电信社会渠道规划与效能提升

浅谈电信的“社会渠道”

对于社会渠道的重要性，我们电信人早已经达成了共识和认可，我们谈社会渠道要有个新的概念，社会渠道不是电信垄断的，要利用社会渠道的力量我们首先应该解决的是如何构建电信的社会渠道，不避讳的说，我们发展社会渠道的真实目的是为了“走捷径”。

近几年中国联通虽然没有中国移动用户多，但是通过近几年苹果机和千元3G手机的推广在一二线城市已经占有一席之地，中联通虽然网络覆盖差、资金也不算雄厚，但是联通的发展速度和3G用户的发展能力是显而易见的，这正是因为与代理商的联手而产生了的共赢效果，经过对代理商们的一段时间的调研，我们发现中国移动社会渠道代理商的优势在于手机的用户群大，推销单产品业务容易被接收，而且移动的渠道体系相对成熟，返利及时并且有专人服务；中国联通的渠道优势是给代理商的提成高，而且话费补贴的周期更为灵活，宣传单往往是为了迷惑对手，真正给用户推销业务时，代理商们都有所谓的“特殊政策”，买高端机的用户代理商基本上首推的是联通的高值套餐；中国电信相对前两者还处于懵懂阶段，软硬件上都还处在完善期，代理商们跟电信合作的目的只有一个，就是“免费开店和免费入驻”。

今天中移动已经成为通讯市场的大哥大，中联通又占有年轻时尚的3G市场，当前我们的社会渠道去跟移动拼规模跟联通拼3G的时候。遍布在大街小巷的手机批发零售商、手机连锁店、手机生产商们掌握着大量的客户源，历经10多年的专业终端销售技巧，城市最中心的门面店，一整套的手机促销员培训

体系和拥有雄厚的资金，这些人是我们盟友而不是敌人。但是盟友是要最求利益的，如果没有利益链条绑着彼此，这个联盟是很脆弱的，处在懵懂期的电信社会渠道首要解决的是构建一个利益链条，这比如何吸纳一个地区的TOP10要重要的多，未来几年如何构建利益链条，增强对代理商的吸引力才是我们社会渠道真正的使命和任务，而佣金结算、门店管理、代理商培训等都将围绕这个链条而延伸出相关的部门。

如何构建利益链条是个比较棘手的课题，我们首先要解决产品的问题，没有好的产品当然没有所谓的利益，终端毕竟是厂家的不是我们电信的，我们的产品是业务，只有生产出好的业务才能吸引更多代理商，才能把电信业务的销售规模推向新的起点，否则我就是给厂商打工了。我们做销售的很清楚一个市场规律，市场上的战斗，终究是产品的战斗，产品讲究的是先入为主，移动做通讯产品最早，是通讯市场的第一，他的用户最多是符合市场规律的；联通做3G产品最早，用户认可联通的3G也是情理之中，厂家为联通生产出的3G智能机也是目前最多的，他们是3G的第一，所以3G用户最多也是符合规律的；我们电信应该顺应这个市场原则，去寻求如何成为业内的第一，很显然去年推出的融合套餐成为了最抢手的通讯产品，我们的宽带业务是业内的第一、ITV 业务新的业务也是第一，这个业务是行业里的两个第一，销售业绩直线上升自然是符合市场规律的，用户当然接收和认可，用户认可了，代理商们自然要向电信靠拢，虽然没有精确的数据上的分析，但是通过我自身的销售经验，我们的智能机和3G用户绝大多数来自于融合套餐的用户，虽然之后移动联通模仿着做了些类似的融合套餐，但是显然没有什么威胁，因为市场的规律是先入为主的。那么这样分析下来，我们本来复杂的事仿佛一下变简单了，一是如何教

会我们的代理商怎么卖融合套餐，二是如何优化融合套擦来吸引更多的用户，这两点显然要比教会代理商怎么卖3G智能机对我们来说更为重要，因为联通移动都有智能机，教会用户如何用智能机的使命虽然是有意义的，但是终究不是我们垄断了3G智能机，从某种程度上说，教用户用智能机的任务应该是联通移动的事，他们比我们接触智能机更早，而且联通几乎所有员工都能通过按揭方式拿到苹果手机，我们大多数销售人员手里不过是个华为8650而已，终端上并没有什么优势。所以我们应该去讨论社会渠道的体系问题了，我们必须建立一套合理的把电信业务推销给代理商的机制，我们应该延伸出新的部门或专人去渠道分类、店面装修、驻店助销、协同管理、业务培训、广告宣传、物料投放、佣金结算等等。

我们先来分析一下当前社会渠道当前存在的问题存在的问题：

我们在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少需要改进的地方。具体体现在以下几个方面：

第一：结构问题：

界定不清：社会渠道没有统一和明确的定义。很多营销单位将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是我们租赁后转包，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，但实体却是我们自有或租凭的，虽然从管理上具有社会渠道的属性，但代理商的入驻往往是“带着终端来，带着终端走”的形势，并没有为提升渠道的价值做什么贡献，甚至不掏一分钱的房租、装修费、柜台费、管理费等等。社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管

理上的盲区。

分类不明：各营销单位对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地区之间也不一致。带来管理、信息共享等多方面的问题。

形象杂乱：社会渠道缺乏统一的VI形象。相对自办渠道来说，社会渠道在VI 方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解。

第二：管理问题：

统一管理，没有重点：较多地区没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。

酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各部酬金设置和使用方式不一致；部分营销单元在营销活动期间为了短期的促量，提高或降低酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。

依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非授权渠道(无门头店)。批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间环节，营销成本没有直接到达渠道末端。

管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。