
关产品型，在经营上有较大独立性 Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效
应的大型公司结构。Ｍ型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别 是欧美国家大型公司组织形态的主流形式
4
U型结构的典型模式
• U型结构为三个层次
决策层
决策层、职能参谋层和执行层（子公 司或分公司）
多元化经营的管理方法及运营实践
多元化经营的管理方法及运营实践多元化经营是指企业通过加强内部管理、综合运用公司资源、发掘市场机会，将不同领域或行业的业务有机地结合在一起，实现全面、系统、多维度的经营发展。
多元化经营的管理方法和运营实践对企业的发展至关重要。
本篇文章将介绍多元化经营的管理方法及运营实践。
多元化经营的管理方法1. 资源整合多元化经营需要企业综合利用不同业务领域的资源，实现资源的优化配置。
例如，公司可以将自身生产能力与市场需求相衔接，推出新产品以满足消费者需求，同时也可通过收购合适的企业，获得专业的技术和资源，拓展自身的生产线和产品系列。
公司可以将不同的技术和资源有机地结合在一起，开拓新的市场和业务领域。
2. 风险控制多元化经营需要企业面对不同的市场、业务风险。
企业需要建立起完善的风险管理体系，控制风险，降低损失。
例如，公司可以通过产品多样化，降低某一产品线受到市场冲击的风险，又或者考虑多个市场的分布情况，降低业务的地域性风险。
3. 经营战略多元化经营需要企业建立长远的、全面的经营战略，确保多元化经营的成功。
经营战略应该考虑企业在不同业务领域的优势和劣势，同时也应该考虑市场和竞争状况，确定在不同领域的投资重点和资源布局。
除此之外，公司还应该考虑建立有效的组织架构和人才管理体系，形成高效的管理能力和市场竞争力。
多元化经营的运营实践1. 监控绩效企业的多元化经营需要不断进行控制和优化。
对于不同的业务领域，企业应该建立相应的绩效管理指标，及时掌握不同业务领域的运营情况，进行业务调整和资源分配。
同时，不同业务领域的绩效指标也应该相互联系，形成系统化的绩效管理，真正实现全面的经营管理。
2. 建立业务平台多元化经营需要企业建立业务平台，构建不同业务领域之间的合作和交流机制。
例如，公司可以建立工程师和设计师之间的交流平台，促进技术创新和产品创意。
公司还可以通过建立销售信息共享平台，分享市场信息和经验，推动销售业务的合作。
3. 突破创新多元化经营需要企业在不同领域不断突破和创新。
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治理模式 （由弱到强）
合规型治理
符合法规、遵照制度 注重法理规定内运行
价值型治理
保障出资人利益和科学 董事会的均衡
进取型治理
虚化董事会 重大决策上移
控制模式 （由浅到深） 财务型控制
“甩手大掌柜”
战略设计型控制
“抓两头带中间”
战略控制型控制
“抓两头控中间”
操作型控制
“一抓到底”
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1, 多层次带来的损耗 2, 多法人带来的冲突 3，风险屏蔽和放大（速度慢下来更
危险） 4督成本日增 7, 决策,投资,指挥,汇报链条过长
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八，集团化运作的九桩罪
1. 无一体化运作理念，无整体运作文化 2. 只有控股权，没有影响力 3. 人治化操作，忽视运作体系化，制度化建设 4. 总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差 5. 渐变式建设运作体系建设，零敲碎打不成体系 6. 控子不控孙，运作体系无法落地 7. 跨行业,跨地域无力运作 8. 运作针对事中控制多,针对事前事后少 9. 业绩管理弱,效益提升现瓶颈
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第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建
设 第四，集团管控子体系
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一，三维度运作模式设计
运作模式
针对子公司产权与在集团中的战略定位
子公司产权状况：全资，绝对控股，相对控股，合资， 参股 在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财 务型，维持型
获取体 外及额 外利润
宏观 管理
子公司怎么 获取额外利 润，体外利 润
针对子公司所在集团 整体的宏观管理
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治理干预 制度体系输出 内部控制
内部交易体系 价值创造体系 资产与债务重组
七，集团化运作必须作用于集团的优劣势
必须发挥这些核心优势
必须克服这些劣势
1,规模效应(边际利润,学习曲线,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应(关联放大,软实力内化) 5,协同效应(共享,内部交易) 6,结构效应(庇护,多层次利润) 7,资本运作效应－－资本放大，产融结合
• 华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资 协同，政商关系协同，企业文化协同。
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三，新旧集团理念的转变
旧集团理念
新集团理念
1、总部进行出资人管理即可； 2、总部通过在子公司分红获利； 3、总部管住管牢子公司 4、集团的战略是子公司战略加总； 5、派出人员只要本级利益最大化即 可，进行规范的治理运作； 6、总部是一个精简的机构 7、集团重要的是资产；
宏观管理模式 （侧重点不同）
调控型宏观管理
统筹调配集团资源
价值型宏观管理
设计内部交易机制，平衡各方 资源投入与绩效指标
子公司异化，集团化运作（纵+横）
，
再定位 职能减少 职能增加
纵向关系：治理管控，资本输出 横向协调：资源共享，内部交易
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1，一些著名的多元化集团的运作
• GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强 调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强 调透过业务管理系统，6Σ，增长程序，绩效评价使得集团有 序发展。
外部影响力
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五，建立集团化运作的三个维度
面临的三大世界级难题
1，法理问题--母子都是 独立法人，如何管
建立的三个维度
1，针对法理问题—治 理体系构建
2，运作协同问题--子公 司运作过程如何控制
3，外部影响力问题—超 出法理和制度以外， 母公司有何外部影响 力
2，运作协同问题--控制 体系构建
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一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司
单体公司 市场化利润
某集团的子公司 母公司注入利润
协同利润 市场化利润
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二，多元化集团化运作的核心是有机整合
单体的物理整合：个数积累，母做好 出资人，子做好利润中心
投融资，决策，监控与服务中心 控制力中心，宏观调控，价值创造，
•多体的有机整合：母公司异化，
额外权力
额外平台
三个资源整合： 社会资源 子公司资源 产业链，生态 链资源
平台需求发现 平台搭建 平台运作 平台强化
子公司资源整合
额外回报 国家成长红利 区域经济红利 产业增长红利
1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权 2，投资权，支出权，资源配置权 3，内部交易权 4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用
3，外部影响力问题— 宏观管理体系的构建
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六，集团化运作的三个维度的作用机制
保障 利润
治理
子公司董 事会听话 问题
基于出资人参与子公 司治理与决策的法务 体系设计
治理体系主动设计 预埋有利条款 法理理解与应用
获取体 内利润
控制
子公司经理 班子有效落 实董事会决 议
针对子公司经理层所 主导的运营过程的控 制体系
• 李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资， 进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技 产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追 求有节奏的发展。强调母公司在重大决策，战略战略举措上的 作为和子公司的专业化经营作为。
• 复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强 调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一
1、不仅是出资人，还需对进行管控； 2、总部通过组织协同效应获利； 3、总部管出最大价值； 4、集团整体战略决定子公司战略； 5、派出人员必须是总部的利益代言， 还必须要有内部程序； 6、总部必须能履行相应功能； 7、重要的是可复制的管控体系
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四，集团化运作面临的三大世界级难题
1，法理问题--母子都是独立法人，如何管控 2，运作协同问题--子公司运作过程如何协同 3，外部影响力—超出法理和制度以外，母公司有何
多元化集团的运作
新发展，新模式，新思考，新探索
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第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建
设 第四，集团管控子体系
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一，集团成功的终极奥秘
额外认识 国家战略认识 集团战略思考 区域规划解读 产业趋势解读
额外资源
强化控制 力资源 降低进入 壁垒的资 源 抬高经营 壁垒的资 源