基于IPD的研发项目管理(没有废话,全是干货)

内容提要
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
项目管理的基本概念
项目组织结构 项目目标管理 项目需求管理 产品开发流程回顾 项目计划制定 项目计划控制 质量与成本管理
9.
风险管理
10. 项目沟通管理
项目组织形式
职能型组织结构
不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客
户；但减少了重复工作，有专业化的好处。
综合管理
范围管理 时间管理
启动
项目计划编制
工作范围计划 活动定义、排序 活动工期估算
项目计划执行
工作范围定义
总体变更控制
范围变更控制 进度控制
项目收尾
进度表编制
费用管理 资源计划 费用估算 费用预算分配 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 质量计划 组织计划 人员获取 沟通计划 风险识别 风险量化分析 风险应对计划 采购管理 采购计划 询价计划 供应商选择 合同管理 合同收尾 信息发布 项目状况汇报 风险监控 质量保证 团队建设 质量控制 费用控制
与管理层进行沟通：
1. 作出各DCP的日程安排，提交业务计划和建议； 2. 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 3. 及时提供项目的进展情况；
项目经理（LPDT)的角色及职责（续）
管理整个项目小组：
1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计 划互相耦合； 2. 为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划； 3. 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 4. 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各职能部门 的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS； 5. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执 行各类活动 ； 6. 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 7. 跟踪问题直到问题解决； 8. 管理项目更改控制； 9. 确保合法的有调整的需求被满足。
传统项目管理（40年代-80年代） – – 1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method，关键路径 法），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。 1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques,计划评审技术），缩短了2 年工期（计划时间8年）。
现代项目管理（80年代以后） – 项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项 目管理标准。
项目概念
项目(Project)定义
1. 创造唯一的产品或服务的时限性工作。
2. （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性 能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规 定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
项目型组织结构
成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客
户高度负责。
矩阵式组织结构
综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。
职能型组织结构
产品总监
硬件部
软件部
结构室
工程部
测试
质量
工程师1
工程师2 工程师3
工程师1
工程师2 工程师3
工程师1
工程师2 工程师3
工程师1 工程师2
项目与运作
“一切皆项目”？
何为运作(Operation)？
日常工作
显著区别
运作具有连续性和重复性的
列车按时刻运行表运行
项目则是有时限性和唯一性的
某次军用物资的运输
项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，
以满足或超过项目干系人的要求和期望。
二、对职能部门的交付负责
1. 充当与职能部门的桥梁
2. 向职能部门经理汇报项目情况
3. 应用职能部门的策略、工具和标准
项目核心干系人的职责（续）
三、协同外围小组的活动
1. 管理职能部门外围组的项目计划和预算 2. 负责PDT与职能部门间的信息交换 3. 在职能部门内对设计/项目进行评审 4. 向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入
Fra Baidu bibliotek 项目管理过程是重叠的
案例：点钞机
收尾
项目管理九大知识领域
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
工具、技术
项目综合管理
项目干系人的 需求和期望 工具、技术 满足或超过项 目干系人的需 求和期望
人力资源
沟通管理
风险管理
采购管理
九大知识领域和五个过程之间的关系
知识领域 项目管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
Proc
PMT
IPD流程
概念 计划 开发 生命 验证 发布 周期
Dev Mfg Full Mkt Svc SW Fin Dev Mfg Full Proc SW Fin Mkt Svc
PDT
平台与技术的开发
Proc
TDT 一流的子流程 项目管理 需求管理 文档管理 软硬件设计 配置与变更 CBB－重用 质量管理 技术评审 采购/外协管理 管道管理 考评 平衡记分卡（Balanced Scorecard） IPD工具 共用工具（业务，技术）
基于IPD的研发项目管理
2016年11月
1
内容提要
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
项目管理的基本概念
项目组织结构 项目目标管理 项目需求管理 产品开发流程回顾 项目计划制定 项目计划控制 质量与成本管理
9.
风险管理
10. 项目沟通管理
前言-项目管理历史
经验式项目管理（30年代前） – – 1917年Henry L. Gantt发明甘特图 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
•在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组
职能部门(资源部门)经理的职责
支持PDT工作
1. 在预算、质量和时间范围之内，实现对项目的承诺 2. 避免直接控制项目，但提供技术方面的指导和建议 3. 协调跨项目的技术合作
会处于两难困境；员工的职业发展可能受到一定的限
制。
适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复
杂，不需要关键技术人员全职为项目工作，特别是某
个项目需要同时共享某些技术人员时。
研发组织形式比较总结
组织类型
项目特征 项目经理的权力 专职项目人员比例 项目经理 项目经理的头衔 很少或无 完全没有 兼职 项目协调 人/项目负 责人 项目管理行政人员 适用的项目复杂性 兼职 低
核心小组组长和成员有项目权力
和责任；
职能部门经理（资源经理）关注
制造
财务
服务
于建立优秀的部门，而不是项目 的日常决策。
外围组/扩展组
项目经理（LPDT)的角色及职责
领导整个项目小组：
1. 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；
2. 将分配项目职责到PDT核心组成员；
3. 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；
项目成功和失败的主要因素
外部挑战
产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能 的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺 ……
讨论：企业研发项目管理存在的问题
内部问题
项目目标 项目组织 产品开发流程 计划 控制 质量与成本管理 风险管理 ……
项目干系人
发起人 项目经理、项目成员 外围执行组织
客户、用户
其它
约束三角形
质量Q
范围S
成本C
时间T
项目管理五大过程
启动 计划
控制
实施
收尾
启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选 择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏 差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
技术开发部
总工办
市场部
财务部
其他职能部门
结 构 研 究 室
硬 件 研 究 室
软 件 研 究 室
测 试 研 究 室
中 试 研 究 室
PDT1 PDT2
PDT3
矩阵结构的特点
优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经
理可以使各项目目标平衡，避免资源重复。
缺点：团队成员为两个以上主管工作。当有冲突时，
部等），提高产品全流程意识和技能。
3. 项目实践：通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获 取经验。 4. 共同探讨：与一些具有你想学习的技能的项目经理进行 探讨。
项目核心干系人的职责
一、作为PDT核心小组的职能专家
1. 负责职能领域的设计并解决问题 2. 代表职能部门做决策 3. 共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同） 4. 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
工程师3
工程师1 工程师2
工程师3
工程师1
工程师2 工程师3
优点：资源共享，集中专业化使用。
缺点：职能分割，客户响应缓慢，项目成员积极性不高，交流沟通困难。 适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或
需要对变化快速响应的项目。
项目型组织结构
产品总监
项目经理1
项目经理2
项目经理技能构成
成功的项目经理应确保50％的关注点在管理方面
业务才干 •25% (软硬件)开发技能 •15% 市场技能 •15% 项目管理技能 •35% 团队合作技能 •10%
开发15％
市场15％
项目管理35％
业务25％
团队合作10％
如何培养项目经理
1. 理论学习：参加项目经理知识和技能培训。 2. 锻炼：周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造
矩阵型组织结构
总裁
市场总监
产品线总监
总 工
制造总监
产品总监助理
技术管理中心
供应 部长
生产 部长
品质 部长
财务 部长
服务 部长
产品经理
PDT经理
结 构 部
工 艺 部
电 气 部
… …
实 验 室
供 应 部
生 产 部
品 质 部
财 务 部
服 务 部
…
产品经理
…
PDT经理
矩阵型组织结构
研发与行销管理委员会
项目管理部
产品管理VS项目管理
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合 制定细 调整/ & 调整 优 理解 市场 组合 分市场 细分策略 制定市场 优化业 市场 细分 分析 策略及 务计划 计划
产品评审委员会 集成组合管理团队（ IPMT）
市场管理
Dev Mfg Full Mkt Svc SW Fin
项目的例子： ―新产品/新服务的开发项目 ―房地产开发项目 ―大型体育比赛项目或文娱演出项目 ―咨询项目、企业管理变革项目
项目的特征 目的性
具有特定而明确的最终目标
时限性
具有明确的开端和明确的结束，历时有限
以ODM为例说明
唯一性
每个项目只发生一次
合作性
由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现
项目经理3
项目经理4
项目经理5
硬件工程师1 软件工程师2
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
测试工程师3
优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。以市 场/客户为导向。 缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，项目间沟通少。 适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的 项目，不适用于规模小的企业。
问：如果不能提供合格的PDT成员，怎 么办？
项目外围干系人的职责（续）
1. 执行项目计划，完成产品定义、设计、测试等工作（关注于特定的专
业任务，“Just do it”）
2. 向PDT成员和资源部门经理报告项目时间表、预算、风险和开发工 具需求 3. 向PDT成员报告项目交付件状态和出现问题
4. 应PDT的要求参加PDT会议（如需要）
职能型 弱矩阵型 限制较多 0－25％ 兼职 项目协调人 /项目负责 人 兼职
矩阵型
平衡矩阵 低→中 15－60％ 专职 项目经理/项 目主管 兼职 中 强矩阵 中→高 50－95％ 专职 项目经理/企 划经理 兼职/专职
项目型 高→所有 85－100％ 专职 项目经理/ 企划经理 专职 高
案例研讨-通用项目管理部门
这个案例，对我们有什么启示？
矩阵结构的产品开发团队（PDT）（举例）
PDT采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，
保证沟通、协调和决策的高效。
跨部门核心小组
硬件 软件 结构 开发 采购 核心小组组长 质量 协调人 测试 工艺 工装
核心小组组长在不同职能中发挥
直接的、综合性的影响；
组员完全代表相应的职能部门；