如何打造高绩效团队(余世维)

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余世维《如何打造高绩效团队》

余世维《如何打造高绩效团队》

余世维《如何打造高绩效团队》余世维《如何打造高绩效团队》2010年11月17日星期三00:06 A.M.进入21世纪,随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加强调发挥团队精神,建立群体共识,快速因应顾客需求,提升工作效率。

那么究竟什么是团队?为什么团队如此盛行?在组建团队的过程中有哪些问题?如何引导和带领不同阶段的团队?怎样培育团队精神?如何打造高绩效的团队?上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。

本课程系统讲授打造高绩效团队的方法和技巧,内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。

同时,本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧:团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。

余世维博士--华人管理教育第一人,哈佛大学企业管理博士后,牛津大学经济学博士后。

曾历任日本航空公司驻台副总裁;美爽爽化妆品驻美副总经理等世界知名公司高管职位。

1999年进入中国管理咨询培训业,凭着实战性极强的培训内容和极高的客户评价,成为备受推崇的管理培训大师。

2005年度"中国十大最具魅力培训师"、"中国企业十大最具魅力咨询师";2007年再次荣获"中国十大领导力专家"。

曾培训的客户主要有:日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、ABB、APP、贝尔、华瑞制药、日本制药、三得利、百联集团、中国电信、移动、联通、摩托罗拉、海尔集团、海信集团、蒙牛乳业、宝钢集团、中央电视台等多家著名企业。

余博士于2007年成立名仕领袖学院,并亲自担任院长;他把自己多年来的管理理论和实践经验通过"案例+思考+检讨+实操方法"的授课模式,通过公开课与课程包,分享给中国众多在商海中拼搏的经理人;为了更好的帮助中国成长型企业做强做久,余博士立项研发了《常青树工程》,这将大大加快成长型企业的前进步伐。

余世维打造高绩效团队

余世维打造高绩效团队

01
明确选拔标准,包括绩效、潜力、价值观等方面,确保选拔出
具备高潜力的人才。
制定个性化培养计划
02
针对不同层级和岗位的人才,制定个性化的培养计划,包括培
训课程、实践机会、导师制度等。
激励与保留策略
03
为人才提供具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发
展机会,以激励其持续发挥潜力并实现个人价值。
07 总结回顾与未来展望
余世维打造高绩效团队
目录
• 团队概念与重要性 • 领导力与团队管理 • 沟通技巧与协作能力提升 • 目标设定与执行力强化 • 激励机制与员工士气提升 • 培训发展与人才梯队建设 • 总结回顾与未来展望
01 团队概念与重要性
团队定义及特点
团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意 为共同的目标而努力的互补性成员组成的群体,通过相互的沟通、信任、合作和 承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩 效。
鼓励员工之间、员工与领导之间的 积极沟通,及时解决问题和矛盾,
增强团队凝聚力。
B
C
D
打造学习型团队
鼓励团队成员不断学习新知识、新技能, 提升个人素质和能力,为团队发展注入活 力。
关注员工心理健康
提供心理咨询服务,帮助员工缓解工作压 力和负面情绪,保持积极向上的心态。
06 培训发展与人才梯队建设
员工培训需求分析
提升整体绩效
通过团队建设,可以激发团队 成员的潜力,提高工作积极性 和效率,从而提升整体绩效。
增强凝聚力
团队建设有助于增强团队成员 之间的凝聚力和归属感,形成 积极向上的团队氛围。
促进协同合作
团队建设可以促进团队成员之间 的协同合作,打破部门壁垒,实 现跨部门、跨层级的协同工作。

打造高绩效团队

打造高绩效团队

2.内容分享 第二章
团队的三要素
第三要素 团队的协作性
要从生活和工作中培养员工的协作精神,要让团队成员工 之间做到不推诿、不撤后腿、远离英雄主义、不强调个人 奖金、不隐藏信息。
不要眼中只有超级巨星,要淡化他们的贡献, 从而获得团队的凝聚力。
——余世维管理语录
2.内容分享 第三章
冲突和原则
第一节 冲突与绩效
打造高绩效团队
余世维
分享人:刘斌
目录
1.作者简介
余世维, 美国佛州诺瓦大学公共决策博 士、美国哈佛大学企业管理博士后、英 国牛· 津大学国际经济博士后等世界多所 著名大学客座教授。是目前中国最受欢 迎的实战型管理培训专家华人最权威、 最资深的实战型培训专家之一。曾任日 本航空公司台区副总经理,美爽爽·雅思 兰黛化妆品公司驻美副总经理,泰华土 地开发公司(泰国)总经理,美国富顿集 团中国总经理、美国雅黛公司副总裁等 职位。现任上海慧泉企业管理咨询有限 公司董事、总经理,美国富顿集团中国 总经理、海优仕企业管理咨询有限公司 首席顾问、中国GMC总裁论坛特邀讲师。
打造高绩效团队
第三节 学习 团队精神是从家庭伦理教育、学校纪律教育、企业规章约 束、社会的秩序要求一步一步学出来的 。
第四节 企业文化 企业文化是通过三个阶段逐渐积累起来的,从共有价值观 转化成大家每天行动的方式,它一般分为两个层次一般文 化和核心文化。企业文化是一个公司发展、团队精神、学 习创新的基石。
第三六章 冲打突造和高原绩则效团队 第一节 冲什突么与是绩团效 队激励 第二节 处团理队冲激突励的原基则本步骤和方法
第三节 团队激励的工具
2.内容分享 第一章
团队的概念
1 什么是团队
团队是由员工和管理层组成的一个团体,该团 体合理利用每一个成员的知识和技能齐心协力自

打造高绩效团队的方法(优秀4篇)

打造高绩效团队的方法(优秀4篇)

打造高绩效团队的方法(优秀4篇)学习余世维博士《打造高绩效团队》后,对此感悟颇深,给了我一个全新的诠释,现将有些感想付诸笔端,与同学们分享。

一个团队要做到高绩效,首先这个团队的员工要具备自主性,做到心中有团队。

高绩效团队强调一种主动精神,没有人要求和胁迫。

心中有团队的人是不分年龄大小,资质深浅的。

雷锋曾说过一句话:“一滴水只有放在大海里才不会干涸,一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。

团队里的每个人要有自动自发的精神,团队要想方设法调动起职工的积极性,变“要我做”为“我要做”,那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。

如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情,每个人对待工作都追求一个最好的效果,那么就没有完成不好的工作,就没有解决不了的问题,也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。

团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。

如果大家都能做到这一点,工作就不会有盲区、疏忽,就不会有沟通不了的问题,更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。

俗话说:三个臭皮匠,抵上一个诸葛亮,一个人的能力、精力是有限的,而大家共同的智慧则是无可估量的,主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机,以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。

其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处,反思自身及本部门的工作还存在着什么问题,任何问题都没有标准答案,部门领导的答案也不一定是最佳的答案,这时就要集思广益,从中选出大家公认的方案,只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

最后做为一个团队要有协作性。

只要是工作就没有孤立性,就必须有内部客户与外部客户,换言之就必须与人交往。

要加强互助﹑协作和支持,必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。

一个团队如果不团结协作,工作高效就是纸上谈兵。

所以我们要树立“大局意识”,由集团公司到属下的公司项目部,进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影,任何一个团队都应该有自己的精神,正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作;才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶;才能在面对四川大地震时中国人民万众一心,众志成城,共度难关;才能化灾难为温暖,演绎出一幕幕感人肺腑的故事。

打造高绩效团队培训心得

打造高绩效团队培训心得

打造高绩效团队培训心得一、机会教育余世维分享了一个换水的机会教育。

小胡去喝水,一般是打一杯水走开,但是这次她在饮水机旁喝水,后来小张也过来打水,发现没有水了,小胡喝的是最后一杯水,她不走的原因是她很幸运想看谁倒霉喝不到水。

于是,余世维观察到后,马上要小胡去搬一桶水换上,并规定以后谁喝到最后一杯水,谁负责换一桶水。

从这个简单的换水案例中,不难看出改善的机会无处不在,而且余世维制定的规定非常简单却合理,保证了及时换水。

在日常管理中,类似的案例不胜枚举,大多管理者视而不见,或者临时安排换水,没有从根本上去改善形成制度化。

在面对下属发生错误时,也不能随时随地的指正,帮助下属改善与提升。

更重要的是,从小的管理改善中培训下属的思维意识,解决问题的思维意识。

二、用心解决客户的问题余世维举例中国移动我能的形象宣传,在地下车库没有信号怎么办?手机忘记带放在家里怎么办?中国移动都能为我们解决问题。

这个案例体现一种服务意识,就是站在用户的角度去帮助解决问题。

只要用户有需求,只要用户不方便,只要用户不舒服,都是要用心去改善的,而且要主动去改善,即使在餐厅大厅用1.5平米设一个洗手池这个的细节都体现用心度。

我又反思,我们的后勤服务非常之差,太多问题、太多细节、太多不合理不去关注,不去解决,非要等到投诉采取行动,而且非常不情愿,根源是没有服务意识,没有改善意识,没有用心做事。

如果我们都想把事情做好,完全可以站在员工的位置用心观察,静心思考,主动去改善服务,让员工满意,就会有完全不同的结果。

三、改善方法在培训中,余世维老师也教了一些好的方法:比如:每个干部每个月都要有一项流程改善建议,现在管理部要求每个科室每周一项改善提案,也算上管理同心。

比如:新知摄取量,企业信息部门有责任为企业、员工收集产业信息,然后进行传阅;我们现在有微信,也起到传播分享信息的作用,但是还有很大的提升空间,不仅传播生活知识,还有要传递产业、行业等动态,以及对员工意识能力有意义的咨询。

打造高绩效团队

打造高绩效团队

• • • •
远离个人英雄主义 不强调个人奖金 不隐藏信息, 要设计科学合理的薪酬体制。--余的语录
如何培养团队的自主性
• 厘清你的“授权范围”和员工的“有效操 作空间” • 重申员工可以自主处理的权限并书面化 • 确认中员工知道各项工作的“优先顺序” • 和员工共同讨论授权范围的扩张与缩减 • 随时提醒员工未能自动自发的地方 ---案例:最后一杯水(机会教育)
第二节 团队的思考性
一、要善用思考性解决问题 案例:中国移动—我能。用心去解决客户的 问题。 认真做事,才能把事做对。用心做事才把事 做好。---余世维管理语录 不管什么事情,只要用心去想,就一定可以 想得到。 案例:1、飞机起飞前的电话。2、洗手台的 位置。
• 3、 在生活中培养团队精神 • 问候:只要有人、只要有上级、同级、客 人 • 用餐:体现一种规矩、一种伦理 • 案例:坐在哪个位置 • 自已的员工,不要到外面去被人教育,我 们要在公司内部教育好 • 不推委:被批评、指责时不常提手下或同 伴的名字;遇到事情先要主动承认自已的 错误,先检讨自已的过错、责任; • 不扯后腿:如果我们没有本事去帮助别人, 那至少也不在去扯别人的后腿。 坚决制止扯自已人后的腿行为,以减少内耗。 ---余世维管理语录
第一节 团队的自主性
• 自主性的内涵:形成团队的第一内前提是 自主性。案例:《这是你的船》(this your ship)、“这是我的公司”。 • 自主性的重要性: 如果你让你的员工记住并说出“这是我 的公司”,那么你一定能够打败其他竞争 对手。 员工能否主动说出“这是我的公司”,是判 断一个公司是否是团队的一个标准。案例: 1、忙碌的日韩籍空姐、2、发呆的餐厅服 员。
• 2、定期检查每个人的“新知摄取量” “input and output” 有输入才有输出。 员工的学习完成由两方面:一是自已学习, 二是公司帮助学习,不断提供新信息给员 学习。 日本的竞争情报,成功的关键在于他们做 事的谨慎和收集信息的用心,非常值得学 习。

打造高绩效团队心得体会(通用7篇)

打造高绩效团队心得体会(通用7篇)

打造高绩效团队心得体会(通用7篇)打造高绩效团队篇1余世维博士,一个我们耳边不陌生的名字,美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后、美国佛州诺瓦大学公共决策博士……似乎到哪里都能听到关于他的积极评价,终于有幸听到了他的真人讲座:“如何打造高绩效团队”,虽然只有短短的几个小时,但却像有一股暖流注入我的血液,让我热血沸腾,久久不能平静。

培训中首先提到的概念就是“团队”,我们天天讲“团队”,那么什么是“团队”? “团队”:即每个员工都能自动自发地思考、行动,并学会与人合作的团体。

余世维还给出了“团队”相对于群体而言的几个特性:分别是自主性、思考性、协作性三点。

下面结合这三点我将具体的谈一下我的心得体会:一:自主性。

在日常的工作中“自主性”的最直接的体现是:我们有没有主动的回报,有没有主动的沟通,有没有主动的关切。

高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”,它强调是一种主动精神,没有人要求和强迫,自己认识到应该如此,并出色地完成自己的工作,就是一种可以帮助你扫平挫折的积极向上的人生态度。

领导不在身边却更加卖力工作的人,将会获得更多的奖赏,才会更容易达到成功的巅峰。

最严格的表现标准应该是自己设定的,如果你对自己的要求比领导的要求更高,那么就无需担心会不会失去工作。

这个世上没有完人,一件事不可能什么人都能做,一个人也不可能什么事都做不了。

如何培养下属的自主性,我个人觉得最主要的就是一个责任心的培养问题,一个有责任心的人,给他一个合适的岗位,明确相关的工作内容或任务,告诉他想要达到的目标效果。

然后适当的放权和控制,他们一定会想尽一切办法更有效的完成自己的工作。

总之,最重要的就是信任和激励才是培养下属自主性的关键因素。

二:思考性。

意思就是:我自己会不会注意问题,发现问题,分析问题和解决问题。

现在很多人都是这个概念:反正我就是一打工的,领导说了的,安排了的,我们就去做,领导说怎么做我们就怎么做,领导怎么安排我们就怎么做。

如何打造高绩效团队经验分享

如何打造高绩效团队经验分享

如何打造高绩效团队经验分享如何打造高绩效团队经验分享?打造高绩效团队是余世维博士主讲的课程包,每一个模块都实现了案例+思考+检讨+实操方法的授课模式,所以团队文化的建立,需要主管领导的引导和推进,身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。

如何打造高绩效团队经验分享第一,明确团队目标,制定行动计划一个优秀的团队,必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。

因此,团队成立之初,必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。

比如管理咨询公司与客户签订合同后,根据客户的需求组建项目团队,制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题,并顺利回收咨询服务项目款。

在此目标基础上,团队需进一步制定团队的工作计划和目标,明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果,设计关键节点以利于项目整体的把控。

第二,界定成员职责目标明确后,确定团队的主要负责人,全权负责相应工作的计划与组织实施,对团队集体负责。

根据目标确定团队的主要工作职责,然后将每项职责细化并分解落实到每个成员,进一步理顺每个成员的主要工作职责,要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献,并使大家明白每项工作具体由谁负责,这样就从某种程度上避免了偷懒。

第三,建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度,建立合适的团队管理制度,是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。

具体讲,在团队运作过程中,主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。

第四,实施团队考核,坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后,关键是要执行,如果执行力偏弱,再好的制度也会形同虚设。

因此,在团队运作过程中,要严格执行绩效考核制度,根据团队业绩的考核进行赏罚,通过绩效考核制度导航团队前进。

某家电视台的一个栏目组的负责人,没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核,栏目人员的收入分配差别不明显,导致高绩效的员工积极性降低,低绩效的员工混天撩日,制作的片子错误多、水平低,经常受到台领导的批评。

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如何打造高绩效团队
为什么难有团队精神
今天探讨的话题是打造高绩效团队。

在管理学上,一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。

其实,团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的,特别是日本和韩国,他们觉得这是家教,在家里就应该养成的。

今天我们在这里提这个话题,一个明显的特征就是我们年龄都大了,但关于团队的思考并不比别人做得好。

我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明,然后就会跟上一句“中国人很不团结”。

不是有人这样形容中国人吗,“单个人是条龙,合在一起像条虫”,这句话虽过于尖刻,但这就是中国人留给别人的印象,虽然这句话有失偏颇,不过中国人的团队意识只存在五伦(君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友)之内,除此之外很难找到。

现在有一本关于团队的书很盛行,叫《这是你的船》。

在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前,整个舰队死气沉沉,士气低糜,但在阿伯拉肖夫的领导下,用了两年时间,把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。

有人就问他,迈克,你是如何改变的?迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员:这是你的船!这句话成了全体船员团结一致的精神理念。

在座的各位,你们有没有告诉你的员工,“这是我们的公司”!坦白地讲,不多!只有你经常灌输一种观念,让员工认同“这是我们的公司”,你的公司才可以打败竞争对手。

这句话讲起来很容易,但做起来会很难。

你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗?如果员工没有拿到奖金,公司领导会不拿薪水吗?公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗?员工受了伤,公司领导就像老板对待自己的孩子那样,给予足够的保障吗?如果这些都做不到,凭什么让你的员工认为这是他的公司?公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工,他们会说那是周总的愿景,那是李总的愿景,因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起,他凭什么相信这是他的公司?
我在上海的公司就是这样管理的,我们的员工如果没有拿到奖金,高级主管是没有薪水的,我们的员工每隔三个月就会分红,员工受了伤,我们公司统统埋单。

五一和春节放假的时候,我们公司每天都有人加班,没有任何人要求他们,都是自动自发的,因为他们觉得这是他的公司。

我们公司每赚10元钱,员工就会有3元钱的分红。

各位,你说他不会把公司当成自己的吗?所以,你要让员工有这种想法,公司的团队精神也就有了。

成为团队的三个条件
怎样才能称得上是一个团队?作为一个团队它要符合三个条件:自主性、思考性和协作性,如果没有这三个条件,我只能说它是一个群体,一个由男人和女人组成的群体。

自主性。

给予员工适当的放权,让他们能自主做事,正常运作。

可以这么说,员工找领导的次数越多,就表明团队的自主性就越差,要让员工在日常工作中,形成主动汇报、主动沟通的习惯。

提高自主性,我给出的参考建议是:
1.理清你的授权范围,掌握他的“有效操作空间”。

2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。

3.按各项工作的重要性排列先后顺序。

4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。

5.提醒他没能自动自发的地方,列出档案细化。

思考性。

许多企业都存在这样一种现象,即领导下达意见,领导做出决策,都是员工依照领导的指挥做事。

长期下去就会导致领导一人思考,一人决策,这就是一个没有思考意识的团队,也容易养成员工的惰性。

作为领导者,要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

关于提高思考性我给出的参考建议是:
1.扩大新知摄取量,通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。

2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失,并提出他的改进意见。

3.模仿他人+优化改良=创新。

4.打破没有必要的习惯和规定(创意思维)。

合作性。

如果没有员工、部门之间的合作,再聪明的点子也没有用,这就是协作。

要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合,这就是成为一个团队的重要特征。

一个公司有两种客户,一个是外部客户,这是大家都明显感觉到的;一个是内部客户,这是大家不以为然的。

其实各水平部门之间也都是客户关系,服务客户也要服务好同级部门,如果连自己人都服务不好,怎么能一天到晚地说服务客户呢?
我给大家举个例子。

北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账,而是在飞机降落的时候,财务人员冲到机场一线,一手拿钱,一手拿凭据盖章,先对这些空姐说:“大家辛苦了,来,开始报账了。

”而其他公司的财务人员呢?我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员,这个票不对,这个票不规范,只会一味地批评,没有一点团队协作精神。

一个团队由于各个部分利益不尽相同,所以就不可避免地会发生冲突。

对于冲突,我觉得不是一棒子打死,控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

对此,我的参考建议是:
1.开会前,对敏感问题先个别沟通。

2.不同的想法或意见可以相互发送参考,但需说明事实依据。

3.经理人要培养自己的人格魅力,才可以抑制冲突的激化。

4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

那么如果冲突已经发生呢?我的建议是:
1.有争议的问题先搁置;做汽车销售的人都明白,如果刚开始就谈价格往往会失败,一般先从车型、排气量等逐步谈起,最后就会水到渠成地谈到价格。

2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。

3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步,把握节奏,逐步展开,关键是找到一个切入点。

4.是麦当劳的名言,即“公司决定的,就是对的。

”因为世界上没有一个公司是完美的,也没有一个公司每一次决定都是正确的,所以一旦公司决定下来,就要毫不犹豫地贯彻下去。

团队沟通的三个方向
沟通的方向,主要有三种,往上沟通、往下沟通和水平沟通。

针对这三个沟通,我觉得存在的障碍是:往上沟通没有胆(识),往下沟通没有心(情),水平沟通没有肺(腑)。

往上沟通。

要尽量给上级作选择题,不要做问答题,时间安排要尽量具体。

选择任何地点都可以沟通,关键是瞅准机会。

另外,不要仅仅只给一个答案,要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析,作为下属,你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。

需要了解情况,如果你做销售经理要了解销售员怎么想,这样才能更好地查清问题。

另外,你如果要求下属做到你想要的结果,要提供方法,然后还要紧盯过程,防止执行走样。

还要接受意见,并给予尝试机会,容忍下属犯错是公司应该支付的成本。

所以,要给他不断尝试的机会,给他锻炼的机会,他才会更快地成长。

水平沟通。

要求主动加体谅、谦让。

比你资历深的员工,你可以尊称他为前辈,这样你会赢得对方的尊重。

平时先提供协助,再要求对方配合。

水平沟通因为牵涉到不同的部门,而且级别平等,所以合作起来要考虑双方的利弊,注意双赢的合作结果
说明: 余世维-如何打造高绩效团队5(02).rm 最后缺失几分钟.。

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