项目经理管理信息系统的设计与实施

项目经理管理信息系统的设计与实施

郭志庆

浦东新区建设工程交易中心 200127

摘要

论文从从浦东建设市场现状分析入手，提出了项目经理管理信息系统实施的迫切性。从浦东新区建设市场管理署对项目经理的管理现状出发，探讨了项目经理管理信息系统开发的可行性，并针对管理实际和人员状况，确定开发方法。随后分析了建管署针对项目经理执证上岗的管理模式。同时，针对项目经理管理按不同工程招标方式涉及不同环节和不同管理模式的情况，进行管理流程分析。根据软件开发原则对系统进行子系统设计和其它设计。简单介绍了项目经理管理信息系统实施过程中遇到的管理问题和一些配套工作。最后介绍了系统实施后的良好效果，实现了项目经理管理中各主要环节（报名、投标、中标、日常管理）的计算机辅助管理与一定程度上的决策支持。

关键词：项目经理管理，信息系统，流程分析，子系统设计

1、引文

浦东的开发开放为建筑行业提供了良好的发展机遇，每年大规模的固定资产投资量，吸引了区内外和国外众多建设同行进入浦东市场。然而迅速发展的建筑市场给建设市场的管理带来了一定的难度。浦东新区建设市场管理署（以下简称建管署）以项目经理管理为抓手，在浦东工程建设中实行项目经理持证上岗制度。严格市场准入，从源头上遏制项目经理无证上岗、多头挂靠的现象。同时，通过把项目经理资格、业绩与项目要求挂钩，来确保工程质量和施工安全。

这项制度在实施过程中遇到了一定的管理问题。企业为了满足投标资格中项目经理的资格要求，将一个项目经理在几个工程上重复报名、投标、承建。而浦东新区建设项目多，涉及非本区施工企业多，现有的管理人员很难按要求把关。另外，项目经理的业绩和奖惩情况信息也很难从众多的书面资料中查询出来。执法检查部门在施工现场检查时，则需花费很多时间调用资料核对项目经理情况。

为了解决这些问题，建立一个基于局域网，供各个业务科室共同把关的项目经理管理信息系统，就迫在眉睫了。

2、系统开发方案的确定

2．1 问题识别

项目经理管理信息系统并不是一个独立的系统。建管署自1995年建立署内部局域网后，根据管理需要，开发了包括“施工企业管理”、“项目报建”、“项目招投标”、“项目查处”等模块在内的一套较为完整的应用软件。1998年起，全市范围内实行项目IC卡和企业IC卡管理，积累了大量项目信息和企业信息。此次系统开发需要利用原网络系统和基础数据。要实现的主要目的有二：一是实现建管署内部各科室对项目经理承接项目联合把关，原则上实行一个项目经理同一时间只参与一个项目的报名、投标和承建，并逐步从住宅和重

大项目扩展到所有项目。二是由企业管理部门记录项目经理的业绩和奖惩情况，为招投标管理部门选择项目经理提供依据；同时因将项目经理情况与项目情况挂钩，可供执法检查部门在施工现场检查时核对。

2.2 可行性分析

任何一个管理信息系统的开发必须具有一定的科学管理工作基础。概括来说，企业的管理工作必须达到以下要求：

1、管理工作的程序化，各部门都有相应的作业流程。

2、管理业务的标准化，各部门都有相应的作业规范。

3、报表文件的统一化，固定的内容、周期、格式。

4、数据资料的完善化和代码化。

建管署较早开展信息化管理，并形成了与之配套的管理模式。项目经理的管理虽然之前没有统一的管理信息系统，但各业务科室根据项目管理、企业管理的要求，收集项目经理信息，需要时相互查询调用。此次系统开发，符合各科室的管理需要，得到了各业务科室的积极配合。同时建管署一把手亲自主持，设置信息管理机构，从组织上保证信息管理工作的地位，并从资金、人员上提供支持。系统的开发由信息科协同有丰富经验的专业软件公司进行，技术上也有了保障。

2.3 确定开发方法

项目经理管理过程涉及的问题多，影响因素复杂，各管理部门各司其职。作为计算机辅助管理系统，要想在一开始就将问题定义得准确、恰当、适用于各部门的管理工作要求是不太可能的，因而系统在开发模型上不能直接采用瀑布模型，而应当根据项目经理管理的特点，提取出主要问题进行系统开发，待系统进入实践运行后再进一步进行改进和完善。而由于有开发经验并了解署业务管理状况的署信息管理人员参与系统开发工作，原型法的实行有了一定可能。经分析软件开发的模型方法和此次项目开发的特点，我们决定借鉴瀑布模型和快速原型化开发方法的优点，形成简化瀑布型流程、扩大原型化规模的开发方法，从而使得系统开发既切合实际又留有改进余地。而面向对象的程序设计语言也为实现上述开发设计方法提供了可能。

3、系统分析

3.1按管理部门进行流程分析

从项目经理管理来看，涉及到招投标管理科、企业管理科、执法查处科、信息服务科4个科室。在新建住宅工程和重大工程招标过程中，企业投标须指定符合资质要求的项目经理，并且该项目经理原则上没有负责其他工程的建设。从管理角度将根据项目不同招标方式对项目经理进行把关，各业务部门承担不同管理任务。具体管理流程如图所示：

3.2

目经理纳入执证上岗的范畴中去。一旦需要审核项目经理信息，则按招标方式分三种情况处理：

1、公开招标项目需要经过“报名登记”——>“投标登记”——>“中标登记”三个阶段。首先，在“上海市建设工程（施工）公开招标信息”的“报名条件”中加入项目经理资质条件，并流转到信息服务科，供信息服务科接受报名时审核并录入，该项目经理处于“报名”状态。然后根据抽签情况和投标情况确定是否进入投标阶段和中标阶段。

2、邀请招标项目需要经过“投标登记”——>“中标登记”两个阶段。在“上海市建设工程（施工）邀请招标信息”的“投标条件”中加入项目经理资质条件，并流转到信息服务科，供信息服务科接受投标时把关。在审核通过后无误后由项目经办人将投标项目经理信息录入系统。该项目经理处于“投标”状态。然后根据投标情况确定是否进入中标阶段。

3、直接发包项目只需经过“中标登记”这个阶段。由招投标管理人员负责经办项目的项目经理进行审核并录入。该项目经理处于“中标”状态即“项目在建”状态。

以上三种方式对项目经理的审核要求是原则上项目经理处于“报名”状态、“投标”状态或“中标”状态的任何一种，都不能通过上述审核，除非该项目经理得到特批。并且一个项目由前一阶段进入后一阶段，项目经理前一阶段的状态自动取消，即释放未投标或未中标项目经理，使之有资格参与其他项目的承建。

一个项目进入中标状态之后，项目经理的管理被纳入企业管理科的日常管理。企业管理科负责承建项目经理人员的中途变更；项目经理信息的变更；分包项目经理登记；项目完工后注销项目，释放项目经理；根据建设部有关项目经理资质规定，对优秀项目经理给予特批编号，允许其承接不超越范围的第二个项目。

执法查处科在检查工地前可以事先了解该项目情况和项目经理情况，在现场检查时做到有的放矢。

具体信息流程分析略。

4、系统设计

4.1子系统设计

根据子系统划分五条原则：最大最小原则、数据完整性原则、功能完备性原则、灵活性和适应性原则、兼顾性原则，我们将系统分为三个子系统，即：

1、公开报名管理子系统。信息服务科接受公开报名时对项目经理进行审核，并录入信息；

2、招投标管理子系统。招投标管理科投标登记和中标登记时审核项目经理，并录入信息；

3、日常管理子系统。企业管理科对项目经理进行日常管理。通过设置权限，可供执法查处科查询相关信息。

4.2 其它设计

系统设计时应综合考一些问题：如网络拓扑方案、设备选用方案、系统编码方案、安全措施方案、数据库设计等，限于篇幅，本文一一列举。

5、系统实现

编码设计语言上，以Visual Basic开发语言为主，后台数据库选用SQL Server,以中文Windows环境作